Gerenciamento de Qualidade Total
 
Gerenciamento de Qualidade Total
 


1 INTRODUÇÃO


O Gerenciamento de Qualidade Total surgiu no final da década de 70 em oposição aos modelos gestão com base nos princípios tayloristas, no qual seu idealizador Frederick Taylor (1856-1915) defendia que a administração deveria assegurar o máximo de prosperidade para o patrão e empregado, através do controle de produção.
Fatos como a Grande Depressão em 1930 (grave crise econômica mundial), a expansão do nazismo e a Segunda Guerra Mundial na primeira metade do século XX, representam impactos relevantes nas relações e contexto de trabalho (BORGES; YAMAMOTO, 2004). O modelo de gestão através da Qualidade Total surgiu no Japão, que, após a Segunda Guerra atravessava uma grave crise econômica e foi considerado muito importante na expansão das empresas japonesas.
O modelo de organização do trabalho conhecido como toyotismo, cujo nome deriva da Toyota (grande indústria automobilística japonesa), representa o momento econômico e industrial do Japão pós-guerra. Preconizava maior participação e envolvimentos dos trabalhadores na linha de produção. Com o sucesso do modelo no Japão as organizações ocidentais perceberam a necessidade de promover mudanças estruturais (condições favoráveis para o desempenho do trabalho) e na cultura organizacional, salientando que tais mudanças influenciam diretamente as relações de trabalho e os aspectos subjetivos do trabalho.
Como consequência, estudos sobre a subjetividade passaram a ser considerados singulares e obtiveram crescimento dentro das estratégias contemporâneas organizacionais, pois estas estão voltadas para a demanda do sujeito trabalhador e as relações dentro do ambiente profissional, dando uma nova "roupagem" nas políticas de gestão de pessoas (SILVA et al, 2007).
O toyotismo tem como características marcantes a mecanização flexível (em acordo coma demanda do mercado), o processo de multifuncionalização de mão de obra (educação e qualificação profissional em todas as áreas) e a implantação de sistemas de controle de qualidade total onde através de palestras e treinamentos sobre qualidade e produtividade, sendo que o controle de qualidade se desenvolve através da participação dos trabalhadores em todas as etapas da produção (LIKER, 2004).
Para Lima (2007), a preocupação com a qualidade que induz ao aumento da participação do trabalhador no processo produtivo é uma justificativa para que este mesmo fora do seu ambiente de trabalho transportasse para a vida pessoal a idéia de eficiência, canalizando a discussão exclusivamente para a conquista e superação de metas objetivamente mensuráveis (LIMA, 2007).
O paradigma funcionalista-mecanicista-comportamentalista predominantemente nas organizações, para dar conta do "fator-humano" que surge como uma variável importante do processo abre passagem para outro, transformador, que não mais "objetaliza" o homem como "recurso" (LOSICER 1995, apud DAVEL, 1995). No entanto, é importante ressaltar que o novo modelo de gestão para qualidade também traz novas formas de alienação, submissão e sofrimento psíquico do trabalhador, sendo que estes fatores estão vinculados à estabilidade empregatícia, ou seja, o trabalhador tem medo do desemprego, sendo esta, consequência de uma "não-adaptação" ás mudanças provocada pelo modelo. Além disso, tem a precarização do trabalho, condições desprovidas de direitos e transformação da subjetividade do trabalhador em objeto, que são característicos do processo de terceirização resultante da inserção de novas tecnologias, redução de custos e do próprio sistema de qualidade total.
Humanizar as relações de trabalho está estreitamente relacionado ao respeito e valorização da dignidade humana que é intrínseca ao ser humano (COSTA, 2004). Desta forma, as organizações abrem espaço por que dependem das pessoas para que a qualidade total aconteça. Todos os procedimentos só são realizados executados se o empregado internalizar e se comprometer com o modelo e filosofia. Isto resulta em uma gestão que tem como objetivo o bem estar do trabalhador à eficácia organizacional, e abre espaço para atuação mais expressiva e estratégica do psicólogo diante das relações de poder e o significado delas para o sujeito-trabalhador.
O interesse pelo tema surgiu do desejo de pensar o papel do psicólogo diante deste contexto do Gerenciamento de Qualidade Total, no qual se busca maior participação do trabalhador dentro do processo, já que isto é necessário para maior competitividade e qualidade, assim como também a atuação diante de um processo de alienação voluntária, pelas características do próprio modelo e da instabilidade no emprego que o faz aceitar as regras deste "jogo".
Trata-se de uma revisão bibliográfica, e para a construção deste estudo foram realizadas buscas em artigos científicos, consultas em periódicos, livros e revistas, com a finalidade de fazer uma conexão entre o campo de trabalho do psicólogo e o Gerenciamento de Qualidade Total, de modo que se pudesse compreender melhor esta temática, que não dispõe de vasta bibliografia para um desenvolvimento mais profundo.
A atuação do psicólogo organizacional e do trabalho é ainda vista como acrítica caracterizada muitas vezes pelos modelos estrangeiros, sem avaliação dos seus impactos. Portanto, neste momento em que tantas demandas, questionamentos e possibilidades para um posicionamento crítico do psicólogo é exigido, faz muito sentido a realização deste estudo para ampliar esta discussão.
Este estudo aponta elementos históricos da formação deste modelo de gestão e aborda as contradições que representa na vida do trabalhador, como por exemplo, a oportunidade de crescimento profissional e pessoal, da participação, da maior autonomia (pelo menos, em tese), mas também das conseqüências decorrentes do modelo, tais como alienação, controle intenso do trabalho, entre outros. Além disso, aborda as mudanças nas relações de poder e trabalho proporcionado pelo Gerenciamento de Qualidade Total, trazendo visões de autores que se contrapõem em relação ao modelo estudado.


2 GERENCIAMENTO DE QUALIDADE TOTAL


O Gerenciamento de Qualidade Total (GQT) ou Total Quality Management (TQM) é uma prática de gestão que vem se desenvolvendo desde a década de 80. No entanto, o foco na qualidade dos processos é uma discussão que se processa há mais tempo.
Trata-se de um sistema gerencial que parte do reconhecimento das necessidades dos clientes e estabelece padrões para o atendimento destas necessidades, a partir de uma visão estratégica aliada a uma abordagem humanista, entendendo-se por cliente todos aqueles afetados pela existência da empresa: consumidores, empregados, acionistas e sociedade (RICHZIEGEL; VANALLE 1999).
Wood Junior e Urdan (1994) apontam alguns momentos que foram fundamentais para o surgimento da GQT: inspeção (foco no controle do produto final); foco no processo com técnicas estatísticas; a junção destas técnicas em um modelo gerencial restrito e inovador (controle de qualidade total); inserção de elementos comportamentais e novas práticas gerenciais (devido à competitividade das empresas e a flexibilização de produtos e serviços); abrangência do segmento público e privado e maleabilidade dos modelos e práticas gerenciais.
Neste estilo gerencial, as empresas passam a ter como objetivo a necessidade das pessoas: clientes (na qualidade), dos funcionários (através de desenvolvimento pessoal) e acionistas (através da produtividade). Campos (1999) cita alguns pressupostos básicos que compõem o conceito de GQT:
? Orientação pelo cliente: através de serviços e produtos que atendem a necessidade do consumidor;
? Qualidade em primeiro lugar: sobrevivência através do lucro contínuo pelo domínio de qualidade;
? Ações orientadas pro prioridades: dar prioridade aos problemas críticos que forem identificados;
? Ação orientada por fatos e dados: decisões com base em fatos e dados;
? Controle de processos e controle da dispersão;
? Controle de bloqueio: defeito zero, não deixar passar serviços ou produtos defeituosos;
? Respeito ao empregado como ser humano: educar, treinar, delegar tarefas, usar a criatividade e fornecer programas de desenvolvimento pessoal;
? Comprometimento da alta direção.

