IMPACTOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO CAPITAL INTELECTUAL DE UMA EMPRESA DE VAREJO
Publicado em 17 de julho de 2013 por EUGENIO HOFFMANN JACQUES
RESUMO
Atualmente vivencia-se uma transição do ambiente econômico, onde a gestão do conhecimento adquire papel central para a competitividade das empresas.
O presente estudo buscou comparar a utilização da gestão do conhecimento dentro de uma multinacional do ramo do comércio. Para o estudo de caso, foram avaliados trinta funcionários de diferentes setores das lojas da grande Porto Alegre, no intuito de observar o impacto gerado em seu capital intelectual.
Isto se deu uma vez que, apesar de todos os trabalhadores estarem relacionados à gestão do conhecimento em empresas, na literatura pesquisada para este trabalho, evidenciou-se certa dificuldade em encontrar estudos que comparem este impacto dentro de um setor tão importante e em expansão da economia brasileira atualmente, o comércio.
Concluiu-se que a gestão do conhecimento tem sido aplicada de forma eficaz no intuito de enriquecer o conhecimento e comunicação entre funcionários e setores da empresa, com o objetivo de melhorar a qualidade dos serviços prestados, o que proporciona seu engajamento neste mercado competitivo, para que possa cativar seu público alvo.
Frente aos resultados, recomenda-se a realização de estudos futuros com a utilização de novas análises estatísticas para observar diferentes aspectos relacionados ao assunto.
Palavras-chave: gestão do conhecimento, capital intelectual, mercado do ramo comercial.
INTRODUÇÃO
De acordo com Terra (1999), o conhecimento se tornou o recurso mais importante para o enriquecimento da competitividade entre as empresas, em particular as do setor de serviços, tendo um papel imprescindível no desenvolvimento humano, empresarial e das nações. O objetivo das mesmas passou de apenas produzir mais, melhor e mais barato, para a conquista de seus clientes através de inovações e qualidade dos serviços prestados. Assim, a gestão do conhecimento envolve a administração de todos os processos e funções organizacionais que possam impactar as atividades desenvolvidas pelas organizações.
Como observa-se na definição de Santos (2005), p.8:
O atual nível de competitividade e exigência do mercado, orienta as empresas na busca por elementos capazes de gerar vantagem competitiva que além do caráter sustentado, proporcionem condições ao sucesso da organização dentro da chamada Nova Economia, já que nesta, fatores tradicionais até então sinônimos de riqueza, são sobrepujados pela produção distinta de valor, cuja matéria prima é o conhecimento.
Para uma definição mais aprofundada, podemos utilizar como base o estudo de Fernandez (2010), que demonstra que o termo gestão do conhecimento tem sido amplamente discutido na última década e pode ser definido como a conexão do lado humano com o lado técnico, no intuito de gerar um conhecimento que poderá ser transmitido e reutilizado no futuro. Neste contexto, a gestão do conhecimento tem se destacado no sentido de proporcionar uma maior competitividade entre as empresas. Ainda pode ser aplicada, com grande eficácia no capital intelectual da mesma, no intuito de corroborar para que a transmissão do conhecimento entre os funcionários possa ocorrer de forma mais rápida e eficaz.
Conforme Fuller (2001), a despeito da sua importância na economia moderna, ainda não estaria claro na literatura, a mensuração do impacto causado pela utilização da gestão do conhecimento no capital intelectual das empresas, apenas afirma-se seu impacto no valor criacional e seus benefícios para a organização, isso leva a reflexão de quão significativo seria o impacto da gestão do conhecimento para o capital intelectual das empresas existentes no mercado comercial atual.
Sendo a vantagem competitiva o grande foco no contexto atual, o conhecimento e a aplicação deste conhecimento contribuem para o suporte organizacional dos processos e atividades, além de aumentar a comunicação e colaboração entre os setores, através da promoção de uma cultura de compartilhamento do conhecimento. Ainda segundo Pinto (2013), os recursos gerados com este conhecimento podem ser considerados como a maior ferramenta para capacitar as empresas a se manterem presentes no mercado, através da inovação, criação, compartilhamento e aplicação deste conhecimento.
Por esse motivo, indaga-se quais as necessidades e desejos de expansão dos conhecimentos sobre o assunto e seus impactos na sociedade empresarial.
