Implementando o Pensamento Lean
Publicado em 13 de setembro de 2011 por Marcelo Gonçalves Pereira
Implementando o Pensamento Lean
Gestão da Produção
Setembro/2011
Funcionários desestimulados e falhas em tarefas simples do dia a dia podem ser sintomas de que seu negócio precisa de correções de rumo. Nesta hora, é papel do líder identificar as ações que devem ser tomadas e interferir na rotina da operação o mais rápido possível, para que a empresa reencontre o seu caminho.
"A burocracia nos processos é inimiga da qualidade. Processos burocráticos produzem erros".
Marcelo Gonçalves Pereira
Processos com conceitos LEAN bem aplicados tendem a ter um Tempo de Ciclo muito próximo ao Takt Time, minimizando o excesso de produção e atendendo adequadamente a demanda requisitada.
Quando falamos de LEAN, sempre esbarramos nos conceitos voltados para a eliminação de desperdícios e aumento da velocidade dos processos, isto sempre utilizando o Value Stream Mapping como ferramenta base para os trabalhos. Fala-se muito também na mudança de cultura, pensamento e forma de conduzir o trabalho, principalmente por parte da gerência. No entanto, fala-se pouco em como mudar a forma de pensar e agir de quem realmente conhece os processos em seus detalhes, os operadores. Ouve-se muito em treinamento nas ferramentas da qualidade e nos conceitos da metodologia LEAN. Acredito que somente isso não é suficiente. É preciso analisar a motivação pessoal e organizacional.
A motivação pessoal está ligada a auto-realização do indivíduo, seja esta, ligada a salários e benefícios ou também a se fazer aquilo que se gosta. Daí a importância em se averiguar as habilidades do indivíduo e utilizá-lo onde o mesmo tenha um melhor rendimento e conseqüentemente seja mais produtivo. A estabilidade da empresa perante o mercado e aos seus clientes também é visualizada como forma de motivação pessoal. Quando a organização não atravessa um bom momento gerencial ou financeiro, fica difícil a implementação de metodologias que dependem em grande parte da mudança na forma de pensar e agir e principalmente na motivação. Em uma situação como esta, os funcionários estão mais preocupados em defender a sua permanência na organização ou até mesmo no mercado de trabalho. Seria este então o momento ideal para a implementação do pensamento LEAN?
Se considerarmos que os japoneses criaram o Sistema Toyota de Produção que tem como premissa o pensamento LEAN logo após o caos instalado pela Segunda Guerra Mundial, a resposta seria sim. No entanto, temos que ressaltar que nós ocidentais não possuímos o rigor e a determinação dos orientais. Considerando assim, a resposta seria não. O que fazer então para dar início a este pensamento, levando-se em conta a mudança de cultura em um ambiente onde não se encontra a motivação necessária por parte das equipes?
De acordo com (BERGAMINI, 2006), certamente as pessoas não são o problema, mas parte da solução. Quando ingressam em uma organização, trazem consigo uma variedade de valores, interesses e talentos que influenciam o ambiente organizacional. Cabe a organização encontrar estratégias que permitam transformar esses valores, interesses e talentos em ações eficazes e produtivas. Caso contrário, haverá apenas um grande contingente de pessoas que não nutrem a menor motivação por aquilo que fazem. Para não tornar o trabalho uma fonte de sofrimento, é necessário que as organizações compreendam que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. Elas são diferentes e interagem com o ambiente de forma diferente, característica que (BERGAMINI, 2006) chamou de Estilo de Comportamento Motivacional.
Para mim, a mudança de cultura organizacional, seja esta de metodologia ou de procedimentos, está totalmente interligada com a motivação. Quando não existe motivação em nível suficiente, a mudança de cultura mesmo imposta se torna árdua e onerosa. Mudar a forma de pensar e agir de pessoas que não se sentem motivadas pelo que fazem ou que estão inseridas em um ambiente que não proporciona motivação é o principal desafio do pensamento LEAN. Dessa forma, nota-se que para responder ao questionamento exposto por este artigo, teremos que tratar a mudança de cultura organizacional em função do pensamento LEAN em dois aspectos: a motivação pessoal e a motivação organizacional.
A motivação pessoal trata daquilo que está voltado para os anseios do indivíduo enquanto ser humano. Clayton Alderfer, em 1969, reduziu os cinco níveis da Pirâmide de Maslow para apenas três níveis de necessidades de motivação, que denominou de Teoria ERC. São elas:
Necessidades de Existência (E): o desejo de bem estar fisiológico e as exigências materiais necessárias à existência;
Necessidades de Relacionamento (R): o desejo de satisfação das relações interpessoais e interação social;
Necessidades de Crescimento (C): o desejo internalizado de crescimento continuado e desenvolvimento pessoal.