2.1 Evolução do Gerenciamento de Qualidade Total (GQT)

O conceito de qualidade passou por diversas modificações, já que esta se configura como uma relação de troca entre organização, clientes e funcionários no que se refere aos bens e serviços. Evoluiu da era da inspeção na década de 20, para a era do controle estatístico nas décadas de 30 e 40, mas foi somente na década de 50, que o foco foi direcionado para a gestão da qualidade, trazendo uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento de conceitos, métodos e técnicas (LONGO 1996).
Após a 2ª Guerra Mundial, nas décadas de 50 e 60, os japoneses saíram derrotados e tinham naquela época toda sua estrutura econômica, política e social comprometida, de modo que as indústrias japonesas passaram a focalizar seus esforços na diminuição dos erros de produção, desperdício de recursos e tempo. Com isso, em 1970, as indústrias nipônicas se consolidaram e se mostraram em condições de competir com as indústrias ocidentais.
O crescimento da economia japonesa, que causou inquietude e chamou atenção do ocidente, teve como um de seus fatores, uma nova maneira das pessoas se relacionarem com o trabalho, confiarem e terem comprometimento com as políticas das empresas, sendo um esboço dos programas de gestão de qualidade.
Na década de 70, a qualidade estava voltada para a melhoria contínua dos produtos e serviços, visando a satisfação do cliente. A organização se planejava de forma estratégica desde a produção até o retorno da opinião do cliente sobre o produto final. Para isso, setores como marketing, testes de qualidade, desenvolvimento de produtos, etc, ganharam notoriedade nas ações e planejamento das empresas (DEMING, 1982 apud CORDEIRO, 2004).
As empresas ocidentais procuraram identificar a essência do sucesso e competitividade das empresas do Japão, a exemplo da Toyota. O toyotismo, como ficou conhecido este período, inaugura uma visão de progresso associado ao bem estar social. Por esta razão, as empresas começaram a optar por táticas para lidar com o trabalhador, que consistem na redução de controle e maior participação na gestão (BORGES; YAMAMOTO, 2004).
Contrários a esta posição, Alves e Antunes (2004, p. 345) descrevem que o toyotismo procura reconstruir a hegemonia do capital de modo pleno, a subsunção real da subjetividade operária pela lógica do capital. O modelo procura mais do que nunca, reconstruir algo que era fundamental na manufatura: "o velho nexo psicofísico do trabalho profissional qualificado" ? a participação ativa da inteligência, da fantasia e da iniciativa do trabalho. No entanto, enfatizam que a participação do trabalhador nos processos decisórios se encontra em desarmonia com o que se produz e para quem se produz, ou seja, as organizações não sustentam verdadeiramente a participação dos indivíduos na gestão.
Na década de 80, para adaptarem o sistema de gestão japonês à realidade de seus países, criaram normas técnicas com objetivos de padronizar a aplicação dos conteúdos de gestão de qualidade, inicialmente na Europa, e em seguida no mundo todo (CORDEIRO, 2004).
Através de uma organização não-governamental fundada em 1947, a International Standart Organization, a norma técnica denominada de ISO, que refere-se as iniciais da organização, foi desenvolvida pelo comitê técnico176 da mesma, vindo a ocupar o lugar de uma abundância de sistemas criados por empresas ou associações (WOOD JUNIOR; URDAN, 1997)
Em 1987, foi aprovada a primeira versão da norma, a ISO 9000 que é composta pela seguinte série: 9001(garantia da qualidade em projetos, desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica), 9002 (garantia da qualidade na produção, instalação e assistência técnica), 9003 (garantia da qualidade na inspeção e ensaio final), 9004 (fornece diretrizes para implantar e implementar o sistema de qualidade; fatores técnicos administrativos e humanos que afetem a qualidade de produtos e serviços) (MOREJON, 2005).
A ISO 9000 fornece diretrizes para seleção, uso e aplicação das demais normas da série que podem ser utilizadas para o gerenciamento e garantia de qualidade, mas não há obrigatoriedade das organizações em obter o selo de qualidade. Wood Junior e Urdan (1997) consideram que as normas sozinhas não garantem qualidade e competitividade às organizações e sim, auxiliam na implementação de sistemas de qualidade.
Além disso, trazem uma possível crítica ao selo, que pode se caracterizar por associação aos paradigmas organizacionais superados, fundado em normas e procedimentos burocráticos, além de ignorar mudanças ambientais negligenciando a prática da melhoria contínua.
Um contraponto a esta questão é trazido quando Wood Junior e Urdan (1997) citam Kalinosky (1990) quando apontam que as normas ISO podem trazer elementos competitivos, tecnológicos, comportamentais e organizacionais importantes para as empresas diante de um mercado globalizado.
É importante se salientar que diante das posições que favoreçam ou que critiquem o uso do certificado, o ISO 9000 é utilizado por muitas empresas, servindo como base para o Gerenciamento de Qualidade Total, pois existe quase uma cobrança na qual participam fornecedores e clientes para á obtenção e manutenção da certificação, já que significa o atendimento a padrões internacionais de qualidade.

