Intraempreendedorismo: Atingindo os objetivos com inovação e competitividade.

 

Cesar Júnior                Diogo de Oliveira

 

Universidade do Grande Rio Professor José de Souza Herdy

 

 

Resumo

 

O estudo objetivou gerar um conhecimento sobre a importância do intraempreendedorismo e a sua capacidade de gerar inovação e competitividade dentro das empresas. Com esse artigo, toda a teoria intraempreendedora foi mais esclarecida e orientada para as organizações contemporâneas, para que o espírito empreendedor permeie dentro dos ambientes empresariais nos dias de hoje. O estudo descreve todas as mais importantes fases do projeto intraempreendedor, buscando conceituar o tema, analisando o processo de escolha das idéias, identificando a maneira de se escolher a melhor idéia, planejando a aplicação, executando o negócio e descobrindo as maneiras de recompensas e benefícios que o intraempreendedor pode receber. As reflexões sobre as práticas do intraempreendedorismo levaram a conclusão de que não é preciso sair de uma organização e abrir um negócio para se tornar um empreendedor, basta apresentar idéias, ser inovador e acreditar em novos projetos que vão além das limitações de um cargo, objetivando o crescimento individual e ao mesmo tempo organizacional. Conclui-se também que com o apoio às práticas do intraempreendedorismo, as organizações podem ganhar criatividade, inovação e competitividade para se destacar no mercado, dessa forma, as melhores idéias propostas por funcionários podem ajudar as empresas a atingirem seus objetivos organizacionais.

 

Palavras-chave: Intraempreendedorismo – Idéias – Inovação – Competitividade

 

1 Introdução e contextualização

Com a intenção de esclarecer o entendimento sobre empreendedorismo corporativo, esse estudo será voltado para função intraempreendedora dentro das organizações. Buscando identificar os benefícios que essa iniciativa pode trazer para o ambiente empresarial. O intraempreendedorismo é destinado a qualquer pessoa que tenha capacidade de desenvolver, formalizar, contextualizar, planejar e executar idéias dentro de empresas já existentes, contrariando a idéia de que só é possível ser empreendedor quando se abre um próprio negócio. Um intraempreendedor pode fazer de suas idéias grandes inovações para as empresas, proporcionando competitividade para ajudar qualquer organização a alcançar seus objetivos. É partindo desse contexto que se faz necessário pesquisar uma empresa que exerça funções intraempreendedoras, para saber os resultados que essa iniciativa traz para as organizações visando uma melhor compreensão sobre o assunto.

2 Situação-problema

Antes de definir a situação-problema, é preciso entender sobre a Unicar e sobre o Intraempreendedorismo.

A Unicar é uma empresa do ramo automotivo que presta todo tipo de serviço em automóveis como alinhamento, manutenção, balanceamento, entre outros. Também vende peças automobilísticas para seus consumidores. A Unicar tem seu campo de atuação na cidade do Rio de Janeiro, com lojas na Barra da Tijuca, Recreio dos bandeirantes, Botafogo, Tijuca e Niterói.

O Intraempreendedorismo é um tema que vem sendo explorado por algumas empresas para estimular a criatividade dos funcionários, e assim, criar um leque de oportunidades para novas idéias e inovações que podem ser analisadas e aproveitadas com o intuito de ajudar a organização em seus negócios.

Dessa forma, a pesquisa tratará de responder a seguinte pergunta: quais as estratégias utilizadas pela Unicar para estimular o intraempreendedorismo entre seus funcionários, e quais as vantagens e desvantagens disso para dentro da organização?

3 Objetivo geral e específico

3.1 Objetivo geral:

  • Analisar as estratégias que levam a estimular o intraempreendedorismo dentro da empresa, entender as vantagens e desvantagens que isso traz para organização com a intenção de verificar se a esta iniciativa está sendo viável para o alcance dos objetivos organizacionais.

3.2 Objetivo específico:

  • Verificar quais as estratégias de intraempreendedorismo;
  • Analisar como os funcionários respondem a essas estratégias;
  • Verificar quais os pontos positivos que trazem vantagens para a empresa;
  • Verificar quais os pontos negativos que trazem desvantagens para a empresa;
  • Analisar se o intraempreendedorismo está ajudando no alcance dos objetivos;

4 Delimitação de estudo 

A pesquisar tratará de um assunto muito abrangente, que é o empreendedorismo, entretanto irá focar apenas na função intraempreendedora, com intenção de verificar as reais oportunidades que esse programa traz para dentro das organizações.

 A pesquisa terá como base uma empresa do ramo automotivo localizada na cidade do Rio de Janeiro – RJ, e as informações serão coletadas em uma das suas lojas no bairro da Barra da Tijuca. A empresa utiliza o programa intraempreendedor desde fevereiro de 1997, e até hoje tem dado ótimos resultados por conta disso.

 Todo esse processo será analisado passo a passo, partindo desde a causa que incentivou a empresa a adotar essa iniciativa, até os pequenos e grandes resultados que a mesma conseguiu atingir por conta deste programa.

A pesquisa buscará identificar o retorno que o intraempreendedorismo traz para a ajuda no alcance dos objetivos organizacionais. Para isso serão analisadas as estratégias que a empresa utiliza para influenciar os funcionários a terem funções intraempreendedoras e também os pontos positivos e negativos que ocorrem na empresa por decorrência desta iniciativa. Tudo isso para obter um conhecimento através de dados levantados pela pesquisa sobre a grande importância do intraempreendedorismo para uma organização.

5 Relevância

O Empreendedorismo é um assunto muito estudado pelas universidades, é possível notar o crescimento empreendedor por toda parte, principalmente no Brasil. Entretanto, o intraempreendedorismo também precisa ser mais estudado e aprofundado para que haja mais esclarecimento de suas teorias. As organizações precisam saber os reais valores que a iniciativa intraempreendedora traz para o ambiente da empresa.

