Endomarketing
Publicado em 10 de março de 2011 por Raísa Secchi
ENDOMARKETING: GESTÃO VOLTADA AO COLABORADOR
ENDOMARKETING: GESTÃO VOLTADA AO COLABORADOR
Raísa Julai Secchi
Prof. Adm. Alexandre Rafael Mattjie
RESUMO
Atualmente se reconhece o valor que o fator humano adquiriu como aliado para o sucesso dos negócios. Tanto que atualmente as organizações discernem os seus colaboradores como clientes internos, direcionando a eles a devida importância e cuidado antes somente elaboradas para o consumidor externo. Tais ações pertencem a uma nova área da administração, denominada endomarketing ou marketing interno, que adapta estratégias e elementos do marketing tradicional no ambiente interno das empresas. O endomarketing é um programa contínuo destinado à satisfação e bem estar do colaborador, a fim de oferecer-lhe autonomia e liberdade de iniciativa.
Palavras-chave: Endomarketing, Gestão, Motivação.
INTRODUÇÃO
Sabe-se que o mundo dos negócios vive em constante metamorfose, à qual ele necessita adaptar-se. O empenho da comercialização de bens e serviços há tempos atrás era embasado no produto. As crises surgiram e
houve a transformação do enfoque, direcionado vorazmente ao consumidor. Tal ocasião resultou, na década de 50, no princípio dos estudos e técnicas do Marketing.
Com o aumento da concorrência e o desequilíbrio entre oferta/demanda foi necessária a criação de novas alternativas. Agora as empresas buscam ser atrativas aos olhos das pessoas, para que os melhores profissionais queiram trabalhar com elas. É isso que objetiva a atuação do endomarketing, onde os funcionários recebem a designação de clientes internos.
O presente trabalho busca compreender o conceito, a função e os objetivos do endomarketing para as organizações e para os colaboradores. Explicita a teoria gerencial conhecida como empowerment, fazendo uma ligação desta com o endomarketing. Também faz um roteiro com as principais etapas a serem cumpridas na empresa que deseja adotar o marketing interno em sua gestão. E por fim aborda-se o que é a motivação e a sua relação com o endomarketing.
1 ENDOMARKETING OU MARKETING INTERNO: UMA ABORDAGEM INICIAL
Com o passar das décadas as organizações e principalmente a alta gerência compreenderam que o alcance das metas e objetivos organizacionais estavam intimamente relacionados com a satisfação dos seus empregados. A partir dessa percepção a designação ?empregado? se converteu em ?funcionário? e mais recentemente em ?colaborador?.
Tal compreensão originou o estudo e o conceito de marketing interno, o qual, segundo Las Casas (2006, p. 105), é conhecido no Brasil como endomarketing. De acordo com o autor, faz parte do marketing interno o emprego de técnicas pertencentes ao marketing com o intuito de atingir o público interno da organização, desde um operário até um supervisor. "Objetiva o marketing interno ?vender? a firma para o empregado para elevar a sua motivação e com isso desenvolver uma equipe de trabalho dinâmica e orientada para o consumidor." (LAS CASAS, 2006, p. 106).
Nos conceitos de endomarketing os colaboradores são vistos como clientes internos da empresa. De acordo com Las Casas (2006, p. 105), as organizações sentiram a precisão de obter uma ótima equipe de funcionários e de atrair os melhores profissionais. Elas entenderam que a fidelidade, os conhecimentos e a experiência dos seus colaboradores são bens com um valor imensurável, e que este patrimônio necessita o mesmo zelo destinado aos seus consumidores.
A satisfação do cliente depende de vários fatores e sabe-se que um dos mais importantes é a qualidade do serviço prestado. Como Rodrigues et al (1997, p. 20) colocou, essa qualidade resulta essencialmente do prestador do serviço; é o seu desempenho que faz a diferença no atendimento ao cliente. Por isso a importância de a organização atrair e reter talentos, capacitar os colaboradores, inseri-los em um ambiente de trabalho motivador e agradável. Essas são funções do marketing interno, o endomarketing.
