NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO

MESTRADO EM GESTÃO AVANÇADA EM RECURSOS HUMANOS

Tema: Gestão de pessoas: evolução, atualidade e funções

DAVID ALVES DE ARAÚJO [1]

 

 

 

Resumo

O presente artigo tem por objetivo à sistematização de conhecimentos teóricos em Performances de Gestão na área de Administração Organizacional com ênfase nos temas relativos à Gestão de Pessoas, motivação e equipe, promovendo uma análise crítica e uma discussão ampla sobre as transformações e novas tendências nas empresas atuais e, conseqüentemente, a atuação e comprometimento das pessoas que estão à frente destas empresas, especificamente, os gerentes.

 

Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Equipe; Motivação e Liderança

 

 

Abstract

 

This article aims at the systematization of theoretical knowledge into Performances Management in the area of Organizational Management with emphasis on issues relating to People Management, motivation and team, promoting critical analysis and a broad discussion on the changes and new trends in business current and, consequently, the performance and commitment of people who are ahead of these companies, particularly the managers.

Words-key: People Management; Team; Motivation and Leadership

1. INTRODUÇÃO

A administração vem sofrendo novas e fortes transformações na vida empresarial. As novas tendências estão praticamente impondo que as mudanças sejam feitas o quanto antes. As empresas que não atentarem para estas alterações poderão estar fadadas ao não desenvolvimento, ou seja, não estarão acompanhando o processo natural de aperfeiçoamento e evolução organizacional.

Verifica-se que a antiga forma de gerenciar está desaparecendo, o aspecto mais visível das mudanças são as novas relações "chefes-colaboradores". Tudo aponta para uma liderança com maior poder e autonomia oferecida aos funcionários, pois segundo este conceito as empresas se tornam mais competitivas em longo prazo. Surgindo então organizações que trabalham de forma mais humanista, com ênfase em pessoas, pois o indivíduo é o verdadeiro núcleo que move uma organização. O sucesso desta depende do nível de motivação de seus colaboradores, pois quanto maior o nível de satisfação na empresa maior o índice de sucesso, ou seja, empregados felizes e motivados: organizações bem sucedidas.

O perfil do gestor evoluiu. Juntamente com a dose de alto-gestão atribuídas aos colaboradores, o líder tem que identificar oportunidades, pensar a estratégia no trabalho diário, unir esforços, ser uma fonte e nexo de informação e conhecimento, dirigir projetos, ajudar seus colaboradores nos planos de carreira, resolver conflitos e problemas e contribuir para a saúde e inteligência da organização.

Por sabermos que as organizações são compostas e geridas por pessoas, entende-se que a comunicação e sem dúvida fator fundamental para as relações interpessoais, e se tratando de administradores essa importância é dobrada. Comunicação não se resume apenas em falar, é necessário passar idéias, ser compreendido e aceito de forma clara, objetiva e amigável pelos seus colaboradores.

... Comunicação é o processo de transferir e receber informações. Informações são dados organizados que possibilitam a análise de situações e tomadas de decisões. É por meio da comunicação que as partes da organização articulam suas atividades para funcionar como um conjunto. A comunicação entre as unidades de trabalho (ocupantes de cargos e departamentos) pode processar-se segundo diferentes padrões de interação: um a um, dois a dois, de um para um grupo, e vice-versa, de todos, e assim por diante... (MAXIMIANO, 2000, P.282).

A criação de novas tecnologias, maior envolvimento de Recursos Humanos, treinamentos, workshop, tudo está voltado para o aprimoramento de pessoas, maior desenvolvimento de seres humanos resultarão em grandes negócios. Caberá ao gerente ou líder a direção a qual manterá sua empresa e os rumos a seguir, pois aprendendo a lidar com as diferenças, e a desenvolver profissionais, inevitavelmente direcionará sua organização ao sucesso.