Este trabalho tem como objetivo geral, avaliar o impacto causado pela gestão do conhecimento. O que se justifica pela utilização presente e futura deste impacto na empresa, para aumentar a visibilidade e interesse de seus clientes.
Como objetivos específicos pode-se salientar: análise da facilidade de comunicação entre os diferentes setores da empresa, naturalidade com que ocorrem as mudanças de pessoal, como os funcionários veem a administração do capital intelectual dentro da sua empresa e a capacidade de retenção dos talentos da empresa.
Um fator limitador foi a dificuldade em encontrar literatura específica, uma vez que nos estudos pesquisados pouco foram observados artigos sobre esta temática.
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
De acordo com Brito (2008), durante a evolução do mercado de capital, no intuito de manter sua hegemonia, ocorreram mudanças ao longo da história nos seus padrões de acumulação. No ocidente, estas modificações puderam ser visíveis a partir dos anos 90, mediante a criação de ações tais como o planejamento estratégico, gestão da qualidade, a reestruturação, a reengenharia, o downsizing, a flexibilização, a terceirização e reorganização do trabalho - de funcionalista/especializado para gestão por processos.
Fuller (2001) definiu o capital humano como as capacidades individuais, tais como os conhecimentos, experiências e habilidade de resolver problemas de cada pessoa dentro de uma empresa. Este representa a competência dos empregados, sua atitude e agilidade intelectual. A estruturação deste capital pode ser conseguida através de sistemas, processos organizacionais, modelos de negócios e tecnologias, debates, documentos, patentes.
Ainda o autor destaca em sua obra que o capital intelectual de uma empresa representa a sua força de competitividade do mercado atual, que pode ser melhorado através da gestão do conhecimento focada para resultados.
Segundo Costa (2012), a organização é formada por pessoas, que são seus principais parceiros e fontes de competitividade. O capital humano é o principal patrimônio da organização, pois são as pessoas que pensam, interpretam, avaliam, raciocinam, decidem e agem dentro das organizações.
O capital intelectual de uma empresa diz respeito não apenas ao intelecto de seus funcionários, mas também ao conhecimento construído dentro dela através da aplicação da sua inteligência, o que agrega valor a produtos e serviços fornecidos pela mesma, assim afirma Oliveira (2013).
Assim sendo, conforme afirma Pappa (2013), se torna cada vez mais necessário no ramo dos negócios comerciais, criar mecanismos organizacionais com ênfase no desenvolvimento do capital intelectual com objetivo de obter condições para desenvolver e manter vantagem competitiva em busca da sobrevivência da empresa neste mercado. As empresas têm prosperado neste mercado identificando a si próprias como organizações de aprendizagem, procurando melhorar continuamente seu capital intelectual, que é um termo genérico para as competências, habilidades e motivações dos empregados.
Figura 1 – Mecanismos organizacionais do capital intelectual – Pappa (2013)
Segundo Bratianu (2013), a teoria fundamental da organização do capital intelectual de uma empresa considera centrais os seguintes componentes: capital humano, capital estrutural e capital de relacionamento, não sendo imutáveis. Seu intuito é buscar uma agregação linear na contribuição entre todos os funcionários, com o objetivo de agregar valor à companhia.
Conforme Brito (2008), as empresas buscam transformar o conhecimento em mercadoria, direcionando a qualificação de seus profissionais em seu benefício. A grande modificação no tocante à gestão do conhecimento aplicado no capital intelectual é o compartilhamento do conhecimento promovido pelas organizações através do gerenciamento e controle do processo de aprendizagem das pessoas para o trabalho nas organizações.
A necessidade no tocante às empresas se diferenciarem no mercado de trabalho com a significativa competitividade atual tem sido citada e ilustrada por muitos autores, tais como: Santos (2005); Terra (2005); e Rezende (2002), que afirmam que a gerência inteligente das informações obtidas e o consequente conhecimento gerado e incorporado pela empresa em seus processos de inovação passam a ser um diferencial estratégico.
Desta maneira, Rezende (2002) já afirmava que se espera que cada vez mais as empresas passem a ter, em seu quadro de pessoal, não apenas especialistas técnicos, mas também especialistas em trabalhar a informação de maneira criativa.
No que diz respeito a esta prática da administração do capital intelectual, deve-se ter como objetivo, a contratação e manutenção de pessoas com habilidades e competências que possam agregar ao seu fluxo de conhecimento. Fischer (1999) ainda afirma que isso pode ser realizado através de rigorosos processos seletivos, focados na apreensão deste tipo de funcionário.
