Macro ambiente e microambiente nas alianças estratégicas

FACULDADE MARIO SCHENBERG
MARKETING 4 SEMESTRE
PROF. ORIENTADOR : LAWTON BENATTI
ALUNO: EDILSON BAPTISTA DE OLIVEIRA
ARTIGO: ALIANÇAS ESTRAÉGICAS NAS
PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

Macro ambiente e microambiente nas alianças estratégicas

Em uma aliança estratégica, é preciso observar as condições de ambiente onde vai se dar a união de duas ou mais empresas para serem mais competitiva no mercado. A matriz conceitual, desenvolvida por Clark & Kantrow (1981), para a identificação dos elementos-chaves para a competitividade, permite posicionar a gestão como um dos fatores que busca explicar a vantagem competitiva da empresa, em um determinado setor. A matriz, mostrada a seguir, é resultante da combinação de componentes macroambientais e microempresariais com componentes estruturais e infra-estruturais.

Ao concluir sobre o papel da gestão para a competitividade, reconhecer a sua faceta tecnológica ao lado de sua característica social e humana, assim, o seu desafio para sustentar a competitividade é de poder acompanhar as incertezas do ambiente, absorver e provocar inovações em resposta às necessidades de seus clientes e do mercado, reintegrando, a cada evento, em processos de transformação e mudança, as pessoas que compõem o seu corpo social. Ao concluir sobre o papel da gestão para a competitividade, devemos reconhecer a sua faceta tecnológica ao lado de sua característica social e humana, segundo Drucker (1989, p. 89). "A gestão lida com ações e aplicações e é confirmada pelos resultados que obtém: isto faz dela uma tecnologia; mas lida também com pessoas, seus valores, seu crescimento e desenvolvimento e isto a torna uma ciência humana e moral".

Assim, o seu desafio para sustentar a competitividade é de poder acompanhar as incertezas do ambiente, absorver e provocar inovações em resposta às necessidades de seus clientes e do mercado, reintegrando, a cada evento, em processos de transformação e mudança, as pessoas que compõem o seu corpo social.

Formação de alianças estratégicas

No Brasil, esta estruturação teve uma grande influência, do empreendedorismo que permeia as operações de pequenas e médias empresas, pois leva em sua formação muitas informações do comércio informal visando um crescimento de operações tanto de capital como de consumo. Segundo Castells (1996, p. 57 ), tanto a expansão da produção intensiva em capital quanto a concentração do consumo, podem ser creditadas, em grande parte, as extraordinárias inovações tecnológicas ocorridas nos últimos 25 anos, de modo especial as que se sustentam nas descobertas da microeletrônica e da informática. Estas tecnologias estão na base de profundas transformações que estão lançando a humanidade a um novo patamar de organização socioeconômica e cultural. Como consequência, as empresas necessitam alterar os seus padrões de organização e a aliança estratégica representa uma das formas possíveis dessas mudanças organizacionais. Pois possibilita varias formas de mudanças em seus conceitos, quer seja na área de tecnologia ou no desenvolvimento de produtos.

Assim, as empresas começaram a adotar estratégias globais complexas que pudessem assegurar a manutenção da sua competitividade e/ou proporcionar a conquista de novos 14 mercados. Lorange e Roos (1996, p. 15) sintetizaram essas diferentes estratégias em uma escala que estabelece o grau de integração e de interdependência das modalidades de cooperação entre as empresas, variando desde fusões e aquisições (maior grau) ate transações ocasionais reguladas pelo mercado (menor grau). Por consequência, o fenômeno da cooperação entre empresas tem despertado grande interesse na comunidade acadêmica e nos meios empresariais, circunstancia que e visível na popularidade crescente das alianças estratégicas.

As alianças estratégicas em suas diversas formas de cooperação parecem ser, cada vez mais, uma opção recorrente, situação que acaba por se refletir em um numero cada vez maior de estudos sobre o tema Entretanto, independentemente da forma escolhida, os objetivos da formação de alianças estratégicas estão sempre relacionados a criação de valor para os acionistas das empresas participantes.

Assim, com o propósito de investigar este fenômeno, inúmeras pesquisas foram conduzidas com o objetivo de buscar relacionar o processo de formação de alianças estratégicas com a criação de valor para as empresas participantes. Entretanto, ainda nota-se uma grande lacuna na existência de pesquisas relevantes, de natureza quantitativa, realizadas no Brasil, que relacionem a formação de alianças com a criação de valor, no âmbito da realidade do mercado brasileiro de capitais.

