RONALDO SOUSA DA ROCHA		ROSIANE NEVES TRINDADE DE OLIVEIRA		SOCORRO CASTELO DA SILVA PEREIRA

 

 

 

 

 

 

RESUMO

 

Este artigo tem por objetivo mostrar o processo logístico de distribuição física do (EPS-Poliestireno Expandido) ou “ISOPOR”, na região metropolitana de Belém, produzido por uma empresa local que atua nas áreas de refrigeração e isolamento termo-acustico. Para a compreensão desse processo buscou-se desenhar a rede logística identificando a fábrica, os centros de distribuidores e os consumidores finais, bem como as rotas de atendimento, os tempos de carga e descarga, e os volumes transportados. Verificou-se que a referida empresa pode adotar medidas para melhorar seu desempenho logístico, tais como: Capacitação de recursos humanos e melhorias de processos. Entretanto são fatores pertinentes ao ambiente externos que mais interferem na eficiência logística da distribuição.

  

PALAVRAS-CHAVE: logística de distribuição, EPS - Poliestireno expandido, rede logística.

 

ABSTRACT

 

EPS LOGISTICS AND DISTRIBUTION OF THE METROPOLITAN AREA OF BELÉM

 

This article aims to show the logistical process of physical distribution of (EPS-Expanded Polystyrene) or "styrofoam" in the metropolitan area of Belém, produced by a local company that operates in the areas of refrigeration and thermal insulation acustico. To understand this process we tried to design the logistics network identifying the plant, the centers, distributors and final consumers, and the service routes, times of loading and unloading, and the volumes transported. It was found that the company can take steps to improve their logistics performance, such as: Training of human resources and improvement of processes. However factors are relevant to the external environment that most affect the efficiency of distribution logistics.

 

KEY WORDS: infrastructure for transport waterway, medium and small ports, port management.

1.                  INTRODUÇÃO

Em um contexto de globalização da economia, as empresas, de um modo geral, se deparam com um ambiente extremamente competitivo, e dessa forma, necessitam buscar meios para tornar seus processos mais eficientes e disponibilizar produtos com maior qualidade e menores custos, afim de garantirem seus mercados consumidores.

Nesse sentido a logística desponta como um fator chave para a sobrevivência das empresas no mercado (RIBEIRO ET.all, 2003).Torna-se portanto fundamental o planejamento logístico da cadeia de suprimentos, considerando-se as suas principais etapas: Suprimento, Produção e Distribuição. A compreensão do desenho da logística e o gerenciamento dos fluxos nessa rede, permitem aos gerentes e proprietários uma visão sistêmica de seus processos, bem como permitem identificar possíveis gargalos.

No caso específico da distribuição física de produtos, quando se trata de áreas urbanas com níveis de adensamento significativos, o desempenho logístico das empresas tendem a ser mais complexo, principalmente decido a fatores externos as empresas tais como: congestionamento, infra-estrutura viária, disponibilidade de espaços para operações de carga e descarga, entre outros.

Considerando essa questão o presente artigo tem por objetivo apresentar um estudo de caso sobre a logística de distribuição de (EPS), desenvolvida por uma fábrica localizada no município de Belém  (PA), que tem como principais consumidores a industria de construção civil.

EPS é a sigla internacional do Poliestireno Expandido, de acordo com a Norma DIN ISSO-1043/78. No Brasil, é mais conhecido como "Isopor®", marca registrada da Knauf Isopor Ltda., e designa, comercialmente, os produtos de poliestireno expandido, comercializados por essa empresa.

O EPS foi descoberto em 1949 pelos químicos Fritz Stastny e Karl Buchholz, quando trabalhavam nos laboratórios da Basf, na Alemanha.

O EPS é um plástico celular rígido, resultante da polimerização do estireno em água. Em seu processo produtivo não se utiliza e nunca se utilizou o gás CFC ou qualquer um de seus substitutos. Como agente expansor para a transformação do EPS, emprega-se o pentano, um hidrocarbureto que se deteriora rapidamente pela reação fotoquímica gerada pelos raios solares, sem comprometer o meio ambiente.

O produto final é composto de pérolas de até três milímetros de diâmetro, que se destinam à expansão. No processo de transformação, essas pérolas são submetidas à expansão em até 50 vezes o seu tamanho original, através de vapor, fundindo-se e moldando-se em formas diversas.