Além disso, Edvinsson (1997) já apontava como indispensável o alinhamento do processo de aprendizado individual ao coletivo, tais como o investimento em planos de carreira e treinamentos focados em ampliar as experiências, bem como a comunicação intra e extraempresarial, por meio de alianças com outras empresas e do estreitamento do relacionamento com os clientes, o que foi dito também por Kanter (1996).
Pode-se afirmar, conforme dito por Amidon (1997), que a mensuração da aprendizagem de uma empresa está intimamente relacionada à capacidade de transferência do conhecimento entre suas áreas e departamentos.
Segundo Chiavenato (2005), todo o processo produtivo somente se organiza com a contribuição de diversos parceiros, os empregados com seus conhecimentos, capacidades e habilidades. Para ele, a gestão de pessoas é um processo dinâmico, que se baseia em: agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas.
Figura 2 – Embasamento da gestão de pessoas - Chiavenato (2005), p. 14
Como Silva (2004) identifica, o conhecimento pode existir em dois formatos: na mente das pessoas (conhecimento tácito) ou em algum tipo de registro (conhecimento explícito). A tecnologia da informação focada em gerir o conhecimento pessoal, reside na construção de um suporte para que pessoas possam se encontrar e trocar experiências com outras pessoas que têm ou trabalham com certos tipos de conhecimentos.
Nonaka e Takeuchi (1997), autores muito importantes para a difusão e uso dos conhecimentos tácito e explícito, consideram que só é possível um trabalho efetivo com o conhecimento em um ambiente em que possa ocorrer a contínua conversão entre esses dois formatos. Eles detalharam esta conversão entre o conhecimento tácito e explícito através de quatro modos: socialização; externalização; combinação e internalização, sendo que podem ser simultâneos ou não.
Estes autores explicam minuciosamente cada um dos processos: A socialização é a conversão do conhecimento tácito de uma pessoa para tomar parte do conhecimento tácito de outra pessoa. É um conhecimento compartilhado normalmente através de diálogos ou observação em trabalhos de equipe.
A externalização é a conversão de parte do conhecimento tácito de uma pessoa em alguma forma de conhecimento explícito, o que normalmente ocorre por meio de descrição deste conhecimento em planilhas, textos e figuras ou representações em forma de relatos orais e filmes. Seria o registro do conhecimento de uma pessoa, feito por ela própria.
A combinação é a agregação de qualquer tipo de conhecimento explícito de uma pessoa ao conhecimento explícito da organização ou de outra pessoa.
A internalização é a conversão de parte do conhecimento explícito da organização em conhecimento tácito de uma pessoa. Normalmente ocorre por meio de estudo individual de documentos ou reinterpretação individual de práticas empresariais. Poderia ser definido como o aprendizado pessoal a partir da consulta dos registros de conhecimentos.
Como afirmado por Wenpin (2000), uma forma bastante comum de troca de conhecimento são as redes de trabalho, também chamadas de comunidades de prática, de formação espontânea e informal, que envolve pessoas de dentro e de fora da empresa na troca de experiências e resolução de problemas comuns. Esta é uma forma de Socialização que está em prol da empresa.
Segundo Senker (1995), outro facilitador de difusão de conhecimentos tácitos é a valorização, por parte da organização, de talentos individuais, com o objetivo de estimular o compartilhamento de experiências na resolução de problemas entre suas mentes pensantes.
Todo este intrincado de eventos de compartilhamento de informações e conhecimentos baseia-se na capacidade de aprendizagem individual e organizacional. Isso foi dito por Garvin (1993), que ainda afirma que as pessoas envolvidas no processo de trabalho devem estar habilitadas a externalizar e socializar conhecimentos.
Dando apoio ao desempenho individual dos funcionários, a expectativa é que haja melhoria de resultados da organização. Como foi citado por Quinn (1992), virtualmente todas as corporações públicas e privadas – incluindo-se a maioria das empresas bem sucedidas – estão se tornando predominantemente coordenadores de intelecto.
Segundo, Fleury e Junior (2000) a disseminação do conhecimento se dá através da sua comunicação e circulação, com o compartilhamento coletivo; o treinamento; a rotação de pessoas de diferentes unidades e cargos dentro da empresa, no intuito de vivenciar e transmitir novos aprendizados e trabalho em equipe, utilizando-se da interação de pessoas com diferente nível cultural para o surgimento de propostas para a solução de problemas.