2.2 Gerenciamento de Qualidade Total no Brasil


Desde 1876, existem instituições ligadas a qualidade no Brasil, antes mesmo do Japão e EUA. Congressos brasileiros são realizados anualmente, fazendo com que o país se torne um referencial na qualidade de produtos e serviços, devido a evolução da GQT nos últimos anos. Possui reconhecimento internacional na área de recursos humanos das organizações que utilizam este sistema de gerenciamento, inserindo-se dentro do padrão mundial de qualidade (BUENO, 2004).
Neste sentido, o autor acima explicita o seguinte: "No Brasil, o movimento de qualidade é mais antigo do que o Japão, porém faltou o mesmo envolvimento e comprometimento que houve no Japão e nos outros países" (BUENO, 2004, p. 13).
Em um contexto de situação econômica em recessão, nas décadas de 70 e 80, o Controle de Qualidade era bastante utilizado especialmente pelas indústrias automobilísticas. No entanto seu tempo de duração foi curto devido à inflexibilidade e autoritarismo da gestão. Em meados dos anos 80, com a retomada do crescimento econômico e com a expansão de novas tecnologias, começou-se a aplicar o programa de Qualidade Total nos moldes internacionais.
No começo da década de 90, foi criado o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade ? PBQP, confirmando uma propagação de um novo modelo de gestão baseado na qualidade em substituição ao modelo gerencial e autoritário, com objetivo de adquirir competitividade à economia brasileira no mercado internacional.
Diante dos dois momentos acima explanados, Druck (1999, p.103) destaca uma formulação mais precisa da situação:
"O terceiro e mais recente período de propagação do modelo japonês, começa nos anos 90, inaugurando a década da qualidade. Para todos os setores de bens e serviços, há uma verdadeira campanha para que as culturas gerenciais sejam substituídas pela por uma cultura da qualidade. "

Desta forma, para divulgar esta cultura de qualidade, as empresas passaram a desenvolver mecanismos de comunicação interna, utilizando-se especialmente da imprensa escrita para promover oficinas, fóruns, cursos que tratassem do novo modelo e gestão de Qualidade Total.
Este foi um momento de mudanças políticas e econômicas no Brasil, com o fim da ditadura militar e a ampliação do contato com o mercado externo. Por conseguinte, para o governo, os programas de qualidade possuíam estreita relação com o discurso da necessidade de se modernizar o país, para inseri-lo em uma nova ordem mundial, redefinida pela globalização (DRUCK, 1999).
Até o ano de 2004, o Brasil estava com mais de 10.000 certificados ISO 9000 embutidos e mais de 1.000 na ISO 14000 (sistema de gestão ambiental) e com produção de material e principalmente recursos humanos de padrão mundial na área de qualidade, sendo que havia muitos auditores brasileiros credenciados por organismos internacionais (BUENO, 2004).

2.3 GQT e as relações de trabalho

A 3ª Revolução Industrial¹ promoveu alterações nos modos de gestão e organização do trabalho, mudanças no mercado d e produtos e aumento da concorrência, que são característicos do processo de globalização que teve início na década de 70, foram fundamentais para o desenvolvimento da GQT (DRUCK, 1999).
Diante deste panorama, as organizações precisaram se adaptar a estas mudanças, de modo que pudessem ter condições de se manter no mercado. Isso significa que além de focar na qualidade de produtos e serviços e satisfação do cliente, as empresas perceberam que o foco na estrutura organizacional de forma abrangente, afetava na qualidade do produto final (COUTINHO et al, 2009).
As mudanças proporcionadas dentro do ambiente de trabalho e principalmente nas relações, aliadas a gestão da organização do trabalho nas empresas obrigaram as organizações a requisitar o apoio de seus colaboradores por entenderem que o recurso humano com parte essencial no cumprimento dos requisitos dos programas de qualidade.
A GQT está relacionada a implantação de novas tecnologias, sendo que as mudanças proporcionadas pelos avanços tecnológicos podem seguir duas vertentes: a da suposta eliminação do trabalho pesado e a possibilidade de novos riscos para a saúde dos trabalhadores nos aspectos mental e social, além dos físicos já existentes (OLIVEIRA, 1997).
Para Borges e Yamamoto (2004, p.49), há vivências diferentes por parte dos trabalhadores: para uns, significa a promessa de um futuro resplandecente com a eliminação de trabalhos pesados, repetitivos e monótonos e o acesso ao trabalho mais leve, intelectualizado de tempo reduzido que permite o acesso ao lazer. Para outros, significa degradação, desqualificação e extinção dos postos de trabalho.
Além de simples aplicação de ferramentas, a GQT depende da motivação de pessoal envolvido e de atitudes individuais e grupais favoráveis (NETO; LISONDO, 2002, p. 2). Ou seja, as mudanças proporcionadas pela GQT além da implantação de novas tecnologias, refletem em mudanças da organização do trabalho e dos paradigmas gerenciais, que envolvem mudanças estratégicas, culturais e estruturais, como postulam Wood Junior e Urdan (1997).
As mudanças na hierarquia se refletiram na flexibilidade da gestão baseada nos processos de motivação dos colaboradores em detrimento de uma chefia engessada. As organizações, neste caso, passaram a fornecer treinamento e capacitação dos funcionários e estarem atentas ao nível de satisfação destes.
Retomando um dos princípios da GQT citados por Campos (1999), em que deve haver respeito ao funcionário como ser humano, conclui-se que estes devem ser ouvidos, serem mais autônomos e participantes ativos do processo como um todo, e terem mais responsabilidades para que se sintam parte dos processos. Ou seja, neste sistema de gestão, as organizações têm como objetivo investir no desenvolvimento das pessoas, flexibilizar as relações profissionais e garantir melhorias nas condições e relações de trabalho.
Na GQT, fatores como o processo de renovação tecnológica baseada na informática e modernização da comunicação e a instabilidade no emprego (que implica redução de postos de trabalho) podem estar associados ao processo de terceirização, por meio do qual as empresas procuram reduzir os custos com os encargos sociais do trabalho, resultando numa multiplicação de contrato de trabalhos temporários (BORGES; YAMAMOTO, 2004).
Druck (1999) explana algumas mudanças ocorridas nas relações de trabalho, como consequências da implantação do novo modelo de gestão baseado na Qualidade Total:

"O modelo japonês também engloba a terceirização (subcontratação). Trata-se de uma parte indispensável do modelo, que precisa preservar este "trabalho sujo", como componente da estrutura produtiva da economia japonesa. È uma forma de sustentação do "trabalho limpo", participativo, qualificado e estável das grandes corporações (DRUCK, 1999, P.96)."

Diante do contexto citado pela autora, há uma proposta de redefinição nas relações de trabalho, em que há profissionais qualificados, reconhecidos pelos seus conhecimentos técnicos, e outros profissionais que são mal-remunerados e sem qualificação (quando são terceirizados).
Para Schmidt (2000) a implantação de uma GQT muitas vezes ocorre em organizações que são dominadas pelo medo, e não verificam se a teoria proposta pelo modelo é condizente com suas práticas. Frente a um cenário marcado por insegurança e competitividade, as relações de poder têm em sua essência o temor e a vigilância contidas no regime do saber que sustenta a qualidade total.
Borges e Yamamoto (2004) complementam ao afirmar que este tipo de mercado (terceirização) é caracterizado por alta rotatividade da mão de obra, salários relativamente baixos, más condições de trabalho, estagnação tecnológica, oportunidades de aprendizagem relativamente nulas e mão de obra organizada por meio de sindicatos.