Mas por que a designação cliente interno? Com as colocações de Spiller et al (2006, p. 94), concluiu-se que o funcionário é um consumidor do seu emprego, e o emprego é o produto a ser consumido. Pode-se concluir a mesma idéia com a descrição de Berry (2006 apud LAS CASAS, p. 105), o qual colocou que no marketing interno o empregado é o cliente, os cargos são os produtos e estes devem satisfazer as necessidades daqueles, trabalhando-se para chegar aos objetivos da empresa.
O marketing interno é um processo contínuo e gradual, que pode ser associado ao trabalho da Administração de Recursos Humanos no âmbito da empresa, pois é esse departamento que tem se preocupado com o bem-estar e a qualidade de vida dos funcionários e promovido a sua união com a organização como um todo.
O autor Las Casas (2006, p. 106) descreveu o marketing interno como normativo ou funcional. O normativo alcança internamente os elementos que ele necessita para funcionar ? os clientes (funcionários; gerentes) e os produtos (empresa; treinamento, etc.) ? e constitui a forma de proceder. O aspecto funcional é a satisfação das necessidades e anseios dos clientes internos, dentro dos objetivos da empresa.
O endomarketing aplicado à gestão da empresa permite que os colaboradores sintam-se aptos para desempenharem bem as suas tarefas, comprometidos com o processo organizacional, cientes de sua importância no êxito da organização. Para essa teoria o comportamento e a motivação das pessoas são primordiais para alcançar os objetivos maiores da empresa. Diante do reconhecimento dado por parte da organização, os funcionários enxergarão o trabalho como um meio de alcançar o prestígio, auto-realização e autonomia.
2 EMPOWERMENT
Nos anos 90 nasceu uma nova teoria de gerência empresarial, o empowerment, com o intuito de promover a confiança recíproca entre funcionários e organização, manter o compromisso com os objetivos, difundir as informações e o conhecimento, adaptar-se às mudanças. Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 331) essa teoria apoiou-se na idéia de que as pessoas sentem-se mais motivadas quando adquirem oportunidades de participarem e se envolverem ativamente com o processo decisório no seu trabalho.
Spiller et al (2006, p. 97) mencionaram que a expressão inglesa empowerment possui o sentido de gestão que oferece poder, independência e força as pessoas. Já os autores Lacombe e Heilborn (2003, p. 331) reforçaram que a sua acepção não é dar poder ao funcionário, e sim fazer com que este empregue o poder, o conhecimento e as habilidades que já possui; o empowerment cria condições adequadas para o desenvolvimento dessas características nas pessoas.
Organizações que fazem uso do empowerment provocam nos colaboradores o seu desenvolvimento contínuo, os ajusta em um ambiente apoiador e fornece responsabilidades a eles. Por tantas considerações presume-se que essa ferramenta pode ser aliada na implementação do marketing interno, pois ambas fazem parte da manutenção de uma cultura de qualidade organizacional e os seus objetivos coincidem e se entrelaçam.
No modelo de gestão de empowerment os funcionários acolhem responsabilidades maiores por que querem e não por que lhes é imposto, no âmbito de conquistarem com isso maior liberdade de iniciativa. Ou seja, as metas e objetivos da empresa são colocados abertamente para os funcionários, cabendo a estes definirem como farão. Eles são motivados a agirem independentes porque sabem que de alguma forma serão recompensados.
Segundo os autores Lacombe e Heilborn (2006, p. 331), para inserir a gestão de empowerment na cultura da empresa, há três circunstâncias básicas que devem ser adotadas inicialmente: a difusão das informações por toda a empresa e para todos, pois os que detêm informação estão incumbidos de responsabilidade em suas ações; designar autonomia dentro de limites, pois quando o funcionário entende qual a sua influência nos resultados da empresa, o seu ânimo e senso de responsabilidade aumentam; formar equipes autogerenciadas, para instruir o colaborador a ter autonomia em suas decisões perante a empresa.
Conforme Spiller et al (2006, p. 100) e Lacombe; Heilborn (2003, p. 331), a adoção do empowerment nas empresas pode agregar melhorias, bem como riscos para a sua gestão. O abatimento de custos e tempo, a redução de falhas e atrasos, a satisfação pessoal dos colaboradores, rapidez na resposta ao cliente e a abertura da comunicação e conhecimento são algumas vantagens que se pode alcançar. Porém há de se considerar os riscos que poderão surgir, como metas confusas, insuficiência ou desajuste de treinamentos, tensão dos funcionários, carência de autoridade e a injunção de responsabilidades a indivíduos que não a desejam.