Inúmeros são os motivos que levam as empresas a optar pela formação de alianças estratégicas. De acordo com Lewis (1992) duas forças embasam a formação das alianças estratégicas: 1) o progresso tecnológico e; 2) a globalização dos mercados. Na ótica desse autor, a tecnologia está transformando o mundo de maneira implacável. Testemunha-se avanços que resultam na criação de novos elos sociais, que aproximam culturas, e que requerem das empresas recursos extras para o seu desenvolvimento.

A decisão de trabalhar de maneira cooperativa e encontrar um parceiro para uma relação ganha-ganha de longo prazo é essencial para a redução dos riscos dos empreendimentos. A redução dos riscos aliada à necessidade das empresas de se manterem competitivas é, atualmente, um dos principais motivadores das alianças SCHUCK (2002). O crescente destaque à cooperação, no entanto, não se restringe a fatores como alta tecnologia ou a empresas globais. Destaca-se o exemplo de empresas locais que, mesmo sem concorrência internacional, reconhecem a exigência de menores de custos e qualidade por parte dos clientes e fornecedores que muitas vezes competem em mercados globais. Mesmo para estas empresas locais, os pressupostos da cooperação não podem ser deixados de lado. HOFFMANN; SCHLOSSER,( 2001, p. 86).

A globalização dos mercados e a tecnologia são, muito provavelmente, as razões que impulsionam o desenvolvimento de alianças (NIELSEN, 2002). Segundo este autor, os mais significativos campos do desenvolvimento tecnológico tais como, a icroeletrônica, a biotecnologia e a engenharia de materiais, têm amparado o desenvolvimento de novações responsáveis pelo acirramento da competição em nível global.

Uma ampla lista de razões leva as organizações a optar por entrar numa aliança de acordo com Koza e Lewin (2000). Estas razões com frequência incluem: ganho de acesso a mercados restritos, superação de barreiras de entrada, aumento do poder de barganha, acesso às novas tecnologias por meio do compartilhamento de recursos tangíveis e intangíveis, redução de incertezas, compartilhamento de riscos em pesquisa e desenvolvimento e novos projetos, maior rapidez na entrada em novos mercados.

Os motivos para a formação de alianças estratégicas se baseiam, segundo Lorange e Roos (1996, p. 75), nas posições estratégicas de cada parceiro em potencial considerando duas dimensões.

1) A primeira considera a importância estratégica do negócio em questão para o qual a aliança estratégica está sendo considerada, isto é, é necessário avaliar se o negócio faz parte das atividades principais do sócio potencial ou é visto como algo secundário; 2) A segunda diz respeito à posição relativa da empresa diante do mercado, ou seja, se ela é líder ou uma seguidora.

Alianças estratégicas devem ser pautadas por uma lógica ganha-ganha, num contexto

que privilegie a criação de valor. A motivação para formar uma aliança considera que as

empresas envolvidas possuam objetivos comuns que apontem para o repasse de valor ao mercado, bem como a capitalização dos benefícios resultantes. A interdependência, neste caso, fortalece a relação e sustenta um alinhamento estratégico que resulta em complementação mutua (SILVA JÚNIOR; RIBEIRO, 2001).

Ao analisar a formação das alianças frente aos objetivos estratégicos almejados pelas empresas, Gomes-Casseres (1999) expressa que as elas podem assumir a forma de alianças de fornecimento, alianças de posicionamento e alianças de aprendizado. Nas alianças de fornecimento ou com fornecedores o propósito é a economia de escala e a especialização, reservando a um dos parceiros o fornecimento de produtos e serviços aos outros. As alianças de posicionamento buscam facilitar e acelerar a entrada em um novo mercado ou a expansão de mercados existentes. Por fim, as Alianças de aprendizado auxiliam o desenvolvimento de novas tecnologias e novos produtos por meio da pesquisa colaborativa, normalmente envolvendo transferências de capacidades e tecnologias entre os parceiros. Na visão de Doz e Hamel (2000), os objetivos pelos quais empresas optam pela celebração de alianças, devem possuir significado estratégico além de criar desafios para as empresas. Com base nesta premissa, estes autores delinearam as alianças de cooptação, de coespecialização e de aprendizagem e internalização.

Nas alianças de cooptação os concorrentes em potencial são convertidos em aliados e

fornecedores de bens e serviços complementares que possibilitem o desenvolvimento de novos negócios. Empresas rivais são neutralizadas e empresas com bens complementares são cortejadas, criando economias de rede em favor da coalizão.