Quando o entrave ao pensamento LEAN está voltado somente à motivação pessoal, é importante introduzir na empresa a disciplina de gerenciar a rotina do trabalho. Isso só é possível quando toda a direção compreende que, para uma empresa melhorar continuamente e ser capaz de inovar, é necessário que o gerenciamento do dia a dia esteja sob controle e que as pessoas estejam no lugar certo, desempenhando a função certa de acordo com o seu potencial mental e sendo remuneradas de forma justa. A produtividade e a motivação de uma equipe, seja no setor público ou privado, dependem da capacidade da organização em perceber diariamente a satisfação das pessoas no ambiente operacional.
A motivação organizacional trata daquilo que está voltado ao que a organização proporciona aos funcionários. Oferecer um ambiente estruturado, respeitoso e agradável de trabalho não é suficiente. Os funcionários além de se preocuparem com isto ainda se preocupam com salários, benefícios e comunicação transparente e estão voltando os olhos também para a imagem da empresa perante o mercado. Quando estes fatores se tornam problemas de implementação do pensamento LEAN, vejo que os pontos a serem tratados pela organização são os seguintes:
Estimular a liderança dicotômica e não a gerência autocrática;
Fazer da empresa uma escola. Ouvir e estimular as idéias dos funcionários;
Possuir uma política de cargos e salários justa e eficiente incluindo um bom planejamento de carreira;
Praticar a administração transparente;
Se preocupar com a imagem da empresa perante o mercado. Isto traz segurança e credibilidade;
Investir no desenvolvimento profissional dos funcionários através de cursos, treinamentos, palestras e ou grupos de estudos voltados ao negócio da organização;
Recompensar as equipes quando do alcance das metas estipuladas;
Vivenciar as habilidades e não discriminar as diferenças;
Planejar o trabalho para não sufocar as equipes no âmbito operacional.
A mudança de cultura só terá sucesso se conseguirmos equilibrar estas duas pontas: a motivação pessoal e a motivação organizacional. Temos dessa forma a percepção de que as ações a serem tratadas pela organização irão impactar diretamente na motivação pessoal dos funcionários, uma vez que, as duas estão interligadas e se complementam, sendo assim, mais fácil resolver a falta de motivação pessoal do que a falta de motivação organizacional. É muito mais fácil mudar a filosofia de trabalho de uma equipe que está inserida em um modelo motivacional saudável do que outra que não esteja. Cabe a organização, eliminar as falhas de gestão que ocasionam desleixo e insatisfação, contribuindo dessa forma para o sucesso absoluto na implementação da metodologia.
Todos nós somos substituíveis. No entanto, nem sempre esta substituição acontece de forma rápida e certa. O resultado desta equação pode ser satisfatório se encarado como fonte de renovação em longo prazo e desastroso se encarado como apenas Turnover de pessoal em curto prazo.
Gestão da Produção
Setembro/2011
Funcionários desestimulados e falhas em tarefas simples do dia a dia podem ser sintomas de que seu negócio precisa de correções de rumo. Nesta hora, é papel do líder identificar as ações que devem ser tomadas e interferir na rotina da operação o mais rápido possível, para que a empresa reencontre o seu caminho.
"A burocracia nos processos é inimiga da qualidade. Processos burocráticos produzem erros".
Marcelo Gonçalves Pereira
Processos com conceitos LEAN bem aplicados tendem a ter um Tempo de Ciclo muito próximo ao Takt Time, minimizando o excesso de produção e atendendo adequadamente a demanda requisitada.
Quando falamos de LEAN, sempre esbarramos nos conceitos voltados para a eliminação de desperdícios e aumento da velocidade dos processos, isto sempre utilizando o Value Stream Mapping como ferramenta base para os trabalhos. Fala-se muito também na mudança de cultura, pensamento e forma de conduzir o trabalho, principalmente por parte da gerência. No entanto, fala-se pouco em como mudar a forma de pensar e agir de quem realmente conhece os processos em seus detalhes, os operadores. Ouve-se muito em treinamento nas ferramentas da qualidade e nos conceitos da metodologia LEAN. Acredito que somente isso não é suficiente. É preciso analisar a motivação pessoal e organizacional.
A motivação pessoal está ligada a auto-realização do indivíduo, seja esta, ligada a salários e benefícios ou também a se fazer aquilo que se gosta. Daí a importância em se averiguar as habilidades do indivíduo e utilizá-lo onde o mesmo tenha um melhor rendimento e conseqüentemente seja mais produtivo. A estabilidade da empresa perante o mercado e aos seus clientes também é visualizada como forma de motivação pessoal. Quando a organização não atravessa um bom momento gerencial ou financeiro, fica difícil a implementação de metodologias que dependem em grande parte da mudança na forma de pensar e agir e principalmente na motivação. Em uma situação como esta, os funcionários estão mais preocupados em defender a sua permanência na organização ou até mesmo no mercado de trabalho. Seria este então o momento ideal para a implementação do pensamento LEAN?
Se considerarmos que os japoneses criaram o Sistema Toyota de Produção que tem como premissa o pensamento LEAN logo após o caos instalado pela Segunda Guerra Mundial, a resposta seria sim. No entanto, temos que ressaltar que nós ocidentais não possuímos o rigor e a determinação dos orientais. Considerando assim, a resposta seria não. O que fazer então para dar início a este pensamento, levando-se em conta a mudança de cultura em um ambiente onde não se encontra a motivação necessária por parte das equipes?