3 COMO INTRODUZIR O ENDOMARKETING NA ORGANIZAÇÃO
Para se introduzir o programa de marketing interno na gestão de uma empresa é imprescindível a aprovação inicial da sua administração superior, pois é uma nova cultura que está se formando. O seguinte passo, de acordo com Las Casas (2006, p. 109), é tornar o produto (a empresa) desejável aos seus clientes internos. Procura-se então, conforme o autor recém citado, identificar as causas dos conflitos entre as necessidades e desejos dos funcionários e a empresa, mediante pesquisa interna com os próprios colaboradores. Apoiando-se nesses dados os Recursos Humanos irão desenvolver produtos e programas diferenciados e compatíveis com o desejo dos empregados.
Os funcionários são cada vez mais parceiros das empresas e, segundo Rodrigues et al (1997,p. 20), esse é um dos motivos que está levando as mesmas a implantarem políticas de valorização do seu pessoal. Nesse sentido, os programas, políticas e técnicas do marketing interno necessitam estar focados em alguns requisitos fundamentais para sua implementação:
a) Comunicação interna: A fluência da intercomunicação entre todo o pessoal da empresa pode ser promovida e induzida com a criação de meios facilitadores, como por exemplo: intranet, jornal interno, quadro de avisos, manuais, panfletos e até mesmo o layout do ambiente de trabalho pode ser desenhado de uma maneira que facilite o contato pessoal e o trabalho em equipe.
b) Cultura empresarial: Para que o colaborador se envolva integralmente e verdadeiramente com a empresa, ele deve estar identificado e atrelado emocionalmente com a visão, princípios e valores dessa empresa. Ao sentirem-se atraídos e motivados com a cultura da organização, eles "vestirão a camisa" espontaneamente.
c) Cargos Atrativos: Las Casas (2006, p.110) colocou que o cargo necessita possuir um diferencial positivo aos olhos das pessoas, como um benefício criativo acrescido que o torne único no mercado, que caminhe ao encontro das necessidades do público-alvo: o salário, os incentivos; tudo dentro dos recursos e da capacidade da empresa. É como vender um produto: o que ele pode conter a mais que chame a atenção do consumidor, e partindo dessa premissa desenvolver adicionais e benefícios que façam com que o produto seja vantajoso e desejável pelo cliente.
d) Atrair e selecionar os melhores talentos: O primeiro passo para identificá-los é no processo de seleção. Deve-se estipular qual o perfil adequado para o candidato destinado a determinado cargo. Já na entrevista deve-se conhecer não apenas suas habilidades, experiências, qualificações e disposição de integração; deve-se dar uma atenção maior a cultura, ao modo de pensar e ao perfil pessoal do candidato, a fim de verificar se este se identifica com os valores, visão e missão da empresa, pois quanto mais em sintonia estiverem as causas de cada um, mais motivado e integrado o funcionário estará dentro da empresa.
e) Treinamento: De acordo com os estudos sobre as atribuições da Área de Recursos Humanos dentro das corporações, verifica-se que o treinamento é uma das ferramentas mais importantes e indispensáveis para as mesmas. "As empresas treinam para dispor de uma equipe de melhor nível e conseguir produtividade maior e resultados melhores." (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 270). Os autores também advertiram que não treina-se apenas os novos funcionários e somente nesta ocasião; o treinamento deve ser sucessivo e para todo o pessoal, em um processo de reciclagem contínua a fim de quebrar hábitos e costumes adquiridos erroneamente com o tempo.
f) Pesquisas internas: É a possibilidade de fornecer aos colaboradores a chance de realizarem o feedback de sua atuação e do posicionamento da empresa. Há a investigação mais simples, informal, que acontece na esfera do departamento, aquele diálogo com os colegas e com a chefia. Já as pesquisas formuladas, que utilizam as técnicas de uma pesquisa de mercado (porém direcionadas ao cliente interno), buscam saber o nível de satisfação do seu pessoal, analisar a coerência da cultura da empresa, obter dados para o balanço social, saber sobre o clima organizacional, alcançar elementos para a elaboração de benefícios destinados aos funcionários e aperfeiçoar o tratamento com estes.
