FACULDADE MARIO SCHENBERG

MARKETING 4º SEMESTRE

PROF. ORIENTADOR: LAWTON BENATTI

ALUNA: DAIANE CORREIA DE SOUZA

ARTIGO: GESTÃO DE  ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

 

No gerenciamento de alianças estratégicas é comum, que os parceiros dividam as funções  de trabalho e comunicação entre as empresas, promovendo uma gestão mais eficaz. Assim, ainda segundo Ohmae (1989, p. 97), para serem capazes de orientar suas equipes ao trabalho em prol da Aliança, os gestores devem se investir do espírito de liderança, promovendo-o entre suas equipes através da comunicação, do exemplo, da supervisão e da solução de problemas, sempre visando os objetivos da Aliança.

 É necessária  uma mudança aos gestores das alianças, eles deverão se empenhar e engajar nos objetivos de negócios da Aliança, e não apenas dos objetivos de suas empresas de origem. Assim, reforça-se o papel o engajamento e da cultura dos gestores no sucesso desta parceria. A importância do papel dos gestores no sucesso das Alianças é também evidenciada por Taylor (2005 p.472), relacionamento entre eles também é a chave para bom gerenciamento da parceria e, consequentemente, um fator para seu sucesso. Credita a estes gestores a responsabilidade pela compatibilização de culturas diferentes, e forma que, juntas, criem valor para a Aliança. Os gestores tem que saber que combinar as culturas diversas, fazendo-as trabalhar juntos e assim tendo um resultado melhor e mais eficaz, pois se não tiverem essa certeza e esse objetivo a Aliança jamais terá sucesso. Os Gestores de Topo da Aliança devem demonstrar a seus subordinados que a Aliança é benéfica e profícua para a empresa e seus parceiros, e que os parceiros e sejam de suas empresas algo que não possuem por si próprios.

 

 

 

Sucesso para uma aliança sólida 

O segredo do sucesso para uma aliança sólida  é a escolha do parceiro certo. Quando há um alinhamento de objetivos, espírito de cooperação, visão estratégia convergente e princípios coorporativos semelhantes, a chance de sucesso é grande.

Uma aliança precisa do compromisso mútuo, que não pode acontecer sem um alto nível de confiança. Trata-se de um comportamento racional: obviamente é um erro investir recursos, sacrificar oportunidades e criar um futuro com uma parte que explora e decepciona. É necessário um nível razoável de confiança para qualquer relacionamento de canal funcionar COUGHLAN et al. (2002, p.266). A confiança é a base de qualquer relacionamento, principalmente quando envolve valores, por isso a escolha da pessoa que irá gerenciar é de suma importância. Para que confiança seja mútua é necessário o retorno financeiro esperado. Não tem como construir uma relação solida e forte se os parceiros não atingirem suas metas e objetivos econômicos. Mas existem também outros fatores que contribuem para o nível de confiança, como o comprometimento com a aliança, o espírito de colaboração e atitude.

Como líder da função, o gerente da aliança ocupa uma posição de destaque na relação estabelecida e é diretamente responsável pelo seu sucesso GNYAWALI; MADHAVAN, (2001).

O sucesso depende da competência de seus gestores, a liderança e espírito empreendedor contam muito para o sucesso de empresas e das alianças, e vem acompanhado de responsabilidade, empenho e dedicação, tendo como base os valores da empresa e as estratégias da alinças.

Para Austin (2001) as empresas parceiras devem indicar um gerente especialmente designado em ambos os lados para servir como interface única de contato para questões relacionadas à parceria. Essas pessoas ficarão responsáveis pelo estímulo do relacionamento cooperativo tendo com base os valores da empresa e as estratégias da aliança. É preciso ter clareza ao destinar a autoridade e responsabilidade dos gerentes da aliança, pois a cumplicidade e apoio são importantes na hora da agilidade e de tomar decisões de peso.

A escolha do tipo certo de gerente da aliança, segundo Harbison e Pekar Jr. (1999), é fundamental, embora não seja devidamente observada no processo de formação da aliança. Os autores sugerem que seu perfil deve estar adequado ao objetivo pretendido pela parceria. Assim, se o objetivo do acordo é a criação de um novo mercado, o gerente da aliança deve possuir um perfil empreendedor e dinâmico, o que demanda saber lidar com a mudança, inspirar confiança, ser otimista frente às possibilidades e experiência na análise de riscos; se a meta da aliança for o ganho de eficiência, o gerente deve possuir um perfil investigativo que promova a análise de processos, orientado para o controle, e que possua uma atuação forte na condução administrativa de processos.