Os produtos finais de EPS são inodoros, não contaminam o solo, água e ar, são 100% reaproveitáveis e recicláveis e podem voltar à condição de matéria-prima.

O EPS tem inúmeras aplicações em embalagens industriais, artigos de consumo (caixas térmicas, pranchas, porta-gelo etc.) e até mesmo na agricultura. É na construção civil, porém, que sua utilização é mais difundida.

O EPS é comprovadamente um material isolante. Sem ele, os países mais evoluídos não construiriam de modo atualizado e econômico, visando a economia de energia.

Nos últimos 35 anos esse material ganhou uma posição estável na construção civil, não apenas por suas características isolantes mais também por sua leveza, resistência, facilidade de manuseio e baixo custo.

2.                  REFERENCIAL TEÓRICO

2. 1 Canais de distribuição

Importantes e necessários, os canais de distribuição, também conhecidos como canais de marketing, são os responsáveis pelo “caminho” seguido pelas mercadorias de suas fábricas até seus destinatários finais, os consumidores. No escopo desta pesquisa os principais intermediários que compõem estes canais são: os fabricantes; os atacadistas; os varejistas; os transportadores, tratados por Kotler (2000) como facilitadores; e os consumidores.

Os níveis dos canais podem ser maiores ou menores em função de fatores diversos, como o ramo de atuação, a disponibilidade financeira, estratégias de marketing, etc. Neste aspecto: Um canal de nível zero (também chamado de canal de marketing direto) consiste em um fabricante que revende diretamente para o consumidor final. (...) Um canal de um nível conta com um único intermediário de vendas, como um varejista. Um canal de dois níveis conta com dois intermediários. Nos mercados de bens de consumo, estes são normalmente um atacadista e um varejista. Um canal de três níveis conta com três intermediários. (...) Há canais de marketing ainda mais extensos. (KOTLER, 2000, p. 512)

Um número maior de canais tende a aumentar a distância entre o fabricante e seu consumidor.

2.2 O Relacionamento entre os canais

A história do relacionamento entre a indústria e o varejo é secular e tem acompanhado as inúmeras transformações pelas quais os dois setores têm passado. Inicialmente esta relação tinha como marco a sensação criada pela indústria de que o varejo era quem consumia sua produção, “... sua atividade produtiva não estava centrada na visão direta das necessidades e desejos do consumidor final, ela simplesmente produzia aquilo que os atacadistas e varejistas demandavam.” (MIRANDA, 1997, p. 5).

Ainda segundo Miranda (1997) com o desenvolvimento dos mercados e os aumentos exacerbados de produção e concorrência, as indústrias foram gradativamente percebendo a necessidade de desenvolverem-se para suprir os anseios e desejos de seus consumidores finais, passando a enxergar a relação direta entre o atendimento deste consumidor e sua prosperidade.

Partindo desta nova percepção, foi preciso criar um ambiente mais favorável para que juntos, o comércio e a indústria conseguissem superar os desafios de manterem-se saudáveis em mercados tão competitivos. Diante desta necessidade nasce a idéia do varejista como integrador:

O comerciante tem que ser um integrador, tanto internamente – sintetizando os recursos tecnológicos e as necessidades de mercado – quanto externamente, levando o cliente para dentro da empresa como participante do processo de desenvolvimento e adaptação de mercadorias e serviços (MCKENNA, 1993, p. 5)

Ao tratar da nova relação entre o comércio e a indústria, Miranda (1997, p. 12) ressalta que “... se você tem uma loja que recebe a visita de consumidores interessados na aquisição de produtos capazes de atender às suas necessidades e alguém tem uma indústria que fabrica esses produtos, vocês são “aliados” naturais em potencial...”, e que as possíveis adversidades na relação entre os dois canais é fruto de uma distorção da natureza e objetivo de seus negócios.

 

Na prática a distribuição de produtos é analisada sob diferente perspectiva funcional pelos técnicos de Logística, de um lado, e pelo pessoal de marketing e de vendas. Os especialistas em logística de nominam distribuição física de produtos ou resumidamente distribuição física os processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o ponto de fabricação até o ponto em que a mercadoria é finalmente entregue ao consumidor. Em geral, esse ponto final da distribuição física é a loja de varejo, mas há muitos casos de entrega de produto na casa do consumidor, situação essa observada principalmente com produtos pesados e/ou volumosos. Assim, os responsáveis pela distribuição física operam elementos específicos, de natureza predominantemente material: depósito, veículos de transporte, estoques, equipamentos de carga e descarga, entre outros.(NOVAES, 2007p.123).