Sendo assim, conforme Brandão e Guimarães (2001), a gestão do conhecimento nas organizações tem sido focada na capacitação e desenvolvimento do capital humano da empresa, utilizando-se da gestão de competências e de desempenho individual. Estas políticas empresariais têm como objetivo desenvolver competências individuais com a finalidade de alcançar resultados estratégicos, com vistas à melhoria nos processos de solução de problemas, negociações e tomada de decisões.
2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para consecução do objetivo do estudo, optou-se pela realização de um estudo de caso através de pesquisa direta dentro de uma grande empresa do comércio, atuante na área varejista. A amostra da pesquisa se caracterizou em diferentes unidades da Grande Porto Alegre e diferentes setores desta empresa, tendo sido os dados, obtidos através de questionário auto-preenchíveis.
A opção pela escolha do tema originou-se pelo interesse e curiosidade com relação a forma de pensar e agir da empresa, no tocante a administração de seu capital intelectual, uma vez que a autoria é de um colaborador da mesma.
2.1. ENTREVISTA
Para Lakatos e Marconi (2003), entrevista é um encontro entre duas pessoas afim de que uma delas obtenha informações sobre determinado assunto através de uma conversa. É uma conversação que proporciona ao entrevistador as informações necessárias. A entrevista pode ser estruturada onde o entrevistador segue um roteiro ou não estruturada onde se tem liberdade para conduzir o assunto.
2.2. QUESTIONÁRIO
Segundo Lakatos e Marconi (2003), questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito, ainda segundo eles deve ser limitado em extensão e em finalidade. As perguntas dos questionários podem ser classificadas em abertas, onde o respondente pode dissertar sobre a pergunta, podem ser fechadas ou dicotômicas são denominadas simples e limitadas e por fim as perguntas de múltipla escolha que tem respostas diversas ou que possibilitem várias facetas do mesmo tema.
Para este estudo, optou-se por perguntas de múltipla escolha com a finalidade de obter respostas mais fidedignas com a atual situação da empresa.
O questionário que foi aplicado pode ser observado no apêndice A. Foram questionados trinta funcionários. O mesmo baseou-se em qualificar o perfil do respondente e como ele avalia a empresa, com vinte e quatro questões do tipo resposta direta de múltipla escolha. A técnica de análise de dados utilizada para o resultado da entrevista foi a análise quantitativa.
Os questionários foram respondidos entre os dias 08/06 e 15/06 de 2013, com a presença do autor, no intuito de dirimir possíveis dúvidas, porém sem intervenções. Durante a aplicação do questionário observou-se, em geral, boa resposta dos funcionários das lojas e escritório, tendo sido encontrada maior resistência nas duas lojas da Grande Porto Alegre, onde levou mais tempo para encontrar disponibilidade das pessoas para participar. Contudo, todos os participantes convidados concordaram em participar da pesquisa, cientes de que suas respostas seriam confidenciais. Foi realizada, em seguida, a análise estatística descritiva dos dados.
A análise dos dados foi realizada através de tabulação e comparação dos mesmos, com a pesquisa descritiva, comparando-se através da construção de gráficos a partir das respostas baseadas na escala de Likert, que proporcionaram a visão estatística das informações coletadas.
Conforme descrito por Gil (2008), p. 28, as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados. Dentre as pesquisas descritivas salientam-se aquelas que têm por objetivo estudar as características de um grupo: sua distribuição por idade, sexo, procedência, nível de escolaridade, tal como foi feito neste estudo. São incluídas neste grupo as pesquisas que têm por objetivo levantar as opiniões, atitudes e crenças de uma população.
A partir dos dados coletados através da pesquisa descritiva, utilizando-se da escala psicométrica de Likert, conforme descrita por Bertram (2007), analisa-se o grau de acordo com a técnica de escalonamento não comparativo e unidimensional. Os entrevistados são convidados a indicar o nível de acordo com uma declaração dada por meio de uma escala original, conforme figura abaixo.
Figura 3 – Escala de Likert. Bertram (2007), p. 1.
Cada respondente contou com cinco alternativas devendo escolher somente uma: discordo totalmente, discordo parcialmente, indiferente, concordo parcialmente, concordo totalmente.