     Com a busca mais detalhada desse assunto tão importante, a sociedade passará também a perceber que o empreendedorismo vai muito além do que a aplicação de uma idéia para criar uma empresa, pois também é possível ser empreendedor dentro de um cargo comum, sugerindo idéias, mostrando criatividade e atitude para ajudar a organização. Muitas empresas não estão dispostas a incentivar a criatividade dos funcionários, mas a pesquisa irá tratar de mostrar a importância que essa iniciativa tem para estimular a criatividade de cada indivíduo dentro da empresa.

     O projeto também possui uma importância pessoal para cada um dos pesquisadores, pois irá influenciar no amadurecimento acadêmico dos mesmos, pois proporcionaram um maior esclarecimento e entendimento das atividades intraempreendedoras.

6 Referencial teórico

Podemos afirmar que hoje o assunto empreendedorismo é muito conhecido no mundo empresarial. Mas o que dizer de intraempreendedorismo? Será que ser empreendedor é somente aquele momento em que abrimos um negócio? É exatamente dentro desse assunto que iremos focar nosso estudo, e assim, esclarecer mais a teoria do intraempreendedorismo, pois ser empreendedor vai muito além do que pensamos.

6.1 O INTRAEMPREENDEDORISMO

Hoje a criatividade dos funcionários vem sendo aproveitada por algumas empresas, mas muitas ainda não tomam essa iniciativa. O Intraempreendedorismo, também conhecido como empreendedorismo interno, é exatamente o processo de aplicação de idéias por meio da criatividade dos funcionários dentro de um cargo comum na empresa.

O intraempreendedorismo é um assunto muito pouco estudado, sendo assim, ainda é preciso esclarecer grande parte de suas teorias. Existem poucos livros ou artigos referentes ao tema, mas um dos primeiros a contextualizar o assunto foi Gifford Pinchot III, com o livro Intrapreneuring, ou intraempreendendo. O livro de Pinchot foi publicado no Brasil em 1989 através da editora Harbra.

De acordo com Pinchot (1989), “os intraempreendedores são homens e mulheres que a partir de uma idéia, e recebendo a liberdade, incentivo e recursos da empresa em que trabalham, dedicam-se entusiasticamente para transformá-la em um produto bem sucedido”.

Quando se ouve a palavra 'empreendedor', logo se imagina o indivíduo que abandona sua carreira para perseguir o sonho de ter um negócio próprio. Quando são bem sucedidos nessa trajetória, notamos alguns traços comuns em todos eles: criativos, dinâmicos, auto-motivados, cheios de energia, persistentes, bem relacionados, articulados, inteligentes, dotados de visão do futuro, perspicazes e mais uma série de qualidades. Se pensarmos bem, essas são características de um empreendedor, não necessariamente de alguém que tenha um negócio próprio. (Artigo de Marcos Hashimoto disponível em superempreendedores.com).

Segundo Hisrich e Peters (2002) “o intraempreendedorismo é o empreendedorismo dentro de uma estrutura empresarial existente. Neste contexto, a ação empreendedora corporativa vai tomar corpo, com os mesmos parâmetros do empreendedorismo”.

Não é preciso sair de uma empresa e abrir um negócio para tornar-se empreendedor, qualquer funcionário comum pode atribuir funções empreendedoras dentro do próprio cargo, desde que para isso a empresa adote a iniciativa. É claro que para uma organização adotar o programa intraempreendedor, é preciso ter estratégias para estimular a criatividade dos funcionários, e assim, fazer com que as melhores idéias ganhem força dentro do ambiente empresarial.

Intraempreendedorismo foca o funcionário individualmente e sua propensão a agir sozinho de forma empreendedora. Ele parte do pressuposto que a empresa cria propositadamente estrutura e processos que inibem a ação empreendedora e assume essa condição como desafio pessoal a ser superado. Do ponto de vista da empresa, o intraempreendedorismo acontece quando atitudes individuais são valorizadas, não necessariamente por meio de processos formais. (HASHIMOTO, 2010, p. 13).

A maioria dos funcionários com características intraempreendedoras deixa as corporações não porque considera insuficientes seus salários e benefícios, mas porque se sentem frustrados em suas tentativas de inovar. Eles precisam de delegação e poder para agir, tanto quanto precisam de compensação material. (PINCHOT, 1989).

Fazer a inovação permear o DNA das organizações é um dos maiores desafios dentro das empresas, ou seja, fazer com que os funcionários pensem de uma forma inovadora, mudando seus próprios processos internos. Podemos citar um pequeno exemplo de um Office Boy pensando em como otimizar o uso de papel que é gasto na Xerox.  São essas pequenas inovações dentro de um escopo limitado que podem fazer com que as organizações pensem de forma inovadora (informação verbal).[1]

Nesse contexto formas práticas para se chegar à inovação e à mudança em negócios com maior eficácia torna-se um diferencial. Para compreender a inovação dentro de ambientes organizacionais, precisa-se compreender a função do intraempreendedor, o qual se caracteriza como um empreendedor corporativo. Dentro de uma organização, os intraempreendedores transformam novas idéias em novas realidades rentáveis. Sem intraempreendedores dotados de empowerment, as empresas não inovam. (PINCHOT, PELLMAN, 2004).

Empresas como 3M, GM e o Banco da Califórnia, apresentaram grandes inovações produzidas por intraempreendedores, dessa forma, a criatividade dos funcionários acabou ajudando essas empresas a darem um grande passo no caminho de seus objetivos.

Segundo Pinchot (1989), para o intraempreendedor, “sua contribuição está em tomar novas idéias ou mesmos protótipos e transformá-los em realidades lucrativas”.

Quando você vai além do conhecido e começa a fazer coisas novas, a deferência à autoridade tornar-se cada vez menos útil. Você precisa, ao invés, ter a coragem para deixar que sua própria imaginação e discernimento lhe digam que direção tomar, enquanto explora o desconhecido. Quando você dá esse passo, deixa o domínio do empregado tradicional e se torna um intra-empreendedor. (PINCHOT, 1989, p. 30).