 

3.                  METODOLOGIA

Com o intuito de pormenorizar esta pesquisa, foi criada uma metodologia básica que está estruturada em 5 etapas (Ver Figura 1). Na primeira etapa será necessário constituir um referencial bibliográfico, através de definições de canais e a relação entre eles.

A segunda etapa refere-se à caracterização da empresa. Paralelamente a terceira etapa visa à pesquisa qualitativa e quantitativa onde se fará o levantamento do tipo e das condições atuais dos canais de suprimento e distribuição. Ainda nesta seção o método de abordagem será de observação direta intensiva onde são realizadas duas técnicas: a observação participante e a entrevista junto aos membros competentes da empresa, a fim de obter o posicionamento dos mesmos frente às condições operacionais existentes.

A quarta etapa correspondente a análise da rede logística e os fatores de desempenho logístico.

Por fim, a quinta etapa será de caráter conclusivo, onde a análise dos resultados obtidos apresentará as de redução de impactos favorável às expectativas futuras para o melhor fluxo logístico na empresa deste estudo.

 

 

 

 

Figura 1. Etapas metodológicas

 

 

3.1 Caracterização da Empresa

A Guimarães Nasser surgiu em Abril de 1994, sucessora da Camilo Nasser Engenharia fundada em 196. Tem por objetivo oferecer de forma diferenciada e especializada produtos e serviços para as áreas de Engenharia de Refrigeração e isolamento termo-acústico na região norte e parte do nordeste do país. Para tanto, segue a sua principal filosofia “Criar, desenvolver e implantar soluções inteligentes em engenharia de refrigeração e isolamento termo acústico”.

Está localizada no centro industrial do bairro do Tapanã, um ponto estratégico para embarque e desembarque de cargas pelos portos privados da orla da cidade de Belém, assim como pela via de acesso,a Avenida Arthur Bernardes (Ver figura 2).

 

 

Figura 2. Localização da empresa

 

Atualmente a Guimarães Nasser apresenta um diversificado mercado a partir do EPS que gera emprego, renda e contribui para o desenvolvimento das atividades econômicas no país. Na tabela 1, segue o mix de produtos disponibilizados em sua linha de serviços:

 

Tabela 1 – Produtos e utilidades da linha de serviços Guimarães Nasser

 

A Guimarães Nasser também é responsável pelos projetos e montagens de estruturas industriais; frigoríficos e matadouros; câmaras frigoríficas comerciais e industriais; refrigeração em amônia ou em gases fluorados; isolamento termo-acústico; salas limpas, telhados isotérmicos; centros de distribuição; fábricas de gelo e supermercados.

 

3.2 Características do Produto em Estudo

 

Para pormenoriza r o estudo foram selecionadas as principais matérias-primas que detém de grande importância para empresa frente ao mercado de atuação, o bloco em EPS e as Volterranas para lajes, como mostra a figura 3:

 

Figura 3. À esquerda blocos em EPS; à direita Volterranas para lajes

O s blocos em EPS de 3000x1200x500mm podem ser laminados em diversos tamanhos de acordo com a solicitação do cliente, porém as características técnicas desse produto são reservadas a empresa que o fabrica.

Quanto às Volterranas, o seu tamanho padrão é de 3000x400x70, porém também podem ser alterados de acordo com a solicitação do cliente.

Trata-se de plástico celular rígido polimerizado e expandido com o gás pentano, inofensivo à camada de ozônio. Inicialmente, as pequenas "pérolas" de EPS têm, no máximo, 3mm de diâmetro, mas depois de expandidas com o gás assumem dimensões de até 50 vezes a original, podendo ser moldadas nos mais diversos formatos, já que consistem em 98% de ar e 2% de poliestireno.

3.2.1 Processos dentro da fábrica

Segundo as normas da ABNT algumas características são exigidas para o processo de fabricação do EPS. Por exemplo, a identificação do produto deve ser feita em posição visível, mediante a colocação de carimbo com a logomarca do fabricante e o símbolo de reciclável, sendo uma faixa de carimbo para o tipo I, duas faixas para o tipo II, e três faixas para o tipo III.