3 MUDANÇAS NAS RELAÇÕES DE TRABALHO?


É inegável que, com o avanço da globalização, as empresas foram compelidas a repensar seu modo de gestão, e se reciclarem para ter condições de se defrontar com a concorrência. Neste sentido, Cordeiro (2004, p.24) destaca que existe "a necessidade de integrar diversas ações nas mais variadas áreas, para que estas conduzam as empresas a uma competitividade duradoura".
A GQT constitui-se em uma nova linguagem que tenta atacar velhos problemas ainda não solucionados pela forma tradicional de gestão. Para Turchi (1997) seria como motivar e controlar os trabalhadores para atingir resultados, enquanto que conforme Pfeiffer (1997), a Qualidade total concede as pessoas um modelo, suporte social e linguagem poderosa nas organizações.
A implantação do modelo de gestão baseado na qualidade total nas organizações requer mudanças importantes dos paradigmas das relações de trabalho. Dentre estas mudanças, algumas têm foco no trabalhador, a exemplo da melhoria das condições de trabalho (estruturas físicas da organização e ferramentas de trabalho), programas de saúde (mental, ergonômico, etc) do funcionário e o desenvolvimento pessoal e profissional. Deste modo, o funcionário teria suas necessidades supridas, desenvolveria bem o seu trabalho e contribuiria para os objetivos da organização.
A GQT pode provocar alterações nas crenças, valores e missão das organizações. Por isso, é necessário que antes de ser repassados aos demais membros da organização, haja aceitação e ocorra mobilização de esforços por parte da alta hierarquia. Para Neto e Lisondo (2002, p. 2), além de simples aplicação de ferramentas, a GQT depende da motivação do pessoal envolvido e de atitudes individuais e grupais favoráveis. Isso significa a superação do modelo de gestão verticalizado em favor de uma gestão participativa.
Para Xavier e Batista (1997), a gestão participativa consiste em compartilhar e trocar informações referentes à organização com os funcionários de modo que há um entendimento que a participação fortalece as decisões, mobiliza forças e gera compromissos de todos com os resultados.
Drumond (1999), afirma que as organizações que fazem uso do Gerenciamento de Qualidade Total, para competir com qualidade e competência, devem ter como requisito a visão das pessoas como aqueles que estão querendo a cada dia participar, ser valorizado e ter maiores responsabilidades com maior satisfação.
Miranda (1995) cita algumas mudanças estruturais na organização que devem ser feitas que a qualidade total chegue a um padrão internacional: treinamento da hierarquia em gestão de qualidade, no planejamento empresarial, integrar a gestão da qualidade ao planejamento, tornar a qualidade um processo contínuo e sempre aperfeiçoado, treinamentos dos funcionários e revisão do sistema de recompensas.
Para os ambientes que são identificados pela relação de trabalho precária, este modelo de gestão pode trazer possibilidade de motivação e envolvimento dos trabalhadores, estimularem a capacitação, aumentar a disposição, desenvolvimento das atividades em equipe, dentre outros, o que promove mudanças fundamentais nas organizações de trabalho.

"É preciso uma filosofia de administração estratégica, que justifique o esforço do homem para atender os objetivos organizacionais, que ele se sinta motivado e cresça como pessoa e como profissional. (DRUMOND, 1991, p. 27)"


A mesma autora ainda acredita que a utilização do "recurso humano" em todos os aspectos, se configura como fator fundamental para o sucesso e lucratividade das empresas. Ou seja, o trabalho deveria focar nas necessidades do trabalhador atendendo a uma relação profissional mais justa de modo que o funcionário esteja sempre pronto, disposto e capacitado para executar seu trabalho de forma eficaz em troca de oportunidades de crescimento profissional e de adquirir maiores responsabilidades com mais satisfação.
O movimento de qualidade reconhece a importância da força de trabalho, promulga uma visão mais construtiva do comportamento humano, além de criticar explicitamente uma orientação financeira/ econômica que impeça o alcance de vantagem competitiva por meio de pessoas devido suas suposições práticas (PFEIFFER, 1997 p.217).
No entanto, Druck (1999) mostra outra perspectiva em relação à GQT, que contrapõe a visão do "sujeito-ferramenta" e "recurso- humano", na GQT defendido por Drumond (1991). A autora discute que com o privilégio do controle de produção através das novas práticas de gestão e organização do trabalho, os trabalhadores não estão sendo convencidos a assumi-las numa perspectiva de melhoria de suas condições. Ao contrário, a estratégia empresarial tem utilizado o argumento de que não existe alternativa para os trabalhadores: ou se submetem ou ficam desempregados (DRUCK, 1999). Para Tolfo (2004), é importante atentar para o fato de que o "recurso humano" representa a coisificação, a renúncia ao papel do sujeito questionador em favor do sujeito alienado.
Para Antunes e Alves (2004, p.345), como a máquina não pode suprimir o trabalho humano, a organização necessita de uma maior interação entre a subjetividade que trabalha e as inovações tecnológicas. Surge, portanto, um envolvimento interativo que aumenta ainda mais o estranhamento do trabalho, ampliando as formas modernas de fetichismo, distanciando ainda mais a subjetividade do exercício de uma cotidianidade autêntica e autodeterminada.
Os mesmos autores ainda ressaltam que o estranhamento assume a forma mais intensa diante de condições precárias e desprovidas de direitos, e está pautada na perda da dimensão de humanidade.
Quando o indivíduo opta por não participar deste processo de programas de qualidade, esta atitude é estranhada pela organização; compreende uma atitude inadequada que poderá desfigurar a imagem que a organização tem do indivíduo, porque este "eu" tem uma identidade própria e estranha a uma cultura onde os papéis estão definidos (SHAUMANN; TUPINAMBÁ, 2009). Os mesmos autores afirmam também que as pessoas na organização são convidadas a participarem de uma realidade perfeita e a qualidade total é tomada como única e verdadeira gestão.
A GQT é uma ferramenta de gestão que possibilita diversas ações e tem sido bastante utilizada pelas organizações, especialmente naquelas que estão no ramo de produtos e serviços. O aumento do processo de terceirização está diretamente relacionada com o crescimento do contingente de trabalhadores mal-remunerados, com a instabilidade profissional e com o processo de exclusão profissional que envolve trabalhadores reconhecidos e bem remunerados, e aqueles que são invisíveis profissionalmente e trabalham em condições precárias (TOLFO, 1999).
A terceirização promove algumas consequências, tais como a intensificação do trabalho, redução significativa do número de empregos, aumento das funções e tarefas a ser desempenhado o que pode causar desmotivação no trabalho, a plurivalência sem treinamento e qualificação. Ou seja, práticas tayloristas travestidas de processos democráticos nas organizações (SILVA, 1995).
Tolfo (1999, p.78) fornece uma abordagem mais específica do problema:

"Apesar das organizações propalarem a importância dos colaboradores para o alcance de seus objetivos e a adoção de programas voltados à satisfação no trabalho, a maioria deles encontram-se insatisfeitos com a organização e as condições de trabalho. "


Para a autora, de modo geral, a GQT serviria como ferramenta para disciplinar os trabalhadores e também para controlar os processos de produção. Os trabalhadores são agregados em torno de uma filosofia pseudo- administrativa participativa, que esconde ou atenua as reais estruturas hierárquicas, baseadas na exploração e controle do trabalhador.
A criação de métodos para a busca de resultados com objetivo de aumentar a produtividade e lucratividade das empresas faz com que a GQT mantenha o mesmo principio taylorista, como afirma Silva (1995, p. 215):

" Assim, esta perspectiva de gerenciamento não supera de forma efetiva os princípios tayloristas, pois os trabalhadores continuam a não participar como sujeitos históricos no processo de produção, nem na gestão das relações de trabalho, nem a participação do lucro nas empresas, apenas do gerenciamento de rotina, que cuida da manutenção e melhoria das atividades cotidianas da organização."