Portanto, o novo líder é um aglutinador, um catalisador, uma referência. Deixa de ser o "cliente" do profissional para se colocar a metade do caminho entre o cliente e o provedor. O novo líder tem que ser menos gerente e mais companheiro; não se pode considerar infalível. E deve estar ciente de que a distância hierárquica diminuiu em beneficio dos resultados.

 

 

2. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

 

 

Quando se avalia a dificuldade de atuação encontrada pela área de Recursos Humanos, uma das constatações mais freqüentes diz respeito à crescente descaracterização das atividades inerentes às funções tradicionais de atrair, recrutar, manter, desenvolver e demitir pessoas. Mas segundo Chiavenato (2004), administrar pessoas vem antes, durante e depois da administração de qualquer recurso organizacional, seja capital, máquinas, instalações, etc., por essa razão, o investimento maior está sendo feito não em máquinas e ferramentas, mas nas pessoas. Muitas empresas desenvolvem projetos de educação corporativa e universidades corporativas e virtuais para melhorar a gestão do seu capital intelectual.

Porém, se por um lado, as empresas vêm respondendo adequadamente aos atuais desafios, através da flexibilização de suas políticas e estratégias, pelo redesenho de sua arquitetura ou pelo redimensionamento de seus processos, resta, ainda, um novo e complexo desafio – o da gestão de pessoas, agora sob a perspectiva da rede. O delineamento do novo modelo de funcionamento aboliu não só a hierarquia funcional, mas instituiu múltiplos interlocutores para o mesmo processo, além de propiciar a convivência de atores com diferentes vínculos empregatícios.

Por outro lado, os grandes estudiosos afirmam que as organizações que pretendem sobreviver no próximo século, devem investir na formação das pessoas para que aprendam a trabalhar em equipe, pois o sucesso não depende mais de um indivíduo e sim do trabalho integrado de várias pessoas. Não adianta ter talentos trabalhando individualmente, a contribuição do indivíduo terá um grande valor se estiver direcionada à produção de uma equipe.

3. LIDERANÇA NA PRODUÇÃO DE UMA EQUIPE EFICIENTE

 

Quando falamos em liderança, o que vem a nossa cabeça é alguém que está à frente comandando (liderando algo, pessoas), alguém que esteja capacitado em lidar com os mais diversos gêneros de ser humano. Quem quiser ser líder deve ser primeiro servidor. (apud,HUNTER, 2004, p. 57).

Liderança é o processo de influenciar as atividades de um indivíduo ou de um grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação.

"A liderança co-relaciona todas as atividades gerenciais. Sua importância é subestimada quando avaliada apenas em termo da proporção das atividades gerenciais que estão estritamente relacionadas com a condução da equipe de trabalho" (MAXIMIANO, 2000, p.33).

Toda empresa independente de ser pequena, média ou grande, necessita de um líder, em alguns casos até mais de um. Os líderes são valorizados pelos seus colaboradores na medida em que, longe de tentar manipulá-los, oferecem autenticidade, ascendência pessoal, responsabilidade, compromisso, eficiência, integridade, habilidade de ouvir, autocontrole, autocrítica, clareza de idéias, otimismo, flexibilidade, boa digestão do êxito e dos fracassos, capacidade de análise e síntese, elegância formal, ética, conhecimento dos seus colaboradores sobre sua dignidade, audácia e compromisso.

As empresas precisam propiciar um clima saudável entre seus lideres e seus liderados e que os mesmos saibam criar laços, cativar seus colaboradores e nos dizeres da Raposa e do Pequeno Príncipe podemos sondar tal significado: Mais o que quer dizer cativar? Significa criar laços... Criar laços? Disse a raposa. Tu não és ainda para mim senão um garoto inteiramente igual a cem mil outros garotos. E eu não tenho necessidade de ti. E tu também não tens necessidade de mim. Não passo a teus olhos de uma raposa igual a cem mil outras raposas. Mas, se tu me cativas, nós teremos necessidade um do outro. Serás para mim único no mundo. E eu seria para ti única no mundo (EXUPÉRY, 1996, p.39).