 

A cor azul para material de classe P (Material comum sem retardante à chama, ou seja, inflamável) e a vermelha para material do tipo F (Material com retardante a chama, ou seja, não inflamável), como mostra a tabela 2:

 

Tabela 2. Características exigidas para a fabricação do EPS  de acordo com ANBR 11752

Propriedades	Métodos	Unid	Classe P			Classe F
Tipo de Material	de ensaio	-	I	II	III	I	II	III
Massa específica	MB1305	Kgm3	13-16	16-20	20-25	13-16	16-20	20-25
Resistência a Compressão	NBR8082	K Pa	³ 55	³ 70	³ 110	³ 65	³ 70	³ 110
Resistência a Flexão	ASTM C=203	K Pa	³ 180	³ 250	³ 320	³ 150	³ 250	³ 320
Absorção de água por  imersão	NBR 7973	G/cm2x100k	<= 1	<= 1	<= 1	<= 1	<= 1	<= 1
Permeabilidade ao vapor d´água	NBR 8081	Mg/pasm	<= 5	<= 5	<= 5	<= 5	<= 5	<= 5
Coeficiência de condutibilidade térmica	ASTM C-117 MB 3431	W/mk	0,034	0,033	0,030	0,034	0,033	0,030
Flamabilidade			Material sem retardante a chama			Material com retardante a chama

Fonte: Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT

A figura 3 mostra os processos do produto e seus beneficiamentos dentro da empresa em estudo.

Chegada da  matéria-prima

1ª etapa de processamento:

2ª etapa do processamento

3ª etapa do processamento

 

4ª etapa do processamento

 

 

Figura 3.  Processos da fabricação de EPS

 

3.3 Sistemas de Distribuição

 

É válido lembrar que, a distribuição de produtos pode ser direta ou indireta. Na distribuição direta o produto chega até o consumidor final sem o uso de intermediários. Na distribuição indireta existe o uso de intermediários. Existe ainda uma distribuição dual, sendo um tipo de distribuição que envolve mais de um tipo de canal. A escolha de um tipo de distribuição em detrimento a outros vai depender do tipo de negócio, seu mercado de atuação, seus fornecedores, o perfil de seus clientes, dentre outros.

Dentro deste contexto a empresa em estudo apresentou dois tipos de distribuição: a direta e a indireta.

A distribuição direta se dá pela saída do produto da fabrica até o consumidor final (ver figura 3) Enquanto que a distribuição indireta ocorre quando usado os atravessadores, conhecidos como CD’s e os Varejistas (ver figura 4).

 

Figura 3. Distribuição Direta

Com a necessidade de não perder o contato definitivo com o varejo, pois o cenário econômico e o mercado de um modo geral pode nos levar atender somente varejo, como já fazíamos antes, temos entregas feitas diretas a consumidores que repassam nosso material ao chamado varejinho, ou melhor, (venda pingadas), no entanto, esse atendimento e feito com toda nossa infra-estrutura tendo assim um custo mais elevado, mas que representa cerca de 20% do faturamento total da empresa, portanto um mercado que não pode ser desprezado seja por questões econômicas ou estratégicas.

 

Figura 4. Distribuição Indireta

A distribuição indireta representa cerca de 80% do faturamento e é feita através dos nossos centro de distribuição como assim estão mostrados na figura acima, os cd`s são abastecidos diariamente de acordo com suas demandas, mas toda a infra-estrutura de entrega, descarregamento e carregamento não pertence a empresa e sim aos rendatários desses CDs, que por sua vez tem um ganho de até 10% no repasse do produto ao consumidor final.

 

Com essa estratégia de atuar em duas frentes a empresa tem conseguido atender a uma fatia gorda do mercado de EPS, cerca de 40%%, mas pretende alcançar patamares maiores quando, segundo o seu proprietário, que tem planejamento de ampliação da fábrica trazendo máquinas modernas, que reduzam o custo de fabricação do produto e sua mão-de-obra.

 

3.3. 1 Alguns fatores a serem considerados para distribuição

 

1 - Receptores (comerciantes, lojistas, etc.) – diferem de acordo com tamanhos e localização.

2 - Veículos de entrega – variam com o tamanho (geralmente, o pequeno caminhão se encarregam das entregas nos centros urbanos) e o caminhão maior faz as entregas aos distribuidores.