O Funcionário que promove alguma mudança por iniciativa própria dentro ou fora do ambiente de trabalho, para qual ele não é pago originalmente, pode, a rigor, ser considerado um empreendedor corporativo. Não se resume o conceito unicamente à criação e desenvolvimento de produtos, ele mostra qualquer forma de proposição de melhorias ou mudanças na organização ou dentro dos limites da rede direta de relacionamentos da organização que, de alguma forma, se traduz em aumento de valor para o cliente ou para o acionista. (HASHIMOTO, 2010). Podemos observar no Quadro 1 a classificação dos intraempreendimentos.

Quadro 1: Matriz de classificação de intraempreendimentos

Produto ou serviço

Desenvolvimento de um novo produto ou serviço

Implantação de melhorias em produtos ou serviços já existentes

Processo interno

Desenvolvimento de uma nova rotina de processo na organização

Implantação de melhorias a um processo já existente na organização

 

Inovação

Melhoria

Fonte: Hashimoto (2010)

Apenas as iniciativas geradas pelos próprios funcionários são consideradas pelo campo de atuação do empreendimento organizacional, os mesmos conhecem muito bem o seu trabalho, interagem com outros departamentos e sabem, na maioria das vezes melhor que os seus superiores, o que fazer para melhorar o desempenho.

A organização intraempreendedora promove essas iniciativas independentemente do seu porte ou complexidade. Obviamente, quanto maior for a complexidade e relevância maior deverá ser o apoio dado ao funcionário, apoio este que não será muito distinto daquele proporcionado aos empreendedores de produtos e serviços. (HASHIMOTO, 2010, p. 17).

A ambição que carrega os intraempreendedores é de realizar suas visões e ser capaz de dizer “Eu fiz isso”. Dando-lhes poderes para executarem suas visões com sucesso, as organizações podem dar um grande passo em direção a efetiva concorrência com os capitalistas de risco. (PINCHOT, 1989).

Os funcionários que podem ser considerados como intraempreendedores devem implantar projetos como alterações nos fluxos de informações, criação de novas funções, alterações em políticas, estabelecimento de novas formas de comunicação interdepartamentais e outros do mesmo porte. Esses projetos devem ser tratados como qualquer outro empreendimento interno. (HASHIMOTO, 2010). As características dos tipos de intraempreendimentos são observadas de acordo com o Quadro 2.

Quadro 2: Características dos tipos de intraempreendimentos

 

Novos produtos

Melhorias produtos

Novos processos

Melhorias processos

Complexidade

Alta

Média

 

Média

Baixa

Interdisciplinaridade

Alta

Alta/Média

Média/Baixa

Baixa

Necessidade de investimento

Alta

Média

Baixa

Baixa

Horizonte de tempo

Longo prazo

Médio Prazo

Médio ou curto prazo

Curto Prazo

Valor percebido pelo cliente

Incerto

Alto

Baixo

Baixo

Risco

Alto

Médio

Baixo

Baixo

Eficiência

Baixo

Médio

Alto

Alto

Benefícios de custos

Baixo

Médio

Alto

Alto

Aumento de receita

Alto

Alto

Baixo

Baixo

Fonte: Hashimoto (2010)

Para Pinchot (1989), “estabelecer-se como um intraempreendedor de sucesso depende, em parte, de escolher uma boa idéia”. Dessa forma, o que irá concretizar o futuro intraempreendedor dentro de uma corporação é o sucesso da sua idéia, a mesma deve favorecer de alguma forma a empresa em que o funcionário está situado, para que assim, suas convicções ganhem confiança por parte dos organizadores da corporação.

O intraempreendedor é um colaborador da empresa que inova, identifica, e cria oportunidades de negócios, monta e coordena novas combinações ou arranjos de recursos para agregar valor. Age para atender necessidades latentes e busca fazer de forma mais eficaz o que já existe. O objetivo do empreendedorismo organizacional é manter e aumentar o valor corporativo no longo prazo, otimizando os benefícios dos principais stakeholders. (WUNDERER, 2001, apud, HASHIMOTO, 2010, p. 21).

Entender o intraempreendedorismo é basicamente saber que não é preciso deixar o cargo de uma empresa para se tornar empreendedor. Podemos adquirir o espírito empreendedor dentro de cargos comuns nas organizações, contextualizando idéias e liberando a criatividade. A empresa que adotar a iniciativa irá fazer com que seus funcionários se sintam a vontade para criar, inovar, melhorar ou mudar processos e situações dentro do ambiente empresarial. Com isso, a empresa terá soluções inovadoras para que se torne mais competitiva em um mercado tão concorrido como nos dias de hoje. 

6.2 A VISÃO DO INTRAEMPREENDEDOR

A maior visão que um intraempreendedor pode ter é de ser sempre um inovador contínuo, querendo estar sempre descobrindo coisas novas, e usando essas descobertas para o bem da organização.

O objetivo do intraempreendedor não é apenas uma simples idéia de uma meta, nem somente uma imagem clara do produto ou serviço. A visão é um modelo operacional de todos os aspectos do negócio que está sendo elaborado e dos passos necessários para fazê-los acontecer. Os intraempreendedores passam muito tempo construindo e testando seus modelos mentais, os mesmos vêem o marketing e a produção, as finanças, o projeto e as pessoas como um sistema integrado. Sua visão de cada uma dessas áreas citadas pode não ser tão boa quanta aquela do homem de marketing, do fabricante ou do financista, mas o intraempreendedor tem um valor insubstituível dentro de um papel mais amplo, que é a capacidade de enxergar como um negócio, ou seja, como um todo, e isso poderá funcionar, e assim, agir com coragem e decisão para fazê-lo acontecer. (PINCHOT, 1989).