Com as palavras do Pequeno Príncipe é pertinente sintetizar a importância do líder ser cativantetanto para toda sua equipe quanto para seus clientes, afinal: Clientes podem demitir todos de uma empresa, do alto executivo para baixo, simplesmente gastando seu dinheiro em outro lugar (ALMEIDA, 2001, P. 22).

O líder tem que identificar oportunidades, pensar as estratégias, unir esforços, desenvolver e dirigir projetos, auxiliar seus colaboradores, resolver conflitos desta. O perfil desse novo líder deverá apresentar tais características a seguir: ser forte o bastante para enfrentar as dificuldades do dia-a-dia, o desafio é decifrar bem o conceito, sem mitificá-lo, nem adulterá-lo.

Um líder tem que ter iniciativa, poder de delegar, senso de justiça (tratar a todos com igualdade), ter equilíbrio emocional, etc. Essas são apenas algumas qualidades ou habilidades de um líder. "Em tese qualquer pessoa poder ser líder, dependendo da situação" (FREITAS, 1988, p. 48, 49).

Pode surgir também em um grupo dois lideres, como também pode não haver nenhum, pode ocorrer o excesso de liderança e na maioria das vezes a atitude do chefe é quase o mesmo de sempre, eliminar as rivalidades, aproximando os dois (no caso de dois lideres), mudar algum deles de área, promovendo um deles ou até mesmo demitindo algum deles.

Quando o grupo não tem um líder o chefe precisa inventar algo, procurar fazer com que surja esse líder através de incentivos, motivações, caso contrário terá que por alguém novo no grupo. "Não se deve confundir chefe com líder" (FREITAS, 1988, p. 46).

Destacam-se três aspectos importantes na formação de um líder, que são: Formação moral; Formação psicológica e Formação cultural .

A formação moral consiste na assimilação de valores como sinceridade, bondade, justiça e honestidade devendo ser duradouro, mas correndo o risco de mudança. A formação psicológica consiste na facilidade em tomar iniciativas, ser seguro nas decisões, aceitar e ser aceito pelos outros, enfrentarem (aprender a enfrentar) as diversas situações que aparecem no dia-a-dia, mas não colocando em risco seus valores básicos. Já a formação cultural ela prevê (ou seja, o seu objetivo), que o individuo adquira cultura (uma visão crítica da realidade), não bastando apenas dar-lhe boas instruções e desse modo o indivíduo terá condições de se tornar um líder ao surgir à oportunidade. "Um estilo de liderança não é adequado a todas as situações; por isso um tipo não é necessariamente melhor que outro" (FREITAS, 1998, p. 52).

3. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

As empresas dependem de pessoas para proporcionar-lhes o necessário planejamento e organização, para dirigi-las e controlá-las e para fazê-las operar e funcionar. Não há organização sem pessoas, toda organização é basicamente constituída de pessoas e delas dependem para seu sucesso e continuidade.

Na avaliação do desempenho motivacional o processo da gestão das relações humanas numa empresa propicia colaboradores competentes e de alto envolvimento com a organização, capazes de sustentar o nível de desempenho nas funções.

Características pessoais, no entanto, são importantes para o desempenho no trabalho e podem afetar sua capacidade de realizá-lo, tais como, habilidade, conhecimento técnico, ambiente propício, apoio na realização de tarefas, feedback da gerência, influem na motivação do funcionário para trabalhar com afinco. À medida que suas habilidades resultem em recompensas correspondentes, sua motivação para o bom desempenho aumenta (SPECTOR, 2006).

Esse envolvimento dos segmentos dentro das responsabilidades é que viabilizará a condução satisfatória da escolha correta de um candidato à vaga disponibilizada, possibilitando a constante integração entre os colaboradores e sua crescente performance em eficiência e eficácia no desenvolvimento das capacidades.