O ser humano é tratado como ferramenta para que os objetivos das organizações sejam alcançados. O trabalhador é "coisificado", onde há uma renúncia ao papel de sujeito ativo e questionador na organização (SILVA, 1995).
Em uma perspectiva política, para Druck (1999), a gestão que teria como objetivo estimular a cooperação e o trabalho em equipe cede espaço para conflitos entre hierarquias, em que há o convívio forçado entre as pessoas na busca de um objetivo, o estímulo a concorrência interna em busca de destaques, melhores cargos e salários, atendendo a um discurso neo-liberal.
Contudo, o sujeito trabalhador não deve ser visto apenas como um recurso para se chegar a um objetivo de qualidade e sim ser visto como um organismo que pensa, opina, sente, executa e quer ser reconhecido pelo resultado daquilo que produziu. Também é importante privilegiar melhorias das condições de trabalho, compensação justa, flexibilidade das relações de trabalho, desenvolvimento das capacidades, igualitarismo, desenvolvimento de trabalhos relevantes do ponto de vista social, dentre outros (TOLFO, 1999).


4 POR QUE HUMANIZAR AS RELAÇÕES DE TRABALHO?


Desde sua criação na década de 70 e seu apogeu nos anos 90, a GQT proporcionou mudanças significativas nas relações de trabalho algumas delas em benefício do trabalhador, a exemplo de trabalhos motivacionais que visem o desenvolvimento profissional e pessoal, e nos modos de gestão das empresas que se caracterizavam pelo "engessamento" e verticalização.
Alguns autores entendem as relações de trabalho como uma ligação existente entre trabalhadores e empregadores dentro das organizações para a realização de objetivos. Conforme Drumond (1991), trata-se de uma tendência global a valorização do ser humano em todos os sentidos, e se faz necessário uma filosofia administrativa, estratégica que leve o profissional a compreender a importância dentro da organização e os objetivos do seu esforço para que ele se sinta motivado e tenha êxito pessoal e profissional.
As pessoas dentro de uma organização são vistas como um fator de competitividade já que delas depende o atingimento das metas (COUTINHO et al, 2009). Para Deming (1990 apud NETO; LISONDO, 2002) a qualidade total deve estar alicerçada no conceito de "Saber Profundo", no qual integra e põem para trabalhar juntas ciências que eram negligenciadas pelo pensamento clássico, como Psicologia e teoria de sistemas de variabilidade.
Essa visão mais abrangente das pessoas na organização pode ter dificuldades de ganhar espaço em empresas que perpetuam um modelo tradicional de organização do trabalho baseada no controle de produção. Desta forma, estas empresas que não valorizam o conhecimento e as pessoas dentro do ambiente de trabalho são exemplos de realidades desumanizadas.
Mas o que significa o processo de humanização dentro de uma organização? Para Costa (2003, p.1): "Humanizar, significa respeitar o trabalhador enquanto pessoa, enquanto ser humano. Significa valorizá-lo em razão da dignidade que lhe é intrínseca."
Dentro desta concepção, Vergara e Branco (2001, p.20) complementam:

"A empresa humanizada [...] é aquela que [...] que agrega outros valores que não somente a maximização do retorno para os acionistas. Neste sentido, são mencionadas empresas que promovem melhoria na qualidade de vida e de trabalho, visando à construção de relações mais democráticas e justas, mitigam as desigualdades e diferenças de raça, sexo ou credo (e não apenas em tais aspectos), além de contribuírem para o desenvolvimento e crescimento das pessoas."


Ou seja, tão importante quanto os avanços tecnológicos, é pensar os indivíduos dentro de uma organização. Numa sociedade em que muitas vezes valores como respeito, dignidade e ética são menosprezados, faz-se necessária a humanização das relações no ambiente de trabalho com a perspectiva de atender os objetivos dos líderes e dos liderados de forma saudável.
Existe uma linha tênue que separa a produtividade da competência, nível de satisfação e qualidade de vida dos empregados, pois são aspectos interdependentes. Para que uma organização sobreviva às mudanças do mundo globalizado, faz-se necessário a integração das ações em diversas áreas, para que a organização alcance uma competitividade duradoura (CORDEIRO, 2004).
A qualidade é produzida pelo ser humano e seus valores não podem ser copiados. Numa sociedade em que os valores éticos-morais são vilipendiados, é urgente a necessidade de se humanizarem as organizações (COSTA, 2003 p.2).
A humanização das relações de trabalho representa uma evolução no Gerenciamento de Qualidade Total. Cabe as organizações que utilizam esse modelo, criar um sistema de gestão que não seja baseada no controle do indivíduo que cria, transforma e supera (SHAUMANN; TUPINAMBÁ, 2009).