3 - Ruas – a classificação varia com a função (vias expressas, arteriais, coletoras e locais), capacidade, tipo de pavimento (ciclovias e calçadões também são considerados).

4 - Estacionamento – quando há estacionamentos nos grandes clientes ok, mas ha de ser visto a questão dos clientes que não possuem estacionamento e se localização nas vias expressas ou em lugares proibidos de estacionar.

5 - Percurso – o roteiro tem forte influência nos tempos e velocidades, bem como na conveniência de acessibilidade.

6 - Carga –. Suas formas determinam a facilidade de carregamento e descarregamento.

7 - Motoristas – prazos devem ser respeitados e, para cada entrega, é estipulado um tempo médio. No caso de algum imprevisto, a boa comunicação entre o motorista e a base se faz imprescindível. O bom treinamento é fundamental.

8 - Carregadores – para levar a carga, são imprescindíveis para diminuir o tempo de descarga no local, nem sempre há mão-de-obra nos locais de entrega

 

3.3.2. Rede logística de distribuição

 

Tanto a logística de suprimentos quanto a de distribuição física dependem, para sua boa conceituação e implementação, da correta representação e análise da REDE.

O que vem a ser REDE logística? É a representação físico espacial dos pontos de origem e destino das mercadorias, bem como de seus fluxos e demais aspectos relevantes, de forma a possibilitar a visualização do sistema logístico no seu todo.

O leitor pode perguntar: por que a representação da rede é tão importante? Na verdade, o conceito de rede pode ser abstrato: um conjunto de nós (pontos de origem ou destinos) que devem ser atendido através de ligações (meios de transporte existente) nas quantidades preestabelecidas. (ALVARENGA. NOVAES 2000p. 51).

A partir dos conhecimentos técnico-científicos, que dão a contrapartida de um desenho da rede de distribuição, vê-se na figura 5 o modelo de rede pré-estabelecido para a empresa em estudo.

Figura 5. Desenho da Rede logística de distribuição

 

3.3.3 Desempenho Logístico

 

Na tabela abaixo são apresentados os principais fatores que interferem no desempenho logístico da distribuição de EPS, na região metropolitana de Belém, bem como algumas medidas que podem ser adotadas para minimizar os impactos negativos que tais fatores provocam na rede logística.

 

Tabela 3. Tempo de carga e descarga nos principais pontos de distribuição

 

 

 

- OBSERVAÇÕES:

 

1-      O tempo de operação total corresponde ao translado da fábrica até o cliente ou CD + o descarregamento.

2-      O tempo de liberação da carga corresponde ao tempo em que o motorista e autorizado pelo cliente ou pelo operador a começar DESCARGA.

 

Diante disso constatou-se que os locais de entrega da carga variam entre 20 a 30 km de distância da fábrica dada sua localização que como veremos em seguida é estratégico.

 

O volume transportado é quase que constante, pois a empresa procura fazer suas entregas quando a carga está completa girando em torno de 40m³.

 

Quanto ao tempo de operação já dissemos anteriormente que a uma somatória de trafegabilidade com descarregamento, mas podemos destacar que algumas particularidades quanto ao descarregamento:

 

a)       Os CD`s estão separados por algo em torno de 25 km mais a operação de descarga não muda nos dois casos o tempo de descarga é praticamente o mesmo.

b)       Quando a entrega é feita nos portos existe duas situações:

a)      Portos com estrutura para descarga perdemos menos tempo no descarregamento

b)      Portos sem estrutura apenas com trapiche demoramos cerca de 30 minutos a mais.

c)       O carregamento na fábrica e feito em torno de 25 minutos, agora a de se ressaltar que a maior demora é na liberação para saída desta carga, detectamos problemas na demora da emissão de notas fiscais, o pedido e feito somente na hora que vai sair a carga e não no ato da venda, isso influencia de forma consistente para a demora na liberação.

d)       Nas entregas feitas em construtoras, ou seja, em cliente final, a demora na liberação para descarga é considerável chegando até a 30 minutos do temo total de operação.

 

5.                  APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

5.1              Análise dos fatores de desempenho logístico

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

 

Tabela 4. Fatores de desempenho logísticos versus as medidas de redução de impactos

 

Alem dos fatores acima descritos outros aspectos, observados com menor freqüência, devem ser considerados na analise da rede logística em questão, tais como:

Porta fechada – o destinatário pode não se encontra horário de entrega incompatível com o horário do receptor.