Habilidade humana é a capacidade de trabalhar com eficácia como membro de um grupo e de conseguir esforços cooperativos nesse grupo na direção dos objetivos estabelecidos. A habilidade humana refere-se às aptidões para trabalhar com pessoas e para obter resultados por meio dessas pessoas. Requer capacidade para criar uma atmosfera de segurança, para comunicar e encorajar a comunicação entre subordinados para compreender as necessidades e motivações dos membros do grupo (LACOMBE, HEILBORN, 2006, p. 10).

Porém, promover todas essas mudanças de forma articulada e sistêmica é um desafio a ser enfrentado pelas empresas que desejam, mais que sobreviver, manterem-se competitivas. Além disso, não basta aprender a fazer essas mudanças; precisam realizá-las cada vez mais rapidamente (GUNS, 1998). Estas articulações exigem um conjunto de práticas para capacitar as pessoas em novos conhecimentos e habilidades; para selecionar e manter os talentos necessários; para recompensar desempenhos e comportamentos eficazes; para estimular o comprometimento das pessoas; enfim, esse conjunto de práticas necessitam estar alinhadas com as estratégias da empresa.

4. GESTÃO DE PESSOAS: EVOLUÇÃO, ATUALIDADES E FUNÇÕES

 

 

Neste mundo de rápidas transformações, muitas empresas têm buscado meios e ações estratégicas para garantir a sobrevivência no mercado. A preocupação com a qualidade, produtividade e competitividade tem sido, cada vez mais, uma constante na vida das organizações. Essa preocupação exige a predisposição por parte das pessoas e organizações de permanente aprendizado, visando acompanhar esse turbulento cenário de mudanças.

Cada vez mais é preciso que haja o reconhecimento da necessidade de profissionais qualificados, preparados para enfrentar a acirrada competitividade e, principalmente, dispostos a “aprender a aprender” e a oportunizar o aprendizado a outras pessoas que fazem parte da organização. Para isso, salienta-se a grande ênfase que tem sido dada às práticas de gestão de pessoas alinhadas a novos formatos de aprendizagem e desempenho, buscando-se instituir uma cultura de aprendizagem nas organizações.

Assim, as práticas de gerenciamento das pessoas que atuam nos mais diversos setores, incluindo-se as cooperativas, são consideradas necessidade imperante, visto ser a forma mais rápida e eficaz para alavancar e conduzir o processo de mudanças e aprendizagem nas organizações. A arquitetura de implantação das empresas-rede já dispõe de relativo know how. Métodos empíricos decorrentes de experiências já consolidadas permitem hoje um designorganizativo suficientemente adequado.

Segundo Ulrich (1997), mais recentemente, os símbolos organizacionais passaram a ser redes e teias, com descritores como o alto desempenho ou as equipes especializadas, os processos horizontais e os sistemas virtuais, sem fronteiras e caóticos. Todavia, a mudança da imagem da organização se dá menos na forma e mais no conceito de capacidade. A capacidade é representada pelas habilidades, aptidões e perícias existentes em uma organização. O autor aponta cinco habilidades críticas para essa organização em rede:

  • Estabelecimento de uma mentalidade comum: representa a identidade da empresa na mente de funcionários, clientes, investidores, comunidade. Para os funcionários, a mentalidade comum surge quando eles conhecem as metas das empresas, e qual a contribuição de cada um para a meta geral;
  • reengajamento dos funcionários: a organização deve aprender a captar e conquistar o capital intelectual de seus funcionários. Para isso, cabe à empresa encontrar meios para engajar os funcionários de modo que eles se dediquem de corpo e alma às suas metas;
  • remoção das fronteiras: em uma organização sem fronteiras, as pessoas talentosas oferecem perícias independentemente de hierarquia, função ou posição. Quando as fronteiras são removidas, as organizações tomam decisões melhores e mais rápidas. Clientes e fornecedores estão continuamente envolvidos no processo de trabalho. Funcionários de todos os níveis e funções da organização se concentram em atender os

clientes;

  • criação da capacidade para mudar: criar essa capacidade mantém as organizações vivas e jovens. Ser capaz de mudar processo, preços, marcas, produtos e serviços, mais rápido do que a concorrência, transforma-se em um prognóstico de sucesso; e
  • aprendizagem: a organização precisa ser como um local de aprendizado constante, onde os gerentes mais atentos tomam decisões pensadas e a seguir compartilham as informações entre si. Quando o processo de aprendizado rápido se torna parte da organização, a inovação não só ocorrerá em uma unidade organizacional, mas será rapidamente difundida em toda a empresa.

