Implantação de Projetos de Sistemas de Iluminação Pública Eficiente - PROCEL RELUZ

A ELETROBRÁS/PROCEL e o IBAM (Instituto Brasileiro de Administração Municipal) criaram o Programa Nacional de Iluminação Pública Eficiente – RELUZ. Levando em consideração as orientações do Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge – Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos), este artigo procura demonstrar a elaboração de um projeto RELUZ destacando a importância da eficiência energética e da redução de custos que se obtêm com a utilização de equipamentos adequados.

1.Introdução

Atualmente uma das preocupações do setor elétrico é a questão do consumo de energia elétrica, que cresce em ritmo acelerado. Uma maneira de controlar este crescimento do consumo de energia elétrica é investir na utilização de tecnologias mais eficientes para as instalações elétricas de um modo geral.

Pensando nesta situação, a ELETROBRAS/PROCEL e o IBAM (Instituto Brasileiro de Administração Municipal) firmaram uma parceria para elaborar um estudo visando a elaboração de projetos eficientes para a iluminação pública. A parceria resultou no Programa Nacional de Iluminação Pública Eficiente – RELUZ que tem como objetivo desenvolver sistemas eficientes de iluminação pública, valorizar os espaços públicos , melhorar as condições de segurança pública e qualidade de vida.

De acordo com o inciso V do artigo 30 da Constituição Federal do Brasil, compete aos Municípios "organizar e prestar, diretamente ou sob regime de concessão ou permissão, os serviços públicos de interesse local".

O combate ao desperdício de energia elétrica e o incentivo à eficiência energética são objetivos do PROCEL RELUZ. O Programa utiliza recursos da Eletrobrás e da Reserva Global de Reversão - RGR - fundo federal constituído com recursos das Concessionárias, proporcionais ao investimento de cada uma. Utiliza, também, recursos de entidades internacionais.

2.PMBOK

O Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é um conjunto de práticas em gerência de projetos capaz de identificar e classificar todas as etapas de um projeto, com o intuito de minimizar os aspectos negativos e dar uma base concreta na tomada de decisões.

Uma análise da implementação do projeto de sistemas de iluminação pública eficiente através do PROCEL RELUZ baseada no PMBOK será apresentada a seguir.

A tabela 1 apresenta uma visão geral dos 05 (cinco) processos de gerenciamento de projetos, as 09 (nove) áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e, que incluem as 44 ações para a elaboração de um projeto.

Tabela 1 – Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e os grupos de processos de gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento

2.1.Grupo de gerenciamento de projetos

A seguir classificam-se cada etapa da implantação do projeto de sistema de iluminação pública eficiente.

2.1.1.Processos de Iniciação

A iniciação do projeto PROCEL RELUZ contempla o desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto. Neste processo os requisitos e os limites do projeto são documentados e é analisada a viabilidade do mesmo para decidir sobre a sua continuidade. No caso do PROCEL RELUZ estes procedimentos devem ser realizados em conjunto entre o Município e a Concessionária. Para conseguir a aprovação da Eletrobrás e dar continuidade ao projeto, é necessário que o Município e a Concessionária ou empresa terceirizada, realizem os seguintes procedimentos básicos:

-inspeção prévia das instalações de iluminação pública do sistema atual;

-verificação dos níveis e da uniformidade de iluminância do sistema atual;

-verificação das luminárias e demais equipamentos que devem ser substituídos;

-obtenção de informações técnicas sobre equipamentos eficientes de iluminação pública;

-definição das alternativas de substituição de lâmpadas, reatores, relés, luminárias e braços;

-coleta dos preços das lâmpadas, luminárias e demais equipamentos a serem implantados.

Com este primeiro processo do PROCEL RELUZ concluído, o mesmo deverá ser encaminhado à Eletrobrás exclusivamente pela Concessionária seguindo o Modelo Básico para Apresentação de Projetos conforme consta no Manual de Iluminação Pública Eficiente, encontrado no site do Procel. Uma vez aprovado o projeto de iluminação pública - PROCEL RELUZ pela Eletrobrás, o Município e a Concessionária formalizam entre si o Termo de Abertura do Projeto com a assinatura do contrato.

2.1.2.Processos de Planejamento

Os processos de planejamento estão presentes em todas as áreas de conhecimento conforme o PMBOK, e cabe à equipe do projeto decidir quais processos devem ser realizados.