Para um intraempreendedor, é importante enxergar as coisas positivamente e ser determinado, mesmo quando as pessoas que o cercarem mostrarem que tudo pode ser um fracasso. O intraempreendedor deve sempre agir com otimismo e encarar um possível fracasso não como um desastre pessoal, mas como uma experiência de aprendizado.

A maior parte das peculiaridades da personalidade do intra-empreendedor podem ser entendidas considerando-se as pressões de se combinar, em uma pessoa, um forte visionário em um executor insaciável, que não pode descansar até que sua visão esteja manifestada na terra assim como o está em sua mente. Essas pressões não somente explicam seu impulso, mas também sua intolerância quanto a lhe dizerem o que fazer. Embora estejam abertos a informações e idéias, eles já têm todas as ordens que podem agüentar dadas por seus próprios imperativos internos. O impulso para realizar a visão explica sua dedicação e disposição para realizar qualquer tarefa, não importando quão trivial ela seja, se ela é necessária ao sucesso do intra-empreendimento. (PINCHOT, 1989, p. 44).

6.3 DESENVOLVENDO UMA IDÉIA INTRAEMPREENDEDORA

É preciso entrar na mente de um intraempreendedor para entender a melhor maneira de desenvolver uma idéia dentro de uma organização. Antes de tudo é importante que se desenvolva cinco ou dez idéias em paralelo, até que surja uma que ganhe força e comece a dominar seus pensamentos e fantasias. Não é vantagem perseguir uma idéia por vez, pois isso pode trazer varias desvantagens para o início das atividades intraempreendedoras que acabaram bloqueadas em um canto. De acordo com Pinchot, (1989, p. 87), “ter um certo número de idéias no fundo da mente faz com que a probabilidade de você encontrar usos para as informações que recebe seja maior”. Portanto, é melhor trabalhar uma série de idéias até encontrar a melhor.

É viável promover reuniões entre colegas de trabalho para fazer uma tempestade de idéias, e assim, selecionar as melhores para o desenvolvimento do intraempreendedorismo. Chamamos essa reunião de Brainstorming (tempestade de idéias).

6.3.1 Brainstorming

O brainstorming como já dito é o termo de origem inglesa dado a uma reunião com várias idéias sendo sugeridas entre os seus participantes. É muito proveitoso realizar um brainstorming para escolher a melhor idéia que irá ser desenvolvida durante o programa intraempreendedor.

A técnica do brainstorming pode ser dividida em princípios básicos como: reunião de um grupo de pessoas, colegas ou amigos com experiências, talentos e passados bem diversificados; preparação do grupo para a reunião; não julgar as idéias boas ou até mesmo as más durante a fase de geração de idéias; buscar volume, não qualidade, na geração de idéias; construção sobre as idéias de outros, ao invés de atacá-las; e classificação das idéias depois da reunião. (PINCHOT, 1989, p. 87).

É importante enfatizar que os princípios básicos do brainstorming felizmente podem ser aplicados à sua própria busca de idéias, sem ser preciso reunir um grupo formal. 

6.3.2. Escolhendo a idéia

Após fazer várias reuniões de brainstorming e ter gerado um considerável número de idéias para intraempreendimentos potenciais, chega a hora de selecionar uma idéia para desenvolver.

Segundo Pinchot (1989, p. 103), “uma boa idéia intraempreendedora satisfaz três espécies de necessidades: as necessidades do cliente, as necessidades da corporação e as necessidades do intraempreendedorismo.

Os clientes podem satisfazer suas necessidades através das melhores idéias intraempreendedoras, que não são bem satisfeitas por produtos ou serviços existentes. Nas necessidades da corporação são prováveis que os itens mais rápidos de se verificar, quando você está considerando uma nova idéia, sejam as margens projetadas, vantagem exclusiva e adequação à estratégia corporativa. As necessidades do intraempreendedorismo devem ser satisfeitas escolhendo uma idéia que se encaixe mais ao intraempreendedor, em seus talentos e em sua experiência, e também escolhendo uma idéia baseada no que o intraempreendedor realmente é, com coisas mais profundas que formam a personalidade da pessoa que irá exercer a atividade intraempreendedora. Isso foca os valores mais profundos, as pessoas e coisas que o empreendedor gosta instintivamente e como ele gosta de gastar seu tempo.

Podemos escolher as idéias intraempreendedoras conforme lista mostrada no Quadro 3.

 

Quadro 3: Lista de Verificação para escolha de idéias

LISTA DE VERIFICAÇÃO PARA A ESCOLHA DE IDÉIAS

 

ADEQUADAS A VOCÊ

 

Adequadas às suas habilidades e experiência:

  • Você acredita no produto ou serviço?
  • A necessidade que ele satisfaz significa algo para você pessoalmente?
  • Você gosta dos clientes potenciais e os compreende?
  • Você tem experiência nesse tipo de negócio?
  • Os fatores básicos de sucesso desse negócio se encaixam com suas habilidades?
  • Você gosta de executar pessoalmente as tarefas do intraempreendedorismo?
  • Você gostará de supervisionar e de trabalhar com as pessoas que o intraempreendimento irá empregar?
  • A idéia começou a tomar conta de sua imaginação e de suas horas de folga?

ADEQUADAS AO MERCADO

  • Existe uma necessidade real do cliente?
  • Você pode conseguir um preço que lhe dê uma boa margem?
  • Os clientes acreditariam no produto vindo de sua empresa?
  • O produto ou serviço proposto por você traz, para o cliente, um benefício perceptível significativamente maior que aquele oferecido por formas concorrentes de satisfazer a mesma necessidade básica?
  • Existe uma forma econômica para levar a mensagem e o produto até os clientes?