A remoção de fronteiras, que permitiria a integração do planejamento, o estabelecimento de normas comuns e a definição de responsabilidades mútuas e compartilhadas ainda é um desafio que requerer novos modelos de liderança e o estabelecimento de ferramentas de gestão de pessoas. São exatamente as premissas estabelecidas por Ulrich (1997) para formação de habilidades críticas, necessárias para a organização em rede (mentalidade comum, meios para engajar os funcionários, remoção de fronteiras, criação da capacidade de mudar e gestão do conhecimento).

Essas habilidades exigem o reconhecimento da necessidade de novo modelo mental, uma vez que o modelo que sustentou os gerentes “bem sucedidos” não mais dá conta de um cenário em que as normas e diretrizes devem ser repactuadas, que a responsabilidade pelas pessoas transcendem os vínculos hierárquicos e que não haverá alguém da hierarquia superior a determinar a melhor forma de fazer as coisas acontecerem.

De um lado, destaca-se a ênfase à implementação de novos sistemas de gestão, no qual o ser humano passa a ser o foco principal na administração das organizações. De outro lado, observa-se a grande distância que existe entre o discurso (aquilo que se quer) e a ação (aquilo que realmente se faz), o que exige das organizações “novas maneiras de pensar e fazer RH” (Ulrich, 1998 p.233). Para esse mesmo autor empresas bem sucedidas serão aquelas capazes de transformar estratégias em ação rapidamente, de gerenciar processos de forma inteligente, de maximizar o compromisso e a colaboração do funcionário e de criar condições para uma mudança consistente.

Essas mudanças, por sua vez, impulsionam o questionamento de paradigmas, provocando nas pessoas que ocupam funções gerenciais um estado de abertura e flexibilidade para (re)discutir, (re)ver e (re)criar uma nova forma de pensar e agir em relação à gestão de pessoas.

Nesse sentido, apresenta-se a contribuição de Chiavenato (2004 p.13) sobre as tendências mais marcantes relacionadas à gestão de pessoas que podem ser visualizadas no quadro abaixo:

Quadro 1 - Tendências da Administração de Recursos Humanos (ARH)

 
 
  1. Uma nova filosofia de ação: não mais administrar recursos humanos, ou administrar pessoas, mas sim administrar com as pessoas.
  2. Enxugamento e downsizing voltado para o core business da área.
  3. Metamorfose da área de serviços em área de consultoria interna.
  4. Transferência de decisões e ações para a média gerência.
  5. Intensa ligação com o negócio da empresa.
  6. Ênfase na cultura organizacional participativa e democrática.
  7. Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal.
  8. Adequação das práticas às diferenças individuais das pessoas.
  9. Completa virada em direção ao cliente interno ou externo.
  10. Preocupação com a criação de valor para a empresa ou para o cliente.
  11. Contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro.
  12. Preocupação com a gestão do conhecimento e com a melhoria do capital intelectual.
  13. Visão voltada para o ambiente externo e utilização do benchmarking

Fonte: Chiavenato, Idalberto. Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro. São Paulo: Makron Books, 2000, p. 20.

Dentro desse panorama de transformações, Motta (1998) salienta a importância das pessoas como diferencial competitivo e sintetiza as principais mudanças na forma de gerenciá-las, apresentadas no quadro 2.

Quadro 2 – Recursos Humanos na Organização do futuro por tendências atuais

FATORES

PASSADO = PRESENTE

PRESENTE = FUTURO

Concepção do funcionário

Recurso humano

Pessoa talentosa

Carreira e Progresso

Crescimento no emprego: perseguir alternativas conhecidas.

Aumento da empregabilidade: criar o próprio futuro.