As alianças de co-especialização permitem a criação de valor sinérgico que deriva da combinação de recursos, posições, habilidades e fontes de conhecimento anteriormente isolados. Os parceiros contribuem com recursos únicos e diferenciados (marcas, habilidades, relacionamentos, posições e ativos tangíveis) para o sucesso de suas alianças, e as alianças criam valor quando esses recursos são co-especializados, ou seja, tornam-se sensivelmente mais valiosos quando reunidos em um esforço conjunto do que quando mantidos isolados.

As alianças de aprendizagem e internalização podem ser um caminho para a aprendizagem e para a internalização de novas habilidades, em particular aquelas que são tácitas, coletivas e internas a organização e, portanto, de difícil obtenção e internalização através de outros meios.

As alianças estratégicas podem ser consideradas arranjos cooperativos entre organizações capazes de assumir inúmeras características resultantes dos objetivos estratégicos almejados (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

Para que possa ser identificado o tipo adequado de aliança, é essencial que as

organizações definam claramente os objetivos pretendidos. A fixação destes objetivos, bem como o grau desejado na ligação entre as empresas, parece ser o grande desafio para os executivos responsáveis pelas estratégias empresariais. A classificação quanto ao tipo das alianças apontadas por Yoshino e Rangan (1996).

Tipos de alianças estratégicas
São imensos os tipos de alianças estratégicas apresentadas na literatura, destaca o grau de formalização dos acordos para concluir que as alianças podem assumir diversas formas, desde acordos informais até uma joint venture formal. A distinção entre estratégias de cooperação formais e informais tem, aliás, merecido bastante destaque na literatura Håkansson e Johanson, (1988, P. 76). apresentam três formas de colaboração entre concorrentes que têm por base as fases da cadeia de valor dos cooperantes. Assim, é possível distinguir entre projetos de colaboração para investigação e desenvolvimento de novos produtos, colaboração na produção e logística e colaboração no marketing e distribuição. Faulkner (1992) apresenta três dimensões de classificação das alianças estratégicas e, em função das diferentes conjugações dessas dimensões, extrai oito opções. Na primeira dimensão (focalizada versus complexa), o autor socorre se das atividades desenvolvidas pelos parceiros; a segunda dimensão (joint venture versus non-joint venture) respeita ao capital e forma jurídica da aliança; na terceira mensão (dois parceiros versus consórcio) sobressai o número de parceiros envolvidos. Por seu lado, Root (1988, P. 69) utiliza duas dimensões distintas das anteriores para classificar os acordos de cooperação internacionais.

Essas dimensões são a nacionalidade das empresas e o tipo de cooperação desenvolvida. No primeiro caso, os acordos podem ser uni nacionais (feitos para um único país), binacionais (dois países) ou multinacionais (vários países). No segundo caso, os acordos podem constituir-se como transações em mercado aberto, acordos de cooperação interempresarial e acordos de cooperação intraempresarial. Yoshino e Rangan (1995) desagregam as ligações interempresariais em função do tipo de contratos (tradicionais e não tradicionais) e do grau de envolvimento de capital (fusões e aquisições, e criação ou não criação de uma nova entidade).

Para estes autores, as alianças estratégicas são ligações interempresariais que envolvem contratos não tradicionais (incluem neste caso vários acordos baseados em atividades como, por exemplo, produção ou investigação e desenvolvimento conjunto) ou arranjos de capital, excluindo as fusões e aquisições, e as joint ventures que são subsidiárias de multinacionais.

Desta forma excluem do âmbito das alianças estratégicas acordos como o licenciamento e franquia que são considerados contratos tradicionais.

A literatura apresenta pois diferentes tipologias de alianças estratégicas. Verifica- se, no entanto, que nem sempre é suficientemente específica sobre o assunto e, por isso, como constata Root (1988, P. 70), as generalizações, por vezes abstratas, são bastante habituais. Ainda que existam bastantes tipologias de alianças estratégicas, elas assentam sobretudo em critérios jurídicos e econômicos. Aquelas que utilizam critérios jurídicos recorrem geralmente às seguintes dimensões de classificação: grau de formalização dos acordos, tipos de acordos relativamente à sua forma jurídica (tipo de contratos), e constituição ou não de uma entidade juridicamente autônoma.

Por seu lado, as tipologias que envolvem critérios essencialmente econômicos referem-se, por norma, às atividades objeto de cooperação, envolvimento de capital, objetivos da aliança, tipo de administração dos ativos, e contexto da aliança (nacional, internacional ou outro). Verifica-se ainda que, frequentemente, muitas classificações não são claras nos seus pressupostos de análise ou misturam critérios de forma pouco compreensível, contribuindo para o diagnóstico a que nos referimos anteriormente.

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