ADEQUADAS A EMPRESA

  • Existe alguma razão para crer que sua empresa possa ser muito boa no negócio?
  • Ele se encaixa na cultura da empresa?
  • Você pode imaginar quem poderia patrociná-lo?
  • Ele parece lucrativo (alta margem-baixo investimento)?
  • Ele conduzirá a mercados maiores e ao crescimento?

O QUE FAZER QUANDO SUA IDÉIA É REJEITADA

Como intrapreneur, freqüentemente você verá sua idéia rejeitada. Aqui estão algumas coisas que poderá fazer:

  1. Desistir e escolher outra idéia.
  2. Ouvir cuidadosamente, entender o que está errado, melhorar sua idéia e sua apresentação e tentar novamente.
  3. Achar outra pessoa a quem apresentar sua idéia, considerando:
  • Quem se beneficiará mais se ela funcionar e esta pessoa pode ser seu patrocinador?
  • Quem são os clientes potenciais e será que eles apoiaram o produto?
  • Como pode você chegar às pessoas que realmente se importam com as idéias?

 

Fonte: Pinchot (1989)

 

É com base nessas variáveis que se devem desenvolver as idéias intraempreendedoras, para que seu intraempreendimento ganhe reconhecimento e confiança dentro da corporação. Dessa forma, o sucesso do empreendedorismo interno caminhará para grandes conquistas e realizações dentro da empresa.

6.4 PLANEJANDO A IDÉIA

Depois de ter escolhido a idéia que irá ser usada no intraempreendimento, é necessário que se faça uso de um bom planejamento para que se ponha em prática. No planejamento se converte a visão que temos da idéia em um plano de ação.

As duas partes da visão não podem ser construídas em seqüência. A tarefa se alterna rapidamente entre o criativo – pensando em maneiras pelas quais o negócio poderá se desdobrar – e o analítico – descobrindo as implicações concretas da visão intuitiva. (PINCHOT, 1989, p. 109).

 Deve-se envolver a melhor documentação possível de tudo que seja importante para o negócio, para que se desenvolva o planejamento. Essas documentações podem ser: seu objetivo; as estratégias para se chegar lá; onde você gostaria de estar em datas específicas; os obstáculos que pode encontrar; as abordagens que você pode planejar para vencer obstáculos. (PINCHOT, 1989).

O plano de negócio de um intraempreendimento vai muito além do que uma ferramenta para levantamento de recursos ou para obtenção da aprovação da empresa. O planejamento inclui seu próprio treinamento para se tornar mais intraempreendedor, a filtragem de suas idéias, a atração de uma equipe, a obtenção do consenso da equipe, além de obter os fundos e a permissão para prosseguir com o projeto.

É importante que durante o tempo de planejamento, os intraempreendedores se preocupem em estudar os assuntos que ainda não são compreendidos e deixar os assuntos em que já possuam um domínio excelente, para que assim, o tempo gasto no planejamento não seja desperdiçado, proporcionando grande aproveitamento.

Talvez o erro mais comum cometido pelos intraempreendedores seja o “divertimento” – dedicar um espaço de tempo desproporcional ao trabalho nas partes da formação do negócio em que você é excelente, ignorando aquelas que você não compreende. Por exemplo, elementos técnicos transformados em intraempreendimentos gastam, muitas vezes, 80% do seu tempo planejando a tarefa de pesquisa e desenvolvimento, ao mesmo tempo em que ignoram questões tais como distribuição do produto, (PRINCHOT, 1989, p. 110).

O plano de negócios intraempreendedores deve ser visto de uma maneira mais sigilosa possível. É extremamente importante não permitir que qualquer indivíduo tenha acesso ao seu plano de negócios, se possível o torne confidencial. De acordo com Pinchot (1989, p. 112), “você poderá seguir a prática dos empreendedores, que costumam usar cópias numeradas, insistindo para que sejam devolvidas sem serem copiadas”. Portanto, só é recomendado que pessoas estranhas à sua equipe somente vejam o plano se for muito necessário.

Devem-se estabelecer metas para o plano intraempreendedor. É importante olhar o futuro do negócio daqui a cinco anos, e determinar como que você gostaria que ele estivesse. Os intraempreendedores agem sobre seus sonhos, sendo assim, pense no seu sonho e tente imaginar que ele se tornou realidade. Depois de estabelecer metas de cinco anos, imagine o intraempreendimento daqui a um ano. Após imaginar como quer seu negócio você terá uma visão completa, e isso tornará o plano intraempreendedor bem formalizado.

6.5 A EXECUÇÃO DO INTRAEMPREENDIMENTO

Logo após a delicada etapa de planejamento do intraempreendimento, a idéia proposta irá passar pela fase de análise por parte da organização e os representantes da mesma darão ou não a permissão para prosseguir com o projeto.

Dentre as características comuns em programas de intraempreendimento de sucesso, é padrão o total comprometimento da alta direção da empresa. Como se trata de uma profunda mudança, tanto na cultura quanto na estrutura organizacional, um dos principais fatores de sucesso da iniciativa é o apoio incondicional dos principais executivos. Esse comprometimento não pode ser evidenciado apenas com base em declarações e discursos inflamados de motivação e pequenas ações de apoio. Trata-se de um investimento, tanto financeiro quanto de imagem pessoal, que denota empenho e crença nas idéias empreendedoras corporativas. (HASHIMOTO, 2010).

6.5.1 O apoio técnico para a execução

É uma grande vantagem que uma determinada idéia ganhe apoio dos principais executivos da organização. Dessa forma, uma idéia às vezes pode ser mais bem sucedida dentro de uma empresa do que exercê-la externamente através de um empreendimento comum.