Avaliação

Chefias

Aberta e coletiva

Formação e Conhecimento

Aprender o necessário: a empresa indica

Autodesenvolvimento (habilidades múltiplas): o funcionário escolhe

Remuneração

Variável: critérios individuais e grupais; incentivos financeiros e materiais

Variável: incentivos e benefícios adaptados às expectativas individuais

Gestão de recursos humanos

Centralizada: órgão especializado

Descentralizada: repartida pelos setores empresariais

Cultura da gestão das pessoas

Impessoalidade, exploração, estima e benevolência

Pessoalidades, desenvolvimento e retribuição

Fonte: Motta, Paulo R. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1998, p.101

O quadro acima reforça a descentralização da gestão de pessoas e a importância do autodesenvolvimento do funcionário através de contínuo aprendizado.

As mudanças, até então apresentadas, retratam o momento que estamos vivendo de intensas trocas de paradigmas, mudando os referenciais que norteiam o gerenciamento de pessoas. Valores, idéias, práticas tradicionais de gestão de pessoas que serviam de referência passam por momentos de readequação ou até desconstrução. Desta forma, cabe a nós enxergarmos a área de Recursos Humanos sob uma nova visão, pautada no caráter estratégico coerente com as exigências do mundo contemporâneo.

5. Considerações Finais

O que foi pretendido neste esboço analítico, foi de aproximar fatores que contribuam para a eficácia das empresas, analisando a gerência como agente de mudança, enfocando a qualidade de vida e do trabalho nas empresas e o marketing como uma ferramenta que pode auxiliar na busca da eficácia empresarial, agregando valor não só à empresa como às pessoas.

Pode-se concluir que dessas considerações, emerge um conceito central, a unificar as ações intra e inter empresariais - o conceito de liderança - conceito esse a ser ainda pesquisado, como passo subseqüente à sondagem descrita no presente artigo. Verifica-se que um dos objetivos desse artigo foi atingido, na medida em que as análises realizadas permitiram constatar que na Gestão de pessoas encontra-se focada na cadeia de valor, tendo sido inclusive incorporadas categorias referentes à responsabilidade e reforçada a categoria de planejamento.

Por fim, destaca-se que é preciso agir, sair do discurso e redimensionar as práticas de gestão de pessoas visando alavancar o processo de aprendizagem nas organizações. A aprendizagem, apesar de ser um tema relevante e essencial para a competitividade das organizações, necessita ser mais difundida no meio empresarial. Não se pode deixar de considerar as questões intrínsecas ao processo de aprendizagem, as individualidades de cada pessoa e a forma como as mesmas aprendem e como transferem o que sabem para que a organização também possa aprender.

Espera-se que essa pesquisa contribua no sentido de provocar reflexões que levem ao desenvolvimento de outros estudos que possibilitem um melhor entendimento sobre essa temática, assim como sugere que o mesmo seja ampliado, utilizando-se outras fontes de evidências como as opiniões dos colaboradores que atuam nos níveis inferiores da organização.

 

6. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

 

 

ALMEIDA, Sérgio. Ah!Eu não acredito!Como cativar o cliente através de um fantástico atendimento. 3. ed. Salvador: Casa da Qualidade, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. – 4ª Reimpressão.

CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro

de lucro. São Paulo: Makron Books, 2000.

EXUPÉRY, Antonie de Saint. O pequeno príncipe. São Paulo: Agir, 1996.

GUNS, Bob. A Organização que Aprende Rápido. São Paulo, Futura, 1998.

LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração e tendências. São Paulo: Saraiva 2006.

MAXIMIANO, Antonio César A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

MOTTA, Paulo R. Transformação Organizacional: a teoria e a prática de inovarRio de

Janeiro: Qualitymark Ed., 1998.

SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2006.

ULRICH, David. Organizando de acordo com a capacidadeSão Paulo: Futura, 1997.

 


[1] Aluno de Mestrado na especialidade em Gestão avançada de Recursos Humanos