Após a elaboração do Termo de Abertura do Projeto, é necessário desenvolver, conforme o PMBOK, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) que vai subdividir as funções do projeto em subníveis que sejam facilmente gerenciados, identificados e documentados, definindo as atividades do projeto como compras de materiais, serviços de instalação, fiscalização, gerenciamento do contrato, administração de recursos humanos e outras atividades envolvidas. Para relacionar as atividades é elaborada uma seqüência de atividades que facilitará a realização de uma estimativa de recursos como máquinas, equipamentos, ferramentas, e pessoal necessário e ainda, uma estimativa de duração das atividades. Com isso, têm-se informações para desenvolver o cronograma que determina as datas iniciais e finais de cada atividade ou ação do projeto.

Os recursos disponíveis para execução das atividades do projeto já foi previsto, neste caso, durante o processo de iniciação e devem ser rigorosamente controlados sob pena de causar atrasos no cronograma e prejudicar a qualidade de materiais e serviços.

Para garantir a qualidade do projeto, é necessário gerenciar, inspecionar e fiscalizar os materiais aplicados os serviços executados, identificando os padrões de qualidade pré-estabelecidos, determinando como aplicá-los, zelando pela segurança e pela boa execução dos serviços.

A execução das funções, delegação de responsabilidades e relações hierárquicas são gerenciadas através de um planejamento de recursos humanos. Neste caso, pode envolver a contratação dos funcionários que realizarão os serviços, do fiscal para controle, da equipe de inspeção dos materiais e da equipe de projeto, além de decidir sobre a necessidade de treinamento e verificar os problemas de segurança.

Outro processo que pode ser desenvolvido é o planejamento das comunicações que determina para quem, quando e como as informações circularão durante a execução do projeto. Nesta etapa pode-se definir a importância do fluxo de informações e de quem irá recebê-las.

O bom desenvolvimento do projeto e sua execução passa pelo gerenciamento dos riscos envolvidos. Um planejamento cuidadoso dos riscos aumentará a possibilidade de sucesso durante a execução do projeto. Para o caso do RELUZ, os riscos estão relacionados à avaliação do projeto e a conseqüente liberação dos recursos financeiros da Eletrobrás que implicará na execução ou não do projeto, à qualidade dos materiais e serviços aplicados que irão influenciar na qualidade do projeto em comparação com os objetivos iniciais, e às alterações do projeto inicial como mudanças de logradouros promovidas por obras emergenciais executadas pela Prefeitura ou Concessionária, fatores físicos da rede da Concessionária que impossibilitam a aplicação de determinado material, etc.

O processo de planejar as compras, aquisições e contratações visa identificar as necessidades que irão surgir durante a execução do projeto. O cronograma do projeto e os riscos envolvidos influenciam diretamente neste processo. Planejar compras, aquisições e contratações significa considerar e classificar fornecedores e prestadores de serviços.

2.1.3.Processos de Execução

Os processos de execução se constituem para terminar os trabalhos definidos durante o planejamento. Estes processos servem para orientar as partes envolvidas na elaboração, execução e fiscalização do projeto para cumprir as etapas planejadas.

Nesta fase de execução, promover atividades que proporcionem uma qualidade anteriormente planejada é garantir que o projeto irá cumprir todos os processos necessários. A garantia da qualidade está aliada à equipe de projeto, à gerência de execução, às empresas prestadoras de serviços, aos órgãos fiscalizadores, aos clientes finais, à Concessionária e à Prefeitura do Município. Melhoria contínua é a meta de um projeto que pratica a garantia da qualidade, pois reduz desperdícios promovendo maior eficiência e eficácia durante a execução do projeto.

Contratar e/ou mobilizar a equipe de projeto é obter os recursos humanos necessários para terminar o projeto. Neste caso são todas as pessoas envolvidas em todos os processos. Podem ser diretamente ligadas a Prefeitura Municipal, a Concessionária, ou ainda, visando buscar mais experiência, as pessoas podem ser contratadas para realizar determinada função durante a execução do projeto.

Também constante durante todas as fases do projeto e não menos importante, as comuniações precisam ser gerenciadas e distribuídas da melhor maneira possível, visando garantir que pessoas certas recebam os dados certos e informações confiáveis no momento oportuno. Tudo isso deve ser feito de forma correta e precisa. No RELUZ as comunicações podem ser estabelecidas entre a equipe de projeto, entre a equipe de projeto e a comunidade e entre a equipe de projeto e a Prefeitura Municipal e Concessionária. O conteúdo das informações pode ser apenas de caráter publicitário como divulgação de melhorias significativas na iluminação pública e números de famílias beneficiadas, ou ainda, informações imprescindíveis para continuação da execução do projeto.