É possível entender melhor a forma de apoio das organizações aos intraempreendimentos com o exemplo da Intel Magnetcs. A Intel apresentou ao mercado uma grande inovação. Essa inovação foi construída através da execução de intraempreendimentos dentro da organização. Em 1977, a Hewlett-Packard decidiu abandonar o desenvolvimento de uma forma inovadora de memória para computadores, essa memória era chamada de Bolha Magnética. Três membros da equipe de pesquisa da Hewlett-Packard, não satisfeitos com o abandono da idéia, aproximaram-se do capitalista Arthur Rock, que acreditava que a oportunidade fosse boa, porém grande demais para um empreendimento independente. Sendo assim, ele os apresentou a Bob Noyce e Gordon Moore, dois grandes executivos que havia fundado e ainda dirigia a Intel. Foi usando os três pesquisadores da Hewlett-Packard como núcleo que a Intel adotou essa idéia e fez dela um intraempreendimento, com isso o projeto pode ser executado, pois o apoio da empresa facilitou na formalização. Através desse intraempreendimento a Intel beneficiou-se de diversas formas, pois se tratava de uma nova memória de computador que competia com as existentes. (PINCHOT, 1989).

Percebe-se a importância benéfica que acontece entre as duas partes, ou seja, os intraempreendedores e a organização, pelo fato do apoio dado para a execução de uma idéia intraempreendedora. A organização que apóia a iniciativa se beneficia com as vantagens inovadoras que o intraempreendedorismo pode trazer para a empresa, e os intraempreemdedores se beneficiam com todo o suporte que uma organização pode oferecer para dar continuidade ao projeto.

6.5.2 Executando intraempreendedorismo na produção

Se há um departamento empresarial que necessite incessantemente de idéias intraempreendedoras é o departamento de produção, pois no mesmo costumam faltar inovações.

Hoje a produção Japonesa é de referência mundial, isso porque existe uma dedicação intensa de todos na empresa para encontrar maneiras, grandes e pequenas, de fazer as coisas melhor e mais depressa.

 

Um grupo de intraempreendedores de uma empresa tinha um negócio de redução de custos. Eles simplesmente iam até a fábrica, apanhavam uma peça e tentavam descobrir como fazê-la mais barata. Uma vez descoberto como reduzir o custo, eles deviam vender a idéia ao cliente, que era a organização de fabricação. Eles escreviam suas idéias como planos de negócios, mostrando, por exemplo, como a compra de um novo equipamento se pagaria em dois anos. A marcação era simples: cada um deles acompanhava as economias pelas quais era responsável e as comparava com seu salário ao final do ano. Se houvesse um grande saldo de economias após a dedução dos custos, eles estavam fazendo seu trabalho. Esta é a liberdade intraempreendedora aplicada à redução de custos. (PINCHOT, 1989).

Percebe-se acima através da citação de Pinchot um exemplo de intraempreendedorismo sendo executado na produção. A redução de custo é de suma importância dentro desse departamento, e para isso, as idéias intraempreendedoras podem ser a solução para descobertas com resultados significativos para essa redução.

Além da redução de custos, o intraempreendimento dentro da produção pode trazer motivação, que muitas das vezes não acontece devido ao alto nível de liderança autocrática que é concedida aos colaboradores. Quando uma organização passa a apoiar pequenos intraempreendimentos dentro da produção, os funcionários podem atribuir uma motivação a mais, devido ao fato de poder transformar suas idéias em realidades, proporcionando grande descobertas.

A produção quer cada vez mais qualidade, ou seja, trazer a produtividade e atingir grandes resultados para a organização, com isso, o intraempreendedorismo pode ser uma solução para garantir a eficiência e eficácia dentro desse departamento que carrega o pulmão de uma grande corporação.

6.5.3 Empresas com execuções intraempreendedoras

Existem empresas que atingiram grandes inovações executando o intraempreendedorismo dentro de seus ambientes. Vamos citar alguns exemplos obtidos pelo artigo de Vera Neida Cardoso, disponível no portal techoje.com.br, para entender como a execução de um intraempreendimento traz grandes realizações.

6.5.3.1 Havaianas

A empresa projetou as vendas no mundo inteiro depois que associou os chinelos à cultura brasileira. Hoje, cada par chega a custar 20 dólares no exterior.

Antes os produtos da Havaianas eram destinados somente para o público das classes C, D e E, pois eram considerados funcionais e baratos, com sandálias de borracha de baixo custo e de qualidade. As idéias intraempreendedoras dos funcionários da Havaianas fizeram sua produção inovar, produzindo sandálias de borracha com design fashion e com a bandeira do Brasil, assim, suas vendas passaram a ser destinadas também às classes A e B, e também realizando exportações.

6.5.3.2 Vitech

A Vitech usou o intraempreendedorismo de seus funcionários para inovar na fabricação de produtos mais simples e no modo de vendas dos mesmos. Entre 1995 e 1997 a empresa se tornou a segunda maior fabricante de computadores no país. 

Os produtos eram destinados às classes A e B, e os mesmos eram vendidos em shoppings, com parcelamentos mensais e produtos de ultima linha. Após o apoio à idéia de um grupo de intraempreendedores a empresa passou a atingir outro público, de classes C e D, com produtos mais simples e um jeito inovador de vendas dentro do seguimento, indo de porta em porta e propondo pagamentos semanais.

Essa é mais uma execução intraempreendedora bem sucedida dentro de uma grande corporação.

6.6 RECOMPENSAS DO INTRAEMPREENDEDOR

Existem vários níveis para contextualizar a recompensa de um intraempreendedor. Pode-se ter o reconhecimento não-financeiro, como uma viagem, uma bolsa de estudos e até mesmo uma promoção, ou o reconhecimento financeiro, que pode inclusive, gerar competição excessiva, o que é uma desvantagem em termos de troca de informações entre os funcionários. (Artigo de Renata Aquino disponível em portaladm.adm.br/Tga/tga63.htm).

A forma de compensação dos funcionários que participam direta ou indiretamente dos empreendimentos resultantes do programa, é uma das etapas mais sensíveis e delicadas no estabelecimento de um programa de intraempreendedorismo. (HASHIMOTO, 2010).