g) Benefícios: Os benefícios devem ser ajustados para cada pessoa, diferenciados e formulados independentes, pois cada pessoa necessita de coisas diferentes e em tempos diferentes. "As pessoas têm necessidades, sentimentos e percepções diferentes. O mesmo reforço (recompensa) poderá condicionar diferentes comportamentos." (AGUIAR, 2005, p. 210). Os diferentes grupos existentes na empresa, com peculiaridades distintas, carecem ser reconhecidos dentro dela, para que a comunicação, a abordagem e a análise de suas necessidades sejam mais precisas. Os benefícios podem ser diversos, como por exemplo: cursos; viagens para estudos; creche ou escola para filhos de funcionários; plano de saúde; plano dentário; auxílio alimentação; flexibilidade de horários e local de trabalho; serviços que melhorem a auto-estima e qualidade de vida dos colaboradores, como massagens, ginástica laboral, sala de descontração, etc.
h) Gratificações: Elas são importantes não só pelo bom desempenho do funcionário para com a sua função; nos dias de hoje busca-se recompensar os funcionários muito mais por sua criatividade e capacidade de tomar iniciativas. Essas recompensas não carecem ser remuneradas. "A remuneração não substitui os incentivos proporcionados pelo ambiente de trabalho, pelo significado do trabalho e pelo prazer que proporciona." (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 283). Os autores pretenderam explicitar que os funcionários dão muito valor a consideração, o reconhecimento e o respeito que as empresas têm com eles e suas famílias, e a segurança e realização pessoal que o trabalho lhes proporciona.
4 CONDICIONAMENTO À MOTIVAÇÃO
Diversos estudos demonstraram que a motivação é um processo contínuo e permanente. É uma força que está dentro de cada pessoa e as impulsiona a atingir seus objetivos internos, originados por suas necessidades particulares.
Ao contrário do que muitos indivíduos pensam, a motivação é algo que somente a pessoa pode fazer por ela mesma. "Porque a motivação é intrínseca, também não podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não." (VERGARA, 2009, p. 42). O papel externo da motivação aparece na forma de estímulos e incentivos, que podem ser realizados por outras pessoas (por exemplo, a empresa) para provocar a motivação em outra (o funcionário).
De acordo com a escola de psicologia conhecida como Behaviorismo, Aguiar (2005, p. 202) igualmente relatou que a motivação humana é privativa e acessível somente ao próprio indivíduo. Pode-se compreender que a empresa não consegue motivar o seu funcionário; a sua responsabilidade é incentivar o funcionário a conhecer quais os fatores que determinam a sua motivação e então desenvolver, se possível, tais fatores.
Como Aguiar (2005, p. 199) suscitou, muitas vezes os funcionários recebem um tratamento padronizado de seus chefes. A empresa acredita que todos são iguais na maneira de pensar, agir e se comportar, e tem a idéia de que os funcionários reagem da mesma maneira às condições impostas. Porém os estudiosos concluíram que os indivíduos são diferentes em sua individualidade, por sua personalidade e experiência de vida, e dessa maneira pensam e agem de uma forma singular aos demais. Portanto os fatores que motivam alguém podem não motivar ao outro, pois a motivação é experimentada diferentemente por cada indivíduo.
Mas por que relacionar o endomarketing com a motivação? Para alguns especialistas no tema as duas abordagens não possuem o mesmo significado, porém um complementa o outro. Dentro do marketing interno, os colaboradores estarem motivados é assaz relevante para o processo. A empresa que adota o endomarketing em sua gestão deve estimular continuamente os seus funcionários para as questões que os deixem verdadeiramente motivados, fazendo com que acreditem e sintam-se engajados em todo o processo organizacional.
CONCLUSÃO
O presente trabalho demonstra que a filosofia do endomarketing faz com que os colaboradores compreendam e se identifiquem com a cultura da empresa. Em virtude de uma troca mútua entre os dois atores, os colaboradores optam em permanecer e colaborar para o êxito da empresa, promovendo aliadamente o seu próprio desenvolvimento e crescimento profissional.
Incorporado a esta percepção, o endomarketing reforça a idéia da preocupação da gestão da empresa com o bem-estar das pessoas e o seu comprometimento com o desenvolvimento do grupo de colaboradores, o que oferece a eles equilíbrio, segurança e satisfação perante o caráter adotado pela organização.