É na fase de execução que se obtém as respostas dos fornecedores como cotações e propostas de serviços. Como as aquisições e contratos de prestadores de serviços são firmados com a Concessionária, a coleta de preços e seleção de fornecedores é feita por processos licitatórios.

2.1.4.Processos de Monitoramento e Controle

O grupo de processos de monitoramento e controle observa a execução do projeto para detectar possíveis problemas no momento apropriado afim de proporcionar mudanças e ações corretivas. Deve estar presente durante toda a execução do projeto.

Portanto, o primeiro processo é monitorar e controlar a iniciação, o planejamento, a execução e o encerramento. Inclui a coleta, medição e disseminação das informações sobre o desempenho do projeto, já prevendo possíveis melhorias. O monitoramento procura verificar a saúde do projeto comparando as metas com os resultados obtidos.

O controle do cronograma determina o andamento do projeto como o processo de contratação de prestadores de serviços, a definição dos fornecedores e o andamento dos serviços, além de gerenciar as mudanças e os impactos que elas irão causar no decorrer do cronograma.

Um controle de custos é necessário para evitar desperdícios, monitorar as mudanças, informar as alterações provenientes de alterações inevitáveis nos custos do projeto e garantir que o custo fique dentro do valor previsto. Para o RELUZ, este processo inicia já na fase de levantamento dos dados para a elaboração do documento que irá ser analisado pela Eletrobrás e termina com o encerramento do projeto. Portanto, engloba todas as etapas do projeto garantindo a sustentabilidade do mesmo.

Já em uma fase final do projeto, o controle de qualidade monitora os resultados, ou seja, se os níveis de iluminação estão adequados e se a economia desejada foi conquistada, e compara com os valores pretendidos a fim de buscar soluções imediatas para os resultados insatisfatórios. É nesta fase que os equipamentos e materiais que não estão de acordo com os padrões estabelecidos são rejeitados e substituídos imediatamente, evitando o desperdício com trocas futuras.

No caso do RELUZ, para um controle efetivo de todas a pessoas envolvidas na execução do projeto, o gerenciamento da equipe do projeto observa o comportamento da equipe desde o planejamento, passando pela prestadora de serviços até a fiscalização, gerenciando conflitos que possam surgir e avaliando o desempenho dos membros da equipe.

As informações do andamento e a previsão da execução do projeto, sejam elas positivas ou negativas, devem chegar até as pessoas interessadas.

Durante a execução dos serviços, os riscos associados e anteriormente identificados devem ser monitorados, garantindo a continuidade dos serviços e promovendo mudanças sempre que estas sejam necessárias. Além disso, novos riscos podem ser associados.

Em relação aos fornecedores, se administra o contrato entre o comprador e o fornecedor, seja este de materiais ou serviços. Este processo garante que o fornecedor atenda as obrigações contratuais como data de entrega de materiais ou qualidade dos serviços executados. Além disso, fornece informações do fornecedor como adimplência e garantia dos produtos e serviços para projetos futuros.

2.1.5.Processos de Encerramento

O Grupo de processos de encerramento inclui os processos usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado. Este grupo de processos, quando terminado, verifica se os processos definidos estão terminados dentro de todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto, conforme adequado, e estabelece formalmente que o projeto ou a fase do projeto está concluído. Ver figura 1 a seguir.

Figura 1 – Grupo de Processos de Encerramento

O encerramento do contrato envolve a confirmação de que todo o trabalho (substituição dos pontos de iluminação) e as entregas (fiscalização e aprovação final da Eletrobrás) foram aceitáveis. Também é realizado o registro de todos os pontos de iluminação que foram substituídos efetivamente para arquivamento de informações na Prefeitura Municipal, Concessionária e Eletrobrás. Nesta fase todos os contratos aplicáveis como recursos humanos, fornecedores de materiais, serviços e equipamentos são encerrados. Os acordos judiciais e rescisões contratuais também são resolvidos nesta etapa.

3.Referências

PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – 2004. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Terceira Edição – 2004. PMI (Project Management Institute), Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA.

ELETROBRÁS – Centrais Elétricas Brasileira S/A. Disponível em: < www.eletrobras.com >. Acesso em: 14 nov. 2008.

PROCEL – Programa Nacional de Conservação de Energia Elétrica. Disponível em: < www.eletrobras.com/procel >. Acesso em: 14 nov. 2008.

BARBOSA, Robson. Iluminação pública eficiente. 2 ed. Rio de Janeiro. ELETROBRAS/IBAM, 2004.

BARBOSA, Robson. Manual de Iluminação Pública Eficiente. Rio de Janeiro. IBAM/DUMA - ELETROBRÁS/PROCEL, 1998.