Os resultados obtidos por Dyer, Kale e Singh (2001) mostram que as empresas que sistematicamente criam mais valor com as alianças do que outros adotam uma função gerencial dedicada para a aliança. Argumentam que as empresas que possuem gerência dedicada alcançaram uma taxa de sucesso das alianças de longo prazo 25% mais elevada do que aquelas sem esta função específica. A empresa ou aliança que tem um bom gestor tem maiores chances por que são pessoas que se empenham em fazer o melhor e se doar para obter melhores resultados, são pessoas que cobram de seus parceiros ou subordinados para que a empresa tenha um desempenho melhor onde vai beneficiar a todos.

De Acordo com Yoshino e Rangan (1996), para a implementação de uma aliança vitoriosa, é importante que os gerentes da aliança observem um conjunto de tarefas genéricas:

a)      Fixação do tom correto – estabelecer e preservar a confiança organizacional internamente na empresa e com sua parceria.

b)      Monitoração da contribuição dos parceiros – os parceiros tem que fazer suas contribuições básicas para o bom fluido da aliança.

c)      Reconhecimento da importância dos fluxos de informações – a informação esta presente em toda parte, é criada apartir de toda atividade feita na empresa e giro dessas informações é primordial nas empresas modernas.

d)     Reavaliação da viabilidade estratégica – as alianças são formadas para favorecer as posições competitivas dos parceiros.

e)      Reconhecimento da importância das relações internas – o gestor deverá se preocupar com cargos, pessoas e as relações do ambiente  interno e externo.

f)       Qualificação para o cargo – qualificação profissional que vai determinar a eficiência, flexibilidade e a capacidade de construir confiança.

 

Uma aliança precisa do compromisso mútuo, que não pode acontecer sem um alto nível de confiança. Trata-se de um comportamento racional: obviamente é um erro investir recursos, sacrificar oportunidades e criar um futuro com uma parte que explora e decepciona. É necessário um nível razoável de confiança para qualquer relacionamento de canal funcionar (COUGHLAN etal., 2002, p.266). Em principal quando envolve varias pessoas, valores e o mesmo interesse a confiança tem que maior, as alianças dependem dessas pessoas confiáveis para concluir seus objetivos e  alcançar sua metas.

O Gerenciamento é importantíssimo no processo organizacional, no entanto sempre reconhecido e praticado pelas organizações de uma forma plena. A falta de sistematização torna tal processo, muitas vezes, camuflado dentro das organizações.

Nesse sentido, nota-se que a tendência atinge todas as empresas, independente de seu porte.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

 

AUSTIN, James E. Parcerias: fundamentos e benefícios para o terceiro setor. São Paulo: Futura, 2001.

COTTA C. E. G Aliança estratégica no canal de marketing: o caso Ale Combustiveis S.A (2006). Dissertação  (Mestrado em administração) Faculdade de economia e Finanças IBMEC

COUGHLAN, Anne T., ANDERSON, Erin., STERN, Louis W., El-ANSARY, Adeli

I. Canais de marketing e distribuição. 6.ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.

DWYER, F. Robert, SCHURR, Paul H., OH, Sejo. Developing buyer-seller

 

DRUCKER, Peter F.  As Fronteiras da Administração: onde as decisões do amanhã estão sendo determinadas hoje. São Paulo : Pioneira, 1989.

 

DYER, J., Kale, P., & SINGH, H. (2001). How to make strategic alliances work. Sloan Management Review, 42(4), 37– 43.

GNYAWALI, D. R.; MADHAVAN, R. Cooperative networks and competitive dynamics: Astructural embeddedness perspective. Academy of Management Review. v. 3, n. 26, p.431- 445, 2001.

 

HARBISON, John R. & PEKAR JUNIOR, Peter. Alianças estratégicas: quando a parceria é a alma do negócio e caminho para o sucesso. São Paulo: Ed. Futura, 1999.        

 

TECHEMAYER C.A. O processo e de formação e gestão de aliança estratégica: um estudo de caso em uma empresa do setor automotivo da região sul. 2000. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, URGS, Porto Alegre, 2000.

TAYLOR, A. An operations perspective on strategic alliance success factors. International Journal of Operations & Production Management, v. 25, n. 5, p. 469-490, 2005.

YOSHINO, M. Y.; RANGAN, U. S. Strategic alliances : an entrepreneurial approach to  globalization. Boston, MA : Harvard Business School Press, 1995.