Como uma técnica que pode ser utilizada na gestão de endomarketing, o empowerment é um processo que diminui a burocracia das atividades empresariais, torna as organizações mais competitivas no mercado, aprimora o acesso e a distribuição das informações entre todo o pessoal. Também é uma maneira de os gerentes não se verem mais sobrecarregados em suas ações de controle e supervisão, pois eles passam a delegar, treinar e acreditar na capacidade dos seus colaboradores.
Conclui-se que a motivação é parte fundamental de todo o processo. Sem a presença dela nos colaboradores a implementação do endomarketing não evolui, mas ao mesmo tempo, as práticas citadas nesse trabalho são estímulos e reforços que instigam a motivação dentro das pessoas.
REFERÊNCIAS
AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira de. Psicologia aplicada à administração: uma abordagem interdisciplinar. 1ª ed. São Paulo: Saraiva, 2005. 456 p.
LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. 1ª ed. São Paulo: Saraiva, 2003. 542 p.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. 230 p.
RODRIGUES, Francisco Flávio de A. et al. Qualidade em prestação de serviços. 3ª ed. Rio de Janeiro: SENAC, 1999. 112 p.
SPILLER, Eduardo Santiago; PLA, Daniel; LUZ, João Ferreira da. Gestão de serviços e marketing interno. 2ª ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. 156 p.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2009. 213 p.
ENDOMARKETING: GESTÃO VOLTADA AO COLABORADOR
Raísa Julai Secchi
Prof. Adm. Alexandre Rafael Mattjie
RESUMO
Atualmente se reconhece o valor que o fator humano adquiriu como aliado para o sucesso dos negócios. Tanto que atualmente as organizações discernem os seus colaboradores como clientes internos, direcionando a eles a devida importância e cuidado antes somente elaboradas para o consumidor externo. Tais ações pertencem a uma nova área da administração, denominada endomarketing ou marketing interno, que adapta estratégias e elementos do marketing tradicional no ambiente interno das empresas. O endomarketing é um programa contínuo destinado à satisfação e bem estar do colaborador, a fim de oferecer-lhe autonomia e liberdade de iniciativa.
Palavras-chave: Endomarketing, Gestão, Motivação.
INTRODUÇÃO
Sabe-se que o mundo dos negócios vive em constante metamorfose, à qual ele necessita adaptar-se. O empenho da comercialização de bens e serviços há tempos atrás era embasado no produto. As crises surgiram e
houve a transformação do enfoque, direcionado vorazmente ao consumidor. Tal ocasião resultou, na década de 50, no princípio dos estudos e técnicas do Marketing.
Com o aumento da concorrência e o desequilíbrio entre oferta/demanda foi necessária a criação de novas alternativas. Agora as empresas buscam ser atrativas aos olhos das pessoas, para que os melhores profissionais queiram trabalhar com elas. É isso que objetiva a atuação do endomarketing, onde os funcionários recebem a designação de clientes internos.
O presente trabalho busca compreender o conceito, a função e os objetivos do endomarketing para as organizações e para os colaboradores. Explicita a teoria gerencial conhecida como empowerment, fazendo uma ligação desta com o endomarketing. Também faz um roteiro com as principais etapas a serem cumpridas na empresa que deseja adotar o marketing interno em sua gestão. E por fim aborda-se o que é a motivação e a sua relação com o endomarketing.
1 ENDOMARKETING OU MARKETING INTERNO: UMA ABORDAGEM INICIAL
Com o passar das décadas as organizações e principalmente a alta gerência compreenderam que o alcance das metas e objetivos organizacionais estavam intimamente relacionados com a satisfação dos seus empregados. A partir dessa percepção a designação ?empregado? se converteu em ?funcionário? e mais recentemente em ?colaborador?.
Tal compreensão originou o estudo e o conceito de marketing interno, o qual, segundo Las Casas (2006, p. 105), é conhecido no Brasil como endomarketing. De acordo com o autor, faz parte do marketing interno o emprego de técnicas pertencentes ao marketing com o intuito de atingir o público interno da organização, desde um operário até um supervisor. "Objetiva o marketing interno ?vender? a firma para o empregado para elevar a sua motivação e com isso desenvolver uma equipe de trabalho dinâmica e orientada para o consumidor." (LAS CASAS, 2006, p. 106).