Segundo Pinchot (1989), “quando boas empresas começam a perder seus melhores elementos é hora de se repensar em como as corporações recompensam seus inovadores”

Recompensar o intraempreendedor é de difícil mensuração, pois se deve medir o nível de participação do criador da idéia, do chefe da equipe e dos demais envolvidos com a criação e execução dos projetos. É um grande dilema distribuir essa recompensa entre os membros. Normalmente o chefe da equipe ganha mais, independentemente de sua participação no projeto. Acredita-se que ele é o principal responsável por liderar a equipe que teve de fato a idéia. Dessa forma as recompensas acabam sendo distribuídas de forma errada, por não valorizar verdadeiramente o real responsável pelo empreendimento corporativo.

O senso de justiça interna e a equivalência com o mercado externo obrigam a coexistência da relação entre cargo e salário. No caso do modelo intraempreendedor, ainda que algumas funções internas possam se adequar a esse formato, a compensação deve ser proporcional ao valor agregado e a participação de cada um no empreendimento, o que pode ser diferente entre um e outro empreendedor. (HASHIMOTO, 2010).

A compensação não é o mesmo que remuneração, dessa forma, a compensação é um conjunto que inclui, além do salário, outras formas de remuneração, como bônus sobre resultados, participação societária e aspectos motivacionais particulares importantes para o intraempreendedor, como: reconhecimento público, prêmios não monetários, regalias e benefícios exclusivos, autonomia sobre o empreendimento, símbolos de poder, novas oportunidades, aprendizado, liberdade de ação, novos desafios, entre outros. (HASHIMOTO, 2010).

Uma simples maneira de se recompensar um intraempreendedor é através do reconhecimento, apesar de ser considerado inicialmente estranho. O reconhecimento faz sentido quando passamos a enxergá-lo não como um simples gesto para fazer o intraempreendedor se sentir bem, mas sim como uma forma de delegação. (PINCHOT, 1989).

Os intraempreendedores sabem que o reconhecimento é uma ferramenta importante para levar suas visões até a realidade, portanto ele é altamente valorizado, não porque eles sejam dirigidos por outros, mas porque eles ficam cansados de serem menosprezados pelos defensores do status quo. ( PINCHOT, 1989).

Não se deve usar o reconhecimento sozinho para motivar a inovação, apesar de toda sua importância. Os intraempreendedores têm opções demais no mundo de hoje. Eles esperam mais e o merecem. Reconhecendo esse contexto, as maiorias das organizações voltam seus pensamentos para a promoção. (PINCHOT, 1989).

Os meios de se recompensar um intraempreendedor devem ser os que supram suas necessidades de liberdade, independência e criatividade, de modo que se sintam motivados a sempre criar novos empreendimentos seguidos de liberdade e autonomia para isso.

6.7 SEJA UM INTRAEMPREENDEDOR

Em uma sociedade cada vez mais competitiva e um mercado cada dia mais disputado, é preciso inovar e se destacar dentre os demais indivíduos e corporações. Destaque para os intraempreendedores, que continuam correndo riscos, criando e até arriscando seus empregos dentro de organizações estabelecidas.

Os intraempreendedores se dedicam a projetos paralelos independentemente de suas funções tradicionais, para satisfazerem suas necessidades de realizações.

Mediante toda essa teoria podemos frisar que um intraempreendedor é dotado de sonhos, objetivos fixos, visão, foco e uma força de vontade ilimitada. Todas essas características fazem do intraempreendedor um profissional que ajuda a organização a alcançar seus objetivos com idéias que acabam se transformando em grandes inovações, trazendo assim competitividade para a empresa.

Não basta somente termos idéias presas em sonhos, é preciso que as mesmas sejam colocadas em prática e sendo apresentadas a todo momento nas empresas, pois talvez uma simples idéia pode se tornar uma grande fonte de competitividade que a organização poderá usufruir.

Seja um intraempreendedor, seja inovador, seja diferente e criativo, pois é exatamente isso que as empresas estão procurando, alguém que cresça, vença e conquiste os objetivos junto à organização.

7 Metodologia de pesquisa

 Tipo de Pesquisa:

De acordo com Vergara (2011), “há várias taxionomias de tipos de pesquisa, conforme os critérios utilizados pelos autores, propondo dois critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos meios”

a)      Quanto aos fins: Trata-se de uma investigação explicativa, pois tem como objetivo tornar o intraempreendedorismo mais compreensível, visando esclarecer quais fatores contribuem de alguma forma, para a ocorrência das atividades intraempreendedoras.

b)      Quanto aos meios: Trata-se de uma pesquisa de campo, e ao mesmo tempo um estudo de caso. Classifica-se como pesquisa de campo, pois será uma investigação empírica realizada na empresa onde se percebe os comportamentos intraempreendedores, dispondo de elementos para explicá-los. A pesquisa também se considera um estudo de caso, pois será um circunscrito de uma empresa.

 Universo e Amostra:

O universo da pesquisa é a Unicar. Empresa que atua no ramo automobilístico e que utiliza a prática intraempreendedora desde fevereiro de 1997. A Unicar representa um universo de 453 funcionários ao todo. Serão privilegiados no estudo todos os tipos funcionários, desde representantes da alta cúpula até a área operacional, pois o estudo trata exatamente de intraempreendimentos realizados pelos próprios colaboradores da organização.

A amostra é definida pelo critério de acessibilidade, sendo composto por cinco gerentes, dois sócios, um administrador e oito funcionários que praticaram programas intraempreendedores dentro da organização. Isso totaliza uma amostra de 16 participantes, representando 3,53% do universo de 453 pessoas.

A amostra foi constituída procurando selecionar os melhores profissionais com capacidade de responder sobre o intraempreendedorismo dentro da empresa, identificando os indivíduos que exercem participação direta dentro dos projetos intraempreendedores da organização.