4.1 O indivíduo na organização.


As organizações podem ser entendidas como construções sociais, onde há interação das pessoas com troca de informações, vínculos, etc. e o trabalho é muito mais do que um meio de subsistência; o trabalho também preenche em nossa sociedade um conjunto de necessidades do indivíduo tais como, independência, identidade, oportunidade manifestação e realização pessoal, fonte de prazer e estruturação de tempo (SHINYASHIK, 2002).
Por esta razão, a gestão participativa representa uma oportunidade de manifestação pessoal por parte do trabalhador, no qual, há um sentimento de pertença e a satisfação de poder participar mais, contribuindo para as mudanças positivas no ambiente de trabalho (SHAUMANN; RIBEIRO, 2009).
Entretanto, os meios para mudar o auto-conceito dos indivíduos em sua maioria são compostos de apelos emocionais, que despertam nas pessoas o desejo de participar das mudanças organizacionais e ter comprometimento com o trabalho, de modo que as percepções da realidade passam a ser controladas pela organização (SHAUMANN; TUPINAMBÁ, 2009).
Essa participação pode significar ao trabalhador, a perspectiva de obter reconhecimento, ser integrado, ter auto-estima e muitas vezes manifestações de valores e comportamentos associados ao ambiente de trabalho.
A questão é como a empresa se utiliza desse aspecto subjetivo nos programas de qualidade, pois a depender de como o programa seja implantando, pode denotar forma oculta de controle em favor de uma relação estável e travestida entre organização e colaborador.
É possível perceber isso, no momento de implantação de programas de qualidade em que simplesmente são impostos à rotina de trabalho sem uma política de treinamento e educação prévia, e as pessoas são cooptadas, através de missão, valores e visão da organização a acolher uma filosofia gerencial que simplesmente foi considerada pela alta direção um sucesso em outras empresas, a esquecerem a realidade que participam e se orientar através da nova filosofia de trabalho que visa a excelência (SHAUMANN; TUPINAMBÁ, 2009).
Os indivíduos que têm perspectiva de realização pessoal integram seus anseios pessoais com os anseios das empresas, dando prioridade muitas vezes a segunda opção, o que pode significar um processo de submissão raramente percebido.
Diante disto, Davel e Vergara (2001), defendem que a gestão de pessoas deve ser concebida como uma mentalidade, uma forma constantemente renovada de pensar a atuação e a interação humana na organização, reconhecendo o que é uno e múltiplo no ser humano, mostrando como todo fenômeno estudado é perpassado pela subjetividade, reafirmando o papel da pessoa, de sua experiência e do simbólico nas organizações, e ao mesmo tempo, restituindo a pessoa a seu quadro sócio-histórico (DAVEL; VERGARA, 2001).
Nos novos pressupostos gerenciais há uma preocupação com o impacto do trabalho sobre as pessoas e sobre a efetividade da organização (LIMONGI; ARELLANO, 2002). E como as pessoas fazem a organização funcionar e depositam nesta suas emoções e perspectivas, pode-se incitar um debate sobre a atuação do profissional que atua na área de RH em favor da saúde, a qualidade de vida e bem estar das pessoas: o psicólogo.


5. A ATUAÇÃO DO PSICÓLOGO NOS PROGRAMAS DE QUALIDADE


Para o ser humano, o significado do trabalho pode seguir duas vertentes que são opostas: além da fonte de sustento, pode significar bem estar, realização pessoal e um catalisador de relações pessoais, em contrapartida pode ser visto como esforço obrigatório, punição e algo pouco reconfortante.
Esta dicotomia pode representar conflitos entre os interesses dos funcionários e os interesses da empresa. Diante da necessidade de adequar-se as mudanças que envolvem a valorização do capital humano, o setor de Gestão de Pessoas, comumente conhecido como RH, conquistou uma posição estratégica nas organizações.
Mesmo que os programas de qualidade tenham como objetivo a valorização da pessoa dentro das organizações, Oliveira (1997, p. 633) se posiciona: "o termo qualidade não pode ser usado como uma forma de mistificação, ofuscando conceitos como lucro e produtividade, estabelecendo um imaginário consenso entre trabalhadores e empregados" .
Lociser (1995, p.72) aponta uma tendência na função no RH: a gestão de pessoas passa a extrapolar suas funções para além da sua função pedagógica originária (selecionar, treinar, desenvolver) e passa a "descobrir" a dimensão subjetiva em todos os elos da cadeia produtiva.
Trabalhadores motivados, engajados, com habilidades técnicas e comprometidos, são importantes para a organização que tem como foco as pessoas e adota relações e posturas mais flexíveis e que valorizem o potencial humano. Xavier e Batista (1997) apresentam a existência de forças, como o interesse da alta direção, planejamento estratégico, interesse dos colaboradores e disposição em aumentar a produtividade dos trabalhadores, como catalisadoras de mudanças nas organizações.
Ainda se tratando de mudanças, Fleury (2006) cita dois autores, Philippe Zarifian e Peter Senge, que têm se dedicado a estudar o processo de inovação organizacional. Os autores apresentam alguns pontos que podem sugerem mudanças especialmente nas relações de poder: a organização deve estar em processo contínuo de inovação e qualificação; o processo de aprendizagem deve estar disponível a todos os níveis hierárquicos; os objetivos organizacionais são explicitados e compartilhados de modo que possa satisfazer os objetivos individuais de autodesenvolvimento e os objetivos da organização; dar importância ao processo de comunicação entre todos os níveis com objetivo de criação de competências interdisciplinares e melhoria das relações entre grupos e visão sistêmica do fenômeno organizacional.
Neste contexto, há uma ampliação nos afazeres do psicólogo que difere das práticas tradicionais, tais como recrutamento e seleção:

"Como as organizações funcionam graças as pessoas, é esperado que o psicólogo, dispondo de conhecimento de pessoas humanas, que é o saber específico de sua área, tenha como orientar diversas gerencias de uma organização (MALVEZZI 1992, apud BARBOSA E SAMPAIO, 1998, p. 62)."


As mudanças na atuação do psicólogo e na posição estratégica do RH podem estar associadas á uma propensão das organizações em adaptarem-se as mudanças constantes e rápidas proporcionadas pela globalização com objetivo de se manter competitiva no mercado.
Segundo Santiago e Ramos (2009), a Psicologia Organizacional e do Trabalho atravessou três fases com características distintas:
? Na 1ª fase, o foco era exclusivamente no trabalhador com objetivo de controlar suas ações, de modo que ele pudesse aumentar sua produtividade e gerar lucros para as empresas;
? Na 2ª fase, houve uma tentativa tornar as relações humanas de trabalho mais congruentes, e temas a exemplo da qualidade total foram trabalhados dentro das organizações, porém ainda com objetivos próximos a administração taylorista;
? Na 3ª fase, há um espaço para se refletir e discutir a precarização do trabalho, o prazer e o sofrimento que este causa estudo e compreensão do trabalho humano e seu significado.
Para Codo (1995), a complexidade do trabalho contemporâneo não cabe mais na experiência individual. O autor defende que o diagnóstico deve contar e começar com uma criteriosa avaliação do estado subjetivo dos trabalhadores, que corresponde à saúde mental no trabalho. Caso isso não aconteça, todo o universo de significados fica escondido e resistente a qualquer intervenção, subtraídos de qualquer diagnóstico.
Nos novos modelos de gestão, não se espera mais do psicólogo uma atuação restrita a atividade técnico- operacional e sim um profissional que atue de forma estratégica e que tenha visão global do negócio, que acompanhe as pessoas no local de trabalho detectando frustrações, desentendimentos, aflições e conflitos que podem surgir (AZEVEDO; BOTOMÉ, 2001).