Logística reversa – derivada do problema anterior, trata-se da devolução do produto que, em algumas vezes, resulta na desistência da compra. Esse problema corresponde de 0,5 a 1,0% dos custos totais de envio no caso do esp.

Múltiplas tentativas de entrega – o operador se vê obrigado a realizar várias viagens, aumentando os custos da operação logística.

Frota inadequada. -  Em  determinados casos o cliente solicita uma quantidade além da capacidade da frota existente.

Inexistência de áreas apropriadas para descarga - Entregas feitas pequenos portos de Belém.

Falhas de projeto. (especificações inadequadas,) – Pedidos feitos sem a devida especificação.

5.2              Outros aspectos identificados (Em busca da qualidade)

 

Outra análise inerente ao desempenho logístico foi a de identificar a qualidade dos processos dentro da empresa, e para isso fez-se uma avaliação interna da própria empresa e funcionários.

 

A Guimarães Nasser Engenharia tinha capacidade instalada para aumentar sua produção em mais de dez vezes, o que era suficiente para atender a demanda na grande Belém e em outras cidades próximas. Entretanto, não tinha organização. A Empresa trabalhava ainda nos moldes antigos e estava caminhando lentamente para o aperfeiçoamento tecnológico e fabril.

Quando descobriu um novo nicho de mercado, o “Eps na Construção Civil”, a Empresa  descobriu também, que este novo produto traria consigo a alavancagem definitiva para a organização.

Esta alavancagem, multiplicaria em até dez vezes a produção da Empresa, mas como chegar a esta produção?, Se a Empresa não consegue atender as necessidades básicas de seus funcionários, se não consegue atender em dia, a tempo, e a hora, os pedidos que chegam do departamento de vendas. Como se chegar lá?

Para ter sucesso em seus objetivos, a Guimarães Nasser Engenharia  necessitava de uma série de ferramentas, que lhe dariam condições de lançar no mercado um produto novo, em condições de concorrer com qualquer outro que aqui se encontrasse.

De nada valeria um bom produto, se não tivesse um controle de qualidade, um bom estoque, um bom preço, um bom prazo de pagamento e um bom prazo de entrega.

A Guimarães Nasser Engenharia tinha todas as condições físicas e operacionais para fazer um produto de qualidade, dentro dos padrões ditados pelas Normas Técnicas, mas tinha um preço muito alto para competir na praça com seu rival direto: os tijolos cerâmicos.

Vários fatores contribuíam para esta falta de competitividade, entre eles podem ser citados: a falta de motivação e a falta de comprometimento dos funcionários com a Empresa, a insatisfação crescente sem motivos óbvios, o layout da fábrica, a falta de um marketing profissional e o desperdício.

Faltava treinamentos, faltava comprometimento dos funcionários para com a Empresa e para com os objetivos dela. A Empresa estava precisando de sistemas informatizados capazes de controlar o processo e ajudar no  acompanhamento. Aí, notou-se a falta de um Plano Diretor de Informática.

A Empresa tinha metas e não métodos, teria que reorganizar-se novamente, não uma reengenharia, mas uma organização gradativa e constante, em busca da qualidade.

Entretanto, para seguir com seus planos, a Empresa necessita de uma reorganização total, não há tempo para reengenharia, a reorganização tem que ser continua, gradativa e durante o desenrolar do lançamento e comercialização do novo produto.

A necessidade de mudança é percebida quando os Diretores notam que, durante o horário normal de expediente da fábrica, existem homens e máquinas paradas, existem momentos em que,  homens e máquinas trabalham exaustivamente até chegarem a seus limites, noutros a morosidade toma conta de tudo e de todos.

A partir daí, a Empresa toma consciência de que necessita da ajuda de um profissional de Administração para trabalhar aquele processo de mudanças.

Com a utilização dos fundamentos da Administração como ferramentas, pode-se ajudar a consolidar os ideais de uma empresa, transformando a organização, a  qualidade e o controle, em diferencial competitivo  acelerando o encontro com  seus objetivos.

Depois de um levantamento a Empresa detectou a necessidade de começar imediatamente com a implantação de um plano de qualidade. Este plano começava com treinamentos como: relações humanas no trabalho; 5 S’s, informática básica; planejar, executar, verificar e agir e o controle de Produção e Processos.