De acordo com (BERGAMINI, 2006), certamente as pessoas não são o problema, mas parte da solução. Quando ingressam em uma organização, trazem consigo uma variedade de valores, interesses e talentos que influenciam o ambiente organizacional. Cabe a organização encontrar estratégias que permitam transformar esses valores, interesses e talentos em ações eficazes e produtivas. Caso contrário, haverá apenas um grande contingente de pessoas que não nutrem a menor motivação por aquilo que fazem. Para não tornar o trabalho uma fonte de sofrimento, é necessário que as organizações compreendam que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. Elas são diferentes e interagem com o ambiente de forma diferente, característica que (BERGAMINI, 2006) chamou de Estilo de Comportamento Motivacional.
Para mim, a mudança de cultura organizacional, seja esta de metodologia ou de procedimentos, está totalmente interligada com a motivação. Quando não existe motivação em nível suficiente, a mudança de cultura mesmo imposta se torna árdua e onerosa. Mudar a forma de pensar e agir de pessoas que não se sentem motivadas pelo que fazem ou que estão inseridas em um ambiente que não proporciona motivação é o principal desafio do pensamento LEAN. Dessa forma, nota-se que para responder ao questionamento exposto por este artigo, teremos que tratar a mudança de cultura organizacional em função do pensamento LEAN em dois aspectos: a motivação pessoal e a motivação organizacional.
A motivação pessoal trata daquilo que está voltado para os anseios do indivíduo enquanto ser humano. Clayton Alderfer, em 1969, reduziu os cinco níveis da Pirâmide de Maslow para apenas três níveis de necessidades de motivação, que denominou de Teoria ERC. São elas:
Necessidades de Existência (E): o desejo de bem estar fisiológico e as exigências materiais necessárias à existência;
Necessidades de Relacionamento (R): o desejo de satisfação das relações interpessoais e interação social;
Necessidades de Crescimento (C): o desejo internalizado de crescimento continuado e desenvolvimento pessoal.
Quando o entrave ao pensamento LEAN está voltado somente à motivação pessoal, é importante introduzir na empresa a disciplina de gerenciar a rotina do trabalho. Isso só é possível quando toda a direção compreende que, para uma empresa melhorar continuamente e ser capaz de inovar, é necessário que o gerenciamento do dia a dia esteja sob controle e que as pessoas estejam no lugar certo, desempenhando a função certa de acordo com o seu potencial mental e sendo remuneradas de forma justa. A produtividade e a motivação de uma equipe, seja no setor público ou privado, dependem da capacidade da organização em perceber diariamente a satisfação das pessoas no ambiente operacional.
A motivação organizacional trata daquilo que está voltado ao que a organização proporciona aos funcionários. Oferecer um ambiente estruturado, respeitoso e agradável de trabalho não é suficiente. Os funcionários além de se preocuparem com isto ainda se preocupam com salários, benefícios e comunicação transparente e estão voltando os olhos também para a imagem da empresa perante o mercado. Quando estes fatores se tornam problemas de implementação do pensamento LEAN, vejo que os pontos a serem tratados pela organização são os seguintes:
Estimular a liderança dicotômica e não a gerência autocrática;
Fazer da empresa uma escola. Ouvir e estimular as idéias dos funcionários;
Possuir uma política de cargos e salários justa e eficiente incluindo um bom planejamento de carreira;
Praticar a administração transparente;
Se preocupar com a imagem da empresa perante o mercado. Isto traz segurança e credibilidade;
Investir no desenvolvimento profissional dos funcionários através de cursos, treinamentos, palestras e ou grupos de estudos voltados ao negócio da organização;
Recompensar as equipes quando do alcance das metas estipuladas;
Vivenciar as habilidades e não discriminar as diferenças;
Planejar o trabalho para não sufocar as equipes no âmbito operacional.
A mudança de cultura só terá sucesso se conseguirmos equilibrar estas duas pontas: a motivação pessoal e a motivação organizacional. Temos dessa forma a percepção de que as ações a serem tratadas pela organização irão impactar diretamente na motivação pessoal dos funcionários, uma vez que, as duas estão interligadas e se complementam, sendo assim, mais fácil resolver a falta de motivação pessoal do que a falta de motivação organizacional. É muito mais fácil mudar a filosofia de trabalho de uma equipe que está inserida em um modelo motivacional saudável do que outra que não esteja. Cabe a organização, eliminar as falhas de gestão que ocasionam desleixo e insatisfação, contribuindo dessa forma para o sucesso absoluto na implementação da metodologia.
Todos nós somos substituíveis. No entanto, nem sempre esta substituição acontece de forma rápida e certa. O resultado desta equação pode ser satisfatório se encarado como fonte de renovação em longo prazo e desastroso se encarado como apenas Turnover de pessoal em curto prazo.