5.1 O perfil do psicólogo dentro do Gerenciamento de Qualidade Total


Nos novos modelos de gestão, se atribui ênfase maior ao indivíduo e seu contexto sócio-ambiental dentro das empresas. Nos programas de qualidade total, valorizar os aspectos do comportamento humano possui uma relevância maior do que os aspectos tecnológicos, pois são as pessoas que constroem a qualidade e se não há envolvimento por parte destas, não há mudanças na organização (GAGNO; VENTURI, 1997).
O trabalho do psicólogo não pode ser individualizado e nem descontextualizado do ambiente onde a organização está inserida (SILVA, 2007). Por isso, as organizações buscam psicólogos que estejam atualizados com as tendências no mercado, que pensem de forma abrangente (empresa e funcionário), que tenha habilidades de negociação e argumentação, ética e que goste de trabalhar com pessoas, mesmo sabendo que não se trata de uma tarefa fácil.
Idealiza-se um profissional que atue junto às pessoas ciente da interdependência das partes em níveis de estrutura organizacional e necessária interação com outros profissionais que fundamentem suas intervenções em critérios científico-metodológicos consistentes e que questione criticamente a inserção da sua prática e o desempenho da organização no contexto social (BARBOSA; XAVIER, 1998. apud ZANELLI, 2002).
Atualmente, dentro dos programas de qualidade, o psicólogo pode atuar da seguinte forma: consultoria, acompanhamento e orientação dos funcionários; pode ser um agente multiplicador e facilitador nos processos de qualidade; ter planejamento estratégico; participação em equipes de melhoria de qualidade; ações voltadas para a conscientização da qualidade; desenvolvimento de políticas de RH, auditoria, programas de saúde do trabalhador, etc (SILVA, 2007).
Segundo uma pesquisa realizada por Gagno e Venturi (1997), alguns fatores dificultam o psicólogo de atuar mais expressivamente nos programas de qualidade, como por exemplo: a rotina e a grande demanda concentrada em recrutamento e seleção, a resistência a mudanças por parte da administração e dos funcionários, falha de comunicação, e a não compreensão do papel dentro das organizações.
Para garantir a sobrevivência no mercado, garantir competitividade e conquistar selos de qualidade, muitas organizações recorrem à GQT, que representa um novo olhar na relação homem-trabalho, através de visões holísticas, para produzir novas tecnologias e relações de poder (SCHMIDT, 2000).
A mesma autora afirma que as mudanças das relações de poder, posturas comportamentos e atitudes no momento de implantação da GQT, podem estar associadas ao temor, insegurança, vigilância, ameaça e sedução do sujeito na organização.
Mesmo com as dificuldades, o psicólogo não deve reduzir seu trabalho a aplicação de técnicas e sim compreender a pessoa que esta no ambiente de trabalho, verificar possíveis conflitos, frustrações e angústias e desenvolver projetos que envolvam as pessoas nos programas de qualidade, sem perder o foco na melhoria das condições e qualidade de vida no trabalho (GAGNO; VENTURI, 1997).
O psicólogo pode remodelar a prática de RH, adotando novas políticas para os aspectos materiais, como salário e benefícios e aspectos psicológicos a exemplo de habilidades, frustrações, em outras palavras atuando ter uma prática voltada ainda mais para as pessoas, visando a melhoria da qualidade de vida dentro das organizações, bem como desenvolvimento, treinamento que figuram ações educacionais (SANTIAGO; RAMOS 2009).
O psicólogo envolvido com GQT deve orientar seus trabalhos para uma concepção justa de homem e de qualidade, de modo que possa contribuir de forma mais eficiente e integrada no contexto organizacional (GAGNO; VENTURI, 1997).


5.2 O psicólogo além do recrutamento e seleção
Apesar das alterações positivas promovidas nas condições de trabalho através dos programas de qualidade, em sua maioria ficaram restritas a questão de higiene, limpeza e maior organização do local de trabalho (OLIVEIRA, 1997, p.632).
As perspectivas indicam que além da implantação das inovações tecnológicas e mudanças organizacionais é preciso analisar como estes dois fatores podem influenciar na vida e rotina do trabalhador e desenvolver técnicas gerenciais que tenham como objetivos uma saudável relação de trabalho e melhoria na qualidade de vida do funcionário no que se refere ao desenvolvimento profissional e pessoal (COUTINHO et al, 2009).
Os programas de qualidade total nas empresas multiplicam as formas de atuação do psicólogo nas organizações, no entanto muitos destes espaços estão sendo conquistados por profissionais de outras áreas e SILVA (2007) relata uma preocupação com o psicólogo organizacional que não está sabendo lutar pelo seu espaço e a falta de clareza que ele tem do seu papel.
O psicólogo organizacional tem a sua imagem associada a um aplicador de técnicas como, por exemplo, dinâmicas de grupo, testes psicológicos, etc, é criticado por estar em acordo com as políticas da organização cujas contribuições dadas, são bem menores do que se espera de um psicólogo. As atividades exercidas devem ir muito além do recrutamento e seleção (ZANELLI, 2002).
O mesmo autor ainda destaca que a formação do psicólogo abrange mais as áreas clinicas em detrimento de áreas como a organizacional, é de caráter generalista, negligenciando muitas vezes aspectos sócio-ambientais e focalizada em aspectos individuais (ZANELLI, 2002).
Dittrich (1999) ainda contribui neste sentido, afirmando que a formação em psicologia está pautada em modelos anacrônicos, irreais e idealistas; a atuação do psicólogo se torna obsoleta a partir do momento em que não há esforço para ampliar seu poder de atuação e representatividade social; além das dificuldades de atuação em um contexto marcado por problemas sociais na vida do trabalhador, a exemplo de: desemprego, falta de políticas de saúde, educação, lazer, etc.
As dificuldades encontradas pelos psicólogos para se tornar um agente de transformações nas empresas, estão relacionadas com a área comportamental e não com os processos. Muitos profissionais participam de programas de qualidade por esta ser uma exigência da empresa e muitas vezes não se atentam para o fato de que as mudanças de atitude, de comportamento e cultura, consistem no objeto de estudo e de trabalho do psicólogo (GAGNO; VENTURI, 1997).
No entanto, mesmo diante deste fato, com as mudanças advindas da globalização as organizações precisam de psicólogos que atuem como agente de mudanças, que promova melhor qualidade de vida e que tenha capacidade de gerenciamento de pessoas. Então cabe a este profissional, considerar a complexidade dos fenômenos organizacionais e promover ações que provoquem mudanças relevantes (AZEVEDO; BOTOMÉ, 2001).
A tendência para atuação do campo do psicólogo do trabalho é muito mais voltada para as pessoas, ou seja, qualidade de vida, melhoria das condições de trabalho, desenvolvimento, podendo desta forma, ampliar o campo de atuação do profissional na área organizacional (SANTIAGO; RAMOS, 2009, p. 74).
Gagno e Venturi (1997, p. 70) destacam que: os programas de qualidade visam a mobilização para mudanças, atingindo diversos níveis hierárquicos e gerando expectativas bem variadas quanto as formas de envolvimento das pessoas com o trabalho. O participar, pensar e o inovar são colocados em destaque.
Os psicólogos que atuam junto à área de gestão de pessoal e estão envolvidos no desenvolvimento dos programas de qualidade, precisam estar atentos às implicações psicológicas derivadas dos chamados "modo de estão por excelência".
Neste sentido, Azevedo e Botomé (2001, p. 67), enfatizam: fica clara a necessidade de o psicólogo conduzir ações com objetivo de tratar com muito cuidado o aspecto social da mudança, de forma a conseguir cooperação em vez de resistência.
As relações de trabalho e as mudanças que podem ocorrer são elementos importantes na organização, pois esta repercute sobre a vida e saúde dos trabalhadores, especialmente em sua vida psíquico social. A característica dela se liga á produção de mecanismos não muito conhecidos e manifestações sintomáticas inespecíficas que afetam diversas partes do organismo e se expressam muitas vezes no campo psicossomático, que afetam não só a saúde e vida individual, mas também a vida familiar e social (OLIVEIRA 1997, apud, EPELMAN et al, 1991). Esse fato reforça a importância do psicólogo atuar de forma multidisciplinar, estando atento não somente em aspectos comportamentais, mas nos impactos que as relações de trabalho têm sobre a saúde do trabalhador.
As sugestões para o futuro das organizações podem variar e podem mudar com o tempo, no entanto sua essência estará sempre baseada em novas relações para manter novos projetos e aprendizagem organizacional.
Pelo menos em tese, se espera nas empresas que adotam programa de qualidade total, a flexibilização das relações de trabalho, fazer do ambiente profissional um difusor de intelecto e aprendizado e desenvolver um setor que cuide das pessoas na organização ativo e estratégico, de modo que os objetivos da empresa e trabalhador sejam alcançados.