A maioria dos funcionários trabalhavam a esmo, ou seja, a tarefa chegava na produção, quando havia disponibilidade de tempo era atendida, quando acontecia algum imprevisto todos os pedidos atrasavam.

A partir destes treinamentos foi possível verificar que o aprendizado sobre “como as ferramentas estatísticas fazem o controle de qualidade”. Ficou claro para os funcionários, que estes deveriam trabalhar segundo a norma e de acordo com o planejamento. Um dos exemplos foi o controle por amostragem, onde  as peças são testadas, pesadas, medidas e checadas para saber se estão de acordo com a tabela da ABNT  - Associação Brasileira de Normas Técnicas. Este curso foi o início da profissionalização dos operadores da Guimarães Nasser Engenharia.

Com o curso de PDCA para os operários, os problemas são detectados antes de acontecerem. O conhecimento do ciclo PDCA faz com que os funcionários aprendam a planejar seu trabalho, com isso já podem detectar futuros problemas e eliminá-los antes de apresentarem-se como uma ameaça. Com Planejamento, a Execução, a Verificação e a Ação constantes reduziram-se em 100% as paradas por quebras ou defeitos nas máquinas. Hoje,  só existem paradas programadas no controle da manutenção.

Neste sentido, a análise e medição dos processos é relevante para a manutenção e melhoria dos mesmos, contemplando inclusive o planejamento, padronização e a documentação destes.

Diante destas premissas a Empresa objeto de estudo tinha em mãos mais um instrumento para continuar sua busca incessante pela qualidade.

O Ciclo P.D.C.A. iria fechar o elo que faltava para o crescimento que a Empresa estava projetando.

A seguir será passo a passo descrito os processos do P.D.C.A.

P (Plan = Planejar) - Definir o que a organização quer, planejar o que será feito, estabelecer metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas.

D (Do = Executar) - Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas e métodos definidos.

C (Check = Verificar) - Verificar o resultado que se está obtendo, verificar continuamente os trabalhos para ver se estão sendo executados conforme planejados.

A (Action = Agir) - Fazer correções de rotas se for necessário, tomar ações corretivas ou de melhoria, caso tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de corrigir ou melhorar algum processo.

Foi mencionado anteriormente que o curso de PDCA para os operadores foi de suma importância. Com a aplicação do PDCA hoje os problemas são detectados bem antes de acontecerem. O conhecimento do ciclo do PDCA faz com que os funcionários planejem seu trabalho e com isso detectem causas de futuros problemas eliminando-as bem antes de apresentarem-se como uma ameaça. Com Planejamento, a Execução, a Verificação e a Ação constante reduziram-se em 100% as paradas por quebras de máquinas ou equipamentos.

Hoje um rigoroso controle no ciclo P.D.C.A,  fez com que os defeitos nas máquinas fossem eliminados e hoje só existem paradas para a manutenção devidamente programada.

Atualmente sobra tempo para à equipe de manutenção, para criação e execução de projetos e construções de novas máquinas, que são utilizadas para aumentar a capacidade produtiva ou  para venda a concorrentes de outros Estados.

 

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Levando em conta uma pesquisa feita de forma mais qualitativa do que quantitativa podemos observar que a empresa estuda embora tenha vários anos de experiência no mercado com seu produto, precisa ainda fazer algumas adaptações, pois o mercado está muito exigente e torna-se necessário estar com seus processos bem definidos com relação a logística de distribuição, podemos destacar que seus maiores gargalos quanto a operação e no treinamento de pessoal, mas os fatores externos também são relevantes pois sabemos  que hoje alguns clientes simplesmente não possuem infra-estrutura adequada para embarque e desembarque é preciso criar mecanismos que atenuem as dificuldades de operação como, por exemplo, uma simples plataforma móvel de embarque, pois só isso já seria o bastante para melhorar o tempo total da operação, quanto ao transporte, mesmo com  a frota adequada para o volume de carga demandada torna necessário adquirir um veículo de maior capacidade para fazer as entregas longas distância, e se levarmos em consideração que esse mercado de EPS a inda e pouco explorado, está na hora de inovar, afinal entender bem o processo logístico de em produto como esse significa ter um diferencial a mais no mercado tão competitivo como o de hoje.

 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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