Nos conceitos de endomarketing os colaboradores são vistos como clientes internos da empresa. De acordo com Las Casas (2006, p. 105), as organizações sentiram a precisão de obter uma ótima equipe de funcionários e de atrair os melhores profissionais. Elas entenderam que a fidelidade, os conhecimentos e a experiência dos seus colaboradores são bens com um valor imensurável, e que este patrimônio necessita o mesmo zelo destinado aos seus consumidores.
A satisfação do cliente depende de vários fatores e sabe-se que um dos mais importantes é a qualidade do serviço prestado. Como Rodrigues et al (1997, p. 20) colocou, essa qualidade resulta essencialmente do prestador do serviço; é o seu desempenho que faz a diferença no atendimento ao cliente. Por isso a importância de a organização atrair e reter talentos, capacitar os colaboradores, inseri-los em um ambiente de trabalho motivador e agradável. Essas são funções do marketing interno, o endomarketing.
Mas por que a designação cliente interno? Com as colocações de Spiller et al (2006, p. 94), concluiu-se que o funcionário é um consumidor do seu emprego, e o emprego é o produto a ser consumido. Pode-se concluir a mesma idéia com a descrição de Berry (2006 apud LAS CASAS, p. 105), o qual colocou que no marketing interno o empregado é o cliente, os cargos são os produtos e estes devem satisfazer as necessidades daqueles, trabalhando-se para chegar aos objetivos da empresa.
O marketing interno é um processo contínuo e gradual, que pode ser associado ao trabalho da Administração de Recursos Humanos no âmbito da empresa, pois é esse departamento que tem se preocupado com o bem-estar e a qualidade de vida dos funcionários e promovido a sua união com a organização como um todo.
O autor Las Casas (2006, p. 106) descreveu o marketing interno como normativo ou funcional. O normativo alcança internamente os elementos que ele necessita para funcionar ? os clientes (funcionários; gerentes) e os produtos (empresa; treinamento, etc.) ? e constitui a forma de proceder. O aspecto funcional é a satisfação das necessidades e anseios dos clientes internos, dentro dos objetivos da empresa.
O endomarketing aplicado à gestão da empresa permite que os colaboradores sintam-se aptos para desempenharem bem as suas tarefas, comprometidos com o processo organizacional, cientes de sua importância no êxito da organização. Para essa teoria o comportamento e a motivação das pessoas são primordiais para alcançar os objetivos maiores da empresa. Diante do reconhecimento dado por parte da organização, os funcionários enxergarão o trabalho como um meio de alcançar o prestígio, auto-realização e autonomia.
2 EMPOWERMENT
Nos anos 90 nasceu uma nova teoria de gerência empresarial, o empowerment, com o intuito de promover a confiança recíproca entre funcionários e organização, manter o compromisso com os objetivos, difundir as informações e o conhecimento, adaptar-se às mudanças. Para Lacombe e Heilborn (2003, p. 331) essa teoria apoiou-se na idéia de que as pessoas sentem-se mais motivadas quando adquirem oportunidades de participarem e se envolverem ativamente com o processo decisório no seu trabalho.
Spiller et al (2006, p. 97) mencionaram que a expressão inglesa empowerment possui o sentido de gestão que oferece poder, independência e força as pessoas. Já os autores Lacombe e Heilborn (2003, p. 331) reforçaram que a sua acepção não é dar poder ao funcionário, e sim fazer com que este empregue o poder, o conhecimento e as habilidades que já possui; o empowerment cria condições adequadas para o desenvolvimento dessas características nas pessoas.
Organizações que fazem uso do empowerment provocam nos colaboradores o seu desenvolvimento contínuo, os ajusta em um ambiente apoiador e fornece responsabilidades a eles. Por tantas considerações presume-se que essa ferramenta pode ser aliada na implementação do marketing interno, pois ambas fazem parte da manutenção de uma cultura de qualidade organizacional e os seus objetivos coincidem e se entrelaçam.
No modelo de gestão de empowerment os funcionários acolhem responsabilidades maiores por que querem e não por que lhes é imposto, no âmbito de conquistarem com isso maior liberdade de iniciativa. Ou seja, as metas e objetivos da empresa são colocados abertamente para os funcionários, cabendo a estes definirem como farão. Eles são motivados a agirem independentes porque sabem que de alguma forma serão recompensados.
