GESTÃO DE EXPECTATIVAS DOS STAKEHOLDERS

Resumo

Com a crescente demanda de projetos nas corporações e a especialização de algumas “indústrias de projetos”, torna-se inevitável o aumento das expectativas dos stakeholders durante a execução do projeto. Esta expectativa é formada por uma elevada lista de requisitos que muitas vezes não estão no escopo. Já para o time de execução cabe gerir estas expectativas e manter o foco no escopo, prazo e qualidade. Este artigo foi embasado através de pesquisas bibliográficas, objetivando-se a exploração de aspectos importantes em relação à gestão de tempo, comunicação, Rh e escopo através de um estudo de caso.

Palavras-chave: Escopo; Rh; comunicação; expectativa; tempo; stakeholders

1 Introdução

Um gerente de projetos não pode negligenciar as expectativas das partes interessadas, pois elas são fundamentais para o sucesso ou fracasso do projeto. Ao passo que tempo e qualidade também são fatores decisivos na execução. Encontrar o ponto de equilíbrio é desafiador para um gestor de projetos, que terá de elaborar um bom plano de recursos humanos e comunicação para manter a equipe coesa e apta para atingir os objetivos acordados com o cliente.

Ao longo deste artigo serão abordadas práticas e técnicas de gerenciamentos de projetos que baseado em um estudo de caso apresentado, conduzirá a uma reflexão sobre o assunto.

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2 Metodologia

O tipo de pesquisa utilizada neste trabalho foi a bibliográfica, pois através dela busca-se informações e documentação que se relaciona ao assunto. Este desafio profissional seguiu o seguinte procedimento metodológico: inicialmente realizada a revisão de toda literatura fornecida como apoio às aulas, em seguida uma pesquisa em artigos e livros. Estas pesquisas forneceram uma excelente base de conhecimento.

3 Resultados

3.1 Abordagem e interdisciplinaridade

Parte fundamental na gestão de projetos é a criação dos planos de RH e Comunicação, pois é através deles que todo desenvolvimento se dará ao longo do ciclo de vida, servindo como verdadeiros pilares de sustentação. O processo de obtenção destes planos se deu por meio de uma profunda análise do estudo de caso a ser apresentado a seguir, definindo as melhores práticas para o ambiente presente no projeto. Tal sensibilidade de avaliar qual a melhor alternativa para cada projeto é uma ferramenta importante para um gerente de projetos. Finalizando os planos naturalmente se tem uma base do cronograma do projeto, tornando a interdisciplinaridade também um processo importante na gestão de projetos: a integração!

3.2 O projeto CloseOffice

A empresa PlasticFull adquiriu através da empresa Rabit o software de gestão CloseOffice. Foram vendidos três módulos para serem entregues em 4 meses por R$800.000,00. Anildo Cordeiro foi designado como gerente deste projeto, tendo de lidar com falta de apoio interno e desconfiança de alguns executivos da empresa cliente. Anildo também não possuía mão de obra interna para o desenvolvimento do projeto, além de grande expectativa por parte do cliente sobre alguns pontos que não estavam explícitos no escopo.

3.2.1 Planejamento e Escopo

O escopo é fundamental para que se mantenha o foco no produto acordado no planejamento do projeto. Também se deve atentar para o não escopo, ou seja, apontar claramente o que não faz parte do projeto. Segundo o PMBOK (2008) a gestão de escopo deve conter os seguintes processos: coletar os requisitos; definir o escopo; criar a estrutura analítica do projeto; verificar e controlar o escopo. Ao caso específico do projeto CloseOffice após cada um destes processos, foi possível elaborar uma estrutura analítica do projeto (EAP) contendo as seguintes tarefas:

Figura 1: Estrutura Analítica do Projeto CloseOffice

 

3.2.2 Definição dos Planos de Recursos Humanos e Comunicação

O plano de RH deste projeto foi elaborado segundo o PMBOK (2008) documentando papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas. No caso CloseOffice não existia mão de obra interna disponível para o trabalho. Para isto foi necessário mobilizar novos recursos, visando prazo. Um ponto importante de atenção foi checar a necessidade de treinamentos. Deve se atentar para pontos importantes a serem tratados, como: gestão de conflitos, desenvolvimento e avaliação da equipe. A definição de autoridade, responsabilidade e competência permitirá a formação do organograma e criação de um plano de promoções.

Em um projeto a comunicação é fundamental. Os stakeholders foram alertados sobre as mudanças de escopo, sobre o status do projeto e os pontos de atenção. Total transparência para não gerar expectativas equivocadas. Para a equipe interna, duas modalidades de comunicação foram usadas: a ativa, através de relatórios e emails; bem como a interativa, por reuniões e telefonemas. Segundo Chaves (2010) o plano deve conter: partes interessadas, mensagens customizadas, métodos de comunicação e relatórios de desempenho.

 

3.2.3 Cronograma

A gestão do tempo de um projeto é crítico para seu sucesso. O primeiro item para criação de um cronograma bem dimensionado é montar uma EAP consolidada, bastante coesa. Também, para Fullmann (2012) fornecer prazos realistas, identificar afunilamentos, ter uma boa comunicação e manter os stakeholders cientes são fundamentais. Ao longo do ciclo de vida do projeto, é realizado o acompanhamento do cronograma, redimensionando-o de acordo com o controle de mudanças. A seguir é mostrado o cronograma para o CloseOffice:

Figura 2: Cronograma através de um gráfico de Gantt

4 Considerações finais

O caso do projeto CloseOffice serve para fomentar uma profunda análise na abordagem da gestão de projetos como instrumento integrador de processos.

Possuir planos de comunicação e RH bem especificados e praticados no dia a dia do projeto auxilia a manutenção de um clima transparente e facilita a integração de outros processos.

Para que todo o projeto possa ser entregue seguindo os prazos acordados com o cliente, é de extrema importância ter um escopo bem definido que irá permitir uma EAP coesa. Ao passo que o cronograma, dependente da EAP, dará o norte ao projeto. Ou seja, os prazos e estimativas partirão do cronograma. Vale a pena ressaltar a importância da integração no projeto, visto que todos os processos são interligados de alguma forma durante todo seu ciclo de vida.

5 Referências Bibliográficas

CRUZ, Tadeu. Gestão de Integração e Escopo. Valinhos, p. 1-78, 2012. Disponível em: <http://anhanguera.com>. Acesso em: 1 fev. 2012.

SIMÕES, Haroldo Mamede Coutinho. Gestão de Tempo. Departamento de Pós-Graduação e Extensão. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2012. Disponível em: <http://anhanguera.com>. Acesso em: 1 fev. 2012.

PMBOK®. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 4. ed. [S.l.]: Project Management Institute, 2008.

FREITAS, Dante. Gestão de Comunicação e Pessoas, p. 1-72, 2012. Disponível em: <http://anhanguera.com>. Acesso em: 1 fev. 2012.

ROGGIA, Daniel. Gráfico de Gantt. Disponível em: <http://www.roggia.com.br/2008/06/grfico-de-gantt.html>. Acesso em: 26/08/2012.