6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Apesar nas mudanças estruturais que podem causar na organização, o Gerenciamento de Qualidade Total mistura elementos de teoria tradicionais de administração com algumas novidades, a exemplo de a satisfação do público externo defeito zero, etc, por meio de compromissos com a busca de melhorias contínuas. É desta combinação que surgem debates acerca do caráter da administração científica que ainda resiste e mascara novas formas de relação de poder e dominação.
O local de trabalho apresenta-se como um meio importante na sociedade para o desenvolvimento da interação entre as pessoas, ele cria oportunidades para relacionamentos, sentimentos de vínculos, representando influência considerável na vida das pessoas nele envolvidos.
Com isso, as organizações que investirem em programas de qualidade, perceberam a importância de valorizar nas pessoas da organização, afinal são elas que constroem a qualidade e são responsáveis por resultados que podem ser positivos ou não de uma produção. Vale ressaltar, que o foco nas pessoas não se dá apenas nas melhorias das condições de trabalho, mas também em capacitação e desenvolvimento profissional e pessoal.
Apesar de ter promovido mudanças nas relações de trabalho, comportamento e atitudes na organização, desde a sua elaboração a GQT levanta discussões acerca da implantação e objetivos do modelo, abordando duas visões que caminham em direções opostas, que seriam: mudanças do estilo de gestão com objetivos de melhorar as condições de trabalho e intensificação do controle com base taylorista, através de gestão participativa, porém com muitas restrições.
A participação dos trabalhadores na discussão e construção do processo produtivo envolve um dos princípios preconizados pela GQT, a democratização do trabalho. No entanto, diante da amplitude de interpretação e implantação do modelo, algumas organizações restringem a participação do trabalhador, pois os mesmos continuam sem ter nenhum poder de decisão referentes a lucratividade da organização.
Esse fato sustenta a argumentação de quem se contrapõe ao modelo que pode considerá-lo como uma ferramenta para disciplinar os trabalhadores e controlar os processos de produção. Ou seja, os trabalhadores são agregados em torno de uma filosofia pseudo-administrativa participativa que esconde ou atenua as reais estruturas hierárquicas, baseadas na exploração e controle nas relações de poder na organização.
As máquinas e implantação de novas tecnologias somente não produzem as mudanças organizacionais necessárias para se obter resultados propostos pela GQT. O sujeito-trabalhador é quem faz o processo produtivo funcionar, é responsável pela qualidade e é uma parte importante no alcance dos objetivos da empresa, por esta razão a humanização do ambiente de trabalho e a revisão das relações de poder se fazem necessárias.
Apesar de a sociedade vivenciar a era da informação onde as mudanças são quase instantâneas e apesar de alguns autores afirmarem que a GQT para por um processo delicado, após o seu auge na década de 90, a mesma está sempre se reestruturando e passando por processos de amadurecimento contínuo.
É importante salientar que esta é uma prática bastante utilizada pelas empresas que buscam o seu selo de qualidade como um diferencial em relação à concorrência, e funciona como estratégia de mudanças internas para sobreviver à dinâmica do mercado e se reinventarem.
A GQT para muitos autores significa um processo de humanização das relações de trabalho, para outros significa mais uma ferramenta de alienação e sedimentação da hierarquia verticalizada. No entanto, não é objetivo deste estudo se posicionar contra ou a favor do modelo de gestão, afinal, ao mercado atual exige das organizações produtos e serviços com qualidade em escala global. E sim, discutir sobre as implicações que a implantação da GQT pode provocar nas organizações no que se refere a estrutura, cultura e principalmente sobre a subjetividade de seus funcionários e discutir também os desafios existente na atuação do psicólogo em empresas que desenvolvem programas de qualidade.
Diante das mudanças percebidas ou não nas relações de trabalho, é importante a presença nas organizações de um profissional que é especialista em pessoas como o psicólogo e ampliar o modo de atuação que vai muito além de recrutamento e seleção. Este é um profissional que pode atuar na área de treinamento, auditoria, formação de lideres, consultoria e para isso suas habilidades tem que estar concentradas em visão sistêmica das tendências sócio-econômicas, habilidades interpessoais, argumentação, paciência e flexibilidade.
Dentro do programa de qualidade total o psicólogo pode ter uma atuação significativa, mesmo com as dificuldades impostas pela alta demanda de recrutamento e seleção, tarefas administrativas e resistência da alta direção. Este profissional pode ser importante agente de mudanças no processo de humanização das relações de trabalho que é tão importante quanto às implantações tecnológicas.
Tão importante quanto inovar nas formas de atuar nas organizações é o profissional aperfeiçoar suas habilidades e conhecimentos de modo que este esteja qualificado e sensibilizado para o diagnóstico e identificação da lógica causam entre saúde e trabalho.
Em termos de transformação, algumas tendências foram identificadas e descritas por literaturas que abordam o tema em questão: a incorporação das práticas do dia a dia das empresas; redução ou desaparecimento das estruturas paralelas, foco nas questões relacionadas ao trabalho, como autonomia, sistema de recompensas, assimilação de conceitos e linguagem em toda a organização e alinhamento com os objetivos estratégicos das empresas.
No entanto ainda há muito que se fazer para tratar de questões delicadas como a saúde do trabalhador, aspectos subjetivos que são presentes nas organizações (aflições, desânimo, conflitos, angústias), ou seja, questões são acabam por se tornar comuns em um mercado altamente competitivo e que exige de seus funcionários muito comprometimento como uma forma de manter o seu posto de trabalho. Mais importante que "consertar" o que não está direito, é promover ações preventivas, de modo que possa atenuar o sofrimento psíquico dentro do trabalho e nas relações de poder.















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