Segundo os autores Lacombe e Heilborn (2006, p. 331), para inserir a gestão de empowerment na cultura da empresa, há três circunstâncias básicas que devem ser adotadas inicialmente: a difusão das informações por toda a empresa e para todos, pois os que detêm informação estão incumbidos de responsabilidade em suas ações; designar autonomia dentro de limites, pois quando o funcionário entende qual a sua influência nos resultados da empresa, o seu ânimo e senso de responsabilidade aumentam; formar equipes autogerenciadas, para instruir o colaborador a ter autonomia em suas decisões perante a empresa.
Conforme Spiller et al (2006, p. 100) e Lacombe; Heilborn (2003, p. 331), a adoção do empowerment nas empresas pode agregar melhorias, bem como riscos para a sua gestão. O abatimento de custos e tempo, a redução de falhas e atrasos, a satisfação pessoal dos colaboradores, rapidez na resposta ao cliente e a abertura da comunicação e conhecimento são algumas vantagens que se pode alcançar. Porém há de se considerar os riscos que poderão surgir, como metas confusas, insuficiência ou desajuste de treinamentos, tensão dos funcionários, carência de autoridade e a injunção de responsabilidades a indivíduos que não a desejam.
3 COMO INTRODUZIR O ENDOMARKETING NA ORGANIZAÇÃO
Para se introduzir o programa de marketing interno na gestão de uma empresa é imprescindível a aprovação inicial da sua administração superior, pois é uma nova cultura que está se formando. O seguinte passo, de acordo com Las Casas (2006, p. 109), é tornar o produto (a empresa) desejável aos seus clientes internos. Procura-se então, conforme o autor recém citado, identificar as causas dos conflitos entre as necessidades e desejos dos funcionários e a empresa, mediante pesquisa interna com os próprios colaboradores. Apoiando-se nesses dados os Recursos Humanos irão desenvolver produtos e programas diferenciados e compatíveis com o desejo dos empregados.
Os funcionários são cada vez mais parceiros das empresas e, segundo Rodrigues et al (1997,p. 20), esse é um dos motivos que está levando as mesmas a implantarem políticas de valorização do seu pessoal. Nesse sentido, os programas, políticas e técnicas do marketing interno necessitam estar focados em alguns requisitos fundamentais para sua implementação:
a) Comunicação interna: A fluência da intercomunicação entre todo o pessoal da empresa pode ser promovida e induzida com a criação de meios facilitadores, como por exemplo: intranet, jornal interno, quadro de avisos, manuais, panfletos e até mesmo o layout do ambiente de trabalho pode ser desenhado de uma maneira que facilite o contato pessoal e o trabalho em equipe.
b) Cultura empresarial: Para que o colaborador se envolva integralmente e verdadeiramente com a empresa, ele deve estar identificado e atrelado emocionalmente com a visão, princípios e valores dessa empresa. Ao sentirem-se atraídos e motivados com a cultura da organização, eles "vestirão a camisa" espontaneamente.
c) Cargos Atrativos: Las Casas (2006, p.110) colocou que o cargo necessita possuir um diferencial positivo aos olhos das pessoas, como um benefício criativo acrescido que o torne único no mercado, que caminhe ao encontro das necessidades do público-alvo: o salário, os incentivos; tudo dentro dos recursos e da capacidade da empresa. É como vender um produto: o que ele pode conter a mais que chame a atenção do consumidor, e partindo dessa premissa desenvolver adicionais e benefícios que façam com que o produto seja vantajoso e desejável pelo cliente.
d) Atrair e selecionar os melhores talentos: O primeiro passo para identificá-los é no processo de seleção. Deve-se estipular qual o perfil adequado para o candidato destinado a determinado cargo. Já na entrevista deve-se conhecer não apenas suas habilidades, experiências, qualificações e disposição de integração; deve-se dar uma atenção maior a cultura, ao modo de pensar e ao perfil pessoal do candidato, a fim de verificar se este se identifica com os valores, visão e missão da empresa, pois quanto mais em sintonia estiverem as causas de cada um, mais motivado e integrado o funcionário