Para a obtenção dos resultados, foram avaliados os seguintes aspectos, conforme a ótica dos funcionários da empresa: a facilidade de comunicação entre os diferentes setores da empresa; a naturalidade com que ocorrem as mudanças de pessoal; como os funcionários veem a administração do capital intelectual dentro da sua empresa e a capacidade de retenção dos talentos da empresa.
3. RESULTADOS
A partir da análise dos dados tabulados após a aplicação do questionário (apêndice A), foi possível traçar o perfil dos respondentes e como os mesmos avaliam a empresa.
Conforme se pode observar no gráfico 1, baseado na primeira etapa do questionário – dados demográficos – a maioria dos participantes, escolhidos de forma aleatória dentro da empresa, eram do sexo masculino, com formação entre o ensino médio e o superior, não havendo diferença significativa entre eles quanto ao grau de formação. Não houve nenhum respondente com formação abaixo do nível médio. Ainda pode-se observar que a maior parte dos participantes encontra-se atuando no mesmo cargo dentro da empresa entre um e três anos.
Gráfico 1 – Análise dos dados demográficos dos participantes da pesquisa.
Com relação a segunda etapa da pesquisa aplicada, que buscou observar o ponto de vista dos funcionários frente à comunicação entre os diferentes setores da empresa, pode-se observar que a grande maioria dos funcionários acredita que haja uma boa comunicação e se sente informado e capaz de entender a política da gestão do conhecimento entre os diferentes setores da mesma.
Gráfico 2 – Comunicação entre os diferentes setores da empresa.
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A terceira etapa da pesquisa mostra que os funcionários veem a administração do capital intelectual de forma positiva dentro da empresa, uma vez que a maioria concorda total ou parcialmente que tenha recebido o treinamento adequado para executar suas funções, ou seja, que está havendo a passagem da informação entre eles de forma eficaz.
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Gráfico 3 – Visão dos funcionários da administração do capital intelectual na empresa
A quarta e última etapa, buscou analisar a capacidade de retenção dos talentos da empresa, ao que pode-se observar que os funcionários estão satisfeitos com suas políticas com relação a sua manuntenção e que, além disso, a esmagadora maioria não pretende estar ocupando o mesmo cargo daqui há cinco anos, ou seja, sob sua óptica, existe a iminente oportunidade de crescimento dentro da empresa.
Gráfico 4 – Capacidade de retenção dos talentos na empresa
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Foi realizada, ainda, uma correlação entre o tempo que os funcionários desempenhavam suas funções e sua visão sobre o fluxo de informação que ocorre entre os diferentes setores da empresa. Frente a isto, pode-se notar que houve um decréscimo no descontentamento com a forma pela qual as informações são transmitidas, conforme o tempo de empresa aumentou.
Gráfico 5 – Correlação do tempo de empresa dos funcionários e visão sobre o fluxo de informação
Sob a óptica dos resultados analisados, podemos discutir acerca das respostas dos funcionários frente ao segundo bloco de questionamentos (Gráfico 2) que, conforme afirmado por Pappa (2013), é essencial para o crescimento e desenvolvimento do capital intelectual de uma empresa, que os empregados recebam e sejam capazes de utilizar as informações das quais necessitam para o desempenho eficaz de suas funções. Frente às respostas apresentadas neste gráfico, pode-se afirmar que a empresa estudada consegue suprir as necessidades de seus colaboradores do ponto de vista da comunicação intersetorial na empresa.
A visão positiva dos funcionários frente a administração do capital intelectual da empresa, que pode ser observado no gráfico 3, corrobora com os célebres autores Nonaka e Takeuchi (1997), sobre a difusão e uso dos conhecimentos tácito e explícito. Os autores defendem que desta ou daquela forma, o conhecimento está sendo difundido e utilizado pelos colaboradores da empresa.
Quanto à análise da capacidade de retenção do seu capital intelectual (gráfico 4), a empresa mostrou-se satisfatória sob todos os aspectos, isso corrobora com diversos autores, como Fuller (2001) e Costa (2012), quando relatam que a empresa competitiva é aquela que consegue manter, utilizar e investir o capital intelectual de seus parceiros de forma satisfatória no dia-a-dia da organização.
Além disso, tal como relatado por Oliveira (2013), instigar e construir o desenvolvimento do intelecto de seus funcionários é tão ou mais importante quanto ter funcionários com capacidade intelectual compatível às suas funções. Isso pode ser observado com clareza através da última questão (gráfico 4), que mostra que os funcionários desejam estar em outros cargos dentro da empresa dentro de cinco anos. Isso deixa claro, de forma concisa que a empresa apresenta oportunidades de crescimento dentro dela, instigando seus profissionais a se aprimorarem e buscarem o crescimento individual e coletivo em suas funções.
Oliveira (2013) analisa que o conhecimento construído na empresa pelos seus funcionários é tão importante quanto o intelecto de seus colaboradores. Frente a isto, buscou-se fazer uma análise da correlação entre o tempo que o funcionário desempenha sua função na empresa e a forma pela qual enxerga o fluxo de informações, com a finalidade de mensurar o conhecimento produzido dentro da multinacional. Nota-se que com o passar do tempo, o funcionário acaba por acreditar que ele é passado de forma eficaz, ao contrário daqueles com pouco tempo de desempenho da função. Isso pode ter duas interpretações: ou o funcionário se acomoda com a informação que tem, julgando-a suficiente, ou ele realmente conhece melhor a empresa e busca, por si só, as informações de que necessita.
Sabe-se que a disseminação do conhecimento é realizada através da sua circulação, tal como afirmado por Fleury e Junior (2000), o que se pode dizer que ocorre na empresa em questão, frente às respostas dos entrevistados, que manifestam satisfação com relação à forma de circular e vivenciar aprendizados entre os diferentes setores da empresa.
Frente ao ponto de vista dos funcionários, claramente observado em suas respostas, sobre a organização estudada, pode-se observar que a mesma acredita, assim como Costa (2012) e Bratianu (2013), que sua formação é constituída e fortalecida em seus funcionários, sendo estes, seu principal patrimônio para que possam estar presentes em um mercado cada vez mais competitivo, tal como já declarou Terra (1999).
CONCLUSÃO
Através dos resultados obtidos, pode-se concluir que a maioria (aproximadamente 67%) dos colaboradores acredita que a gestão do capital intelectual dentro da empresa é satisfatória, uma vez que o conhecimento gerado e adquirido é transmitido. Isso fica iminente e indiscutível frente à afirmação de que em sua maioria, se veem trabalhando na empresa dentro dos próximos anos, porém, almejando a um posicionamento melhorado dentro dela.
Conforme discutido por Terra (1999), o conhecimento se tornou a ferramenta mais importante no mercado de serviços. Sua afirmação corrobora com a política da empresa estudada, uma das maiores varejista do país nos dias atuais, uma vez que demonstra a capacidade e interesse na retenção e aprimoramento de seu capital intelectual.
Um limitador para a realização deste trabalho foi encontrar literatura específica acerca do tema, uma vez que a grande maioria esta voltada para recursos humanos e não para a área da gestão do conhecimento e qualidade dos serviços.
O impacto observado no pensamento dos funcionários questionados pode ser utilizado no futuro empresarial próximo, para aumentar a visibilidade e cativo da empresa a seus clientes, uma vez que esta é formada pelo intelecto de seus colaboradores, desenvolvida e mantida pela sua capacidade de atender e cativar seus clientes, o que só é atingido com funcionários capazes e, acima de tudo, motivados a fazê-lo.
Portanto entende-se a necessidade da realização de estudos futuros, com foco em analisar empresas que utilizam e não utilizam a gestão do conhecimento em seu capital intelectual, no intuito de comparar o impacto que isso pode causar em seus funcionários, ou ainda, no público-alvo da organização.
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APÊNDICES
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA
Dados demográficos
1-Sexo
F ( )
M ( )
2-Formação
Ensino fundamental incompleto ( )
Ensino fundamental completo ( )
Ensino médio incompleto ( )
Ensino médio completo ( )
Ensino superior completo ( )
Ensino superior incompleto ( )
3-Há quanto tempo desempenha o mesmo papel atual na empresa?
Menos de 1 ano ( )
De 1 ano a 3 anos ( )
De 3 anos a 6 anos ( )
De 6 a 10 anos ( )
Mais de 10 anos ( )
Comunicação entre os diferentes setores da empresa
1-Tenho conhecimento de todas as áreas da empresa relacionadas à tarefa desempenhada por mim.
Discordo totalmente ( )
Discordo parcialmente ( )
Indiferente ( )
Concordo parcialmente ( )
Concordo totalmente ( )
2-Há uma comunicação eficiente entre as diferentes áreas da empresa.
Discordo totalmente ( )
Discordo parcialmente ( )
Indiferente ( )
Concordo parcialmente ( )
Concordo totalmente ( )
3-Consigo absorver as informações que chegam de forma a aproveitá-las para o desenvolvimento de meu trabalho.
Discordo totalmente ( )
Discordo parcialmente ( )
Indiferente ( )
Concordo parcialmente ( )
Concordo totalmente ( )
4-A informação que chega, quando de forma positiva, é suficiente para a realização de minha tarefa de forma eficaz.
Discordo totalmente ( )
Discordo parcialmente ( )
Indiferente ( )
Concordo parcialmente ( )
Concordo totalmente ( )
5-As sugestões propostos por mim aos diferentes setores com os quais me relaciono são levados em consideração.
Discordo totalmente ( )
Discordo parcialmente ( )
Indiferente ( )
Concordo parcialmente ( )
Concordo totalmente ( )
6-A empresa proporciona suporte para a realização da minha atividade.
Discordo totalmente ( )
Discordo parcialmente ( )
Indiferente ( )
Concordo parcialmente ( )
Concordo totalmente ( )
7-Já desempenhei outros papéis na empresa.
Discordo totalmente ( )
Discordo parcialmente ( )
Indiferente ( )
Concordo parcialmente ( )
Concordo totalmente ( )
8-Sentiria dificuldade em adaptação em caso de mudança de cargo.
Discordo totalmente ( )
Discordo parcialmente ( )
Indiferente ( )
Concordo parcialmente ( )
Concordo totalmente ( )
9-Conheço as políticas de plano de carreira da empresa.
Discordo totalmente ( )
Discordo parcialmente ( )
Indiferente ( )
Concordo parcialmente ( )
Concordo totalmente ( )
Como os funcionários veem a administraçao do capital intelectual dentro da sua empresa
1-Existem políticas de treinamento na empresa.
Discordo totalmente ( )
Discordo parcialmente ( )
Indiferente ( )
Concordo parcialmente ( )
Concordo totalmente ( )
2-O treinamento para eu desempenhar a atual função foi suficiente.
Discordo totalmente ( )
Discordo parcialmente ( )
Indiferente ( )
Concordo parcialmente ( )
Concordo totalmente ( )
3-Encontro de forma escrita informações para tirar duvidas durante a realização do meu trabalho.
Discordo totalmente ( )
Discordo parcialmente ( )
Indiferente ( )
Concordo parcialmente ( )
Concordo totalmente ( )
4-Recebi treinamento prático para minha atual função.
Discordo totalmente ( )
Discordo parcialmente ( )
Indiferente ( )
Concordo parcialmente ( )
Concordo totalmente ( )
5-Recebi treinamento teórico para minha atual função.
Discordo totalmente ( )
Discordo parcialmente ( )
Indiferente ( )
Concordo parcialmente ( )
Concordo totalmente ( )
6-Recebo treinamento de acompanhamento/atualização para minhas tarefas.
Discordo totalmente ( )
Discordo parcialmente ( )
Indiferente ( )
Concordo parcialmente ( )
Concordo totalmente ( )
7-Se sim, com que frequência?
Mensal ( )
Bimestral ( )
Trimestral ( )
Semestral ( )
Anual ( )
Mais tempo ( )
8-Os treinamentos de acompanhamento/atualização são satisfatórios.
Discordo totalmente ( )
Discordo parcialmente ( )
Indiferente ( )
Concordo parcialmente ( )
Concordo totalmente ( )
Capacidade de retenção dos talentos da empresa
1-Considero satisfeito com meu cargo.
Discordo totalmente ( )
Discordo parcialmente ( )
Indiferente ( )
Concordo parcialmente ( )
Concordo totalmente ( )
2-Indico amigos ou familiares para trabalhar na empresa.
Discordo totalmente ( )
Discordo parcialmente ( )
Indiferente ( )
Concordo parcialmente ( )
Concordo totalmente ( )
3-Me vejo na empresa daqui há cinco anos.
Discordo totalmente ( )
Discordo parcialmente ( )
Indiferente ( )
Concordo parcialmente ( )
Concordo totalmente ( )
4-Me vejo na mesma função daqui há cinco anos na empresa.
Discordo totalmente ( )
Discordo parcialmente ( )
Indiferente ( )
Concordo parcialmente ( )
Concordo totalmente ( )