7.1 Tratamentos dos dados

Segundo Vergara, (2011), “tratamento dos dados refere-se àquela seção na qual se explica para o leitor como se pretende tratar os dados a coletar, justificando por que tal tratamento é adequado aos propósitos do projeto”.

Os dados coletados dentro dessa pesquisa serão tratados de uma forma não estatística, ou seja, será necessária a codificação, a apresentação de uma forma mais estruturada e a análise de cada dado obtido através dos instrumentos de coletas de dados.

Também serão usados alguns softwares especializados em analisar conteúdos de respostas obtidas em entrevistas.

Essa forma de tratar os dados se faz necessária pelo fato da pesquisa não ter um conteúdo estatístico, pois as informações que se pretende coletar são de entendimento amplo, procurando analisar o comportamento intraempreendedor dentro de uma organização.

7.2 Instrumento de coleta de dados

Para a investigação explicativa, será necessário buscar informações que possam trazer compreensão sobre as práticas intraempreendedoras dentro da organização, bem como as idéias de funcionários que acabaram se transformando em grandes inovações, ajudando a empresa a adquirir competitividade no mercado.

Na pesquisa de campo, serão realizadas entrevistas semiestruturadas com os membros selecionados da organização, para que cada um deles possa trazer as seguintes informações:

a)      Qual a principal estratégia para estimular as práticas intraempreendedoras na organização?

b)      Como cada funcionário reage às estratégias de estímulo intraempreendedor lançadas pela empresa?

c)      Quais são as vantagens de se possuir espírito empreendedor dentro da organização?

d)     Quais são as desvantagens que o intraempreendedorismo pode trazer para o ambiente empresarial?

e)      De que forma o intraempreendedorismo pode ajudar uma organização a alcançar seus objetivos organizacionais?

f)       Qual foi o maior exemplo de intraempreendedorismo desenvolvido dentro da empresa? 

Os entrevistados poderão ter a garantia de suas confidenciabilidades, além de serem também informados sobre a relevância da pesquisa e a importância de sua colaboração.

Nas entrevistas, serão feitas perguntas abertas, buscando captar as nuanças dos entrevistados com o intraempreendedorismo. O comportamento de cada entrevistado durante as entrevistas será analisado com muita atenção, buscando identificar informações em seus gestos, maneiras de falar e semblantes.

Será preciso que cada membro da pesquisa entre em detalhes importantes, mas isso não é uma tarefa muito simples. Pensando nisso, os entrevistados serão encorajados a exprimir sentimentos e crenças, a relatar características pessoais e experiências passadas.

A última pergunta feita através da entrevista semiestruturada será a base para o desenvolvimento do estudo de caso, que será baseado na principal prática intraempreendedora já ocorrida dentro da organização. Esse acontecimento será estudado e analisado visando servir de exemplo para outras empresas, incentivando as mesmas a cultivarem o espírito empreendedor entre seus funcionários.

Outros projetos intraempreendedores que ainda estão em fase de desenvolvimento dentro da empresa também serão analisados de perto, para reforçar o desenvolvimento de uma total compreensão sobre os empreendimentos corporativos.

8 Considerações preliminares

Consideramos através desse estudo que o intraempreendedorismo é uma grande fonte de inovação, capaz de agregar grandes resultados para qualquer empresa independentemente do ramo em que ela atua. É através do intraempreendedorismo que os funcionários aplicam suas idéias e criam projetos que beneficiaram ambas as partes, tanto para o intraempreendedor quanto para a organização.

Através da pesquisa podemos identificar os reais benefícios que as atividades intraempreendedoras trazem para o ambiente empresarial, ajudando a mesma a alcançar seus objetivos com competitividade e inovação.

Os funcionários que operam atividades intraempreendedoras possuem grande espírito empreendedor, adoram desafios, agarram as oportunidades, e tem uma visão do negócio bem maior que os demais, apesar de não ocuparem cargos estratégicos da organização, possuem ampla visão de todo o ambiente interno e externo, e uma grande vontade de realizar seus projetos dentro do ambiente organizacional.

De fato, não é necessário abandonar um cargo comum dentro de uma organização e abrir um negócio independente para se tornar digno de ser chamado de empreendedor, desde que as empresas tomem a iniciativa e adotem idéias vindas de funcionários para que as mesmas sejam usadas, tratadas e apoiadas para ganharem força dentro do ambiente interno.

Depois do apoio da organização às criatividades dos funcionários, os projetos internos deixarão de serem considerados apenas idéias para serem chamados de intraempreendimentos.

 

Bibliografia

 

AQUINO, Renata. Intraempreendedor se destaca no mercado. Disponível em: http://www.portaladm.adm.br/Tga/tga63.htm. Acesso em 5 de jun. 2012

HASHIMOTO, Marcos. Espírito empreendedor nas organizações: aumentando a competitividade através do Intraempreendedorismo. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2010.

HASHIMOTO, Marcos. Intraempreendedores: o motor da inovação nas organizações. Disponível em: http://www.superempreendedores.com/. Acesso em 10 mai. 2012.

HASHIMOTO, Marcos. Empreendedorismo Corporativo. São Paulo: INSPER, 15 novembro 2011. Informação Verbal. Palestra ministrada no Instituto de ensino e pesquisa.

HISRICH, Robert; PETERS, Michael. Empreendedorismo. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.

NEIDA, Vera. Intraempreendedorismo: É tempo de inovar. Disponível em: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/580. Acesso em 4 jun. 2012. 

PINCHOT, Gifford. Intrapreneuring: por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor. São Paulo: Harbra, 1989.

PINCHOT, Gifford; PELLMAN, Ron. Intraempreendedorismo na prática: um guia de inovação nos negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 13 ed. São Paulo: Atlas, 2011.



[1] Informação fornecida por Marcos Hashimoto na palestra sobre Empreendedorismo Corporativo no INSPER (Instituto de ensino e pesquisa) em São Paulo, em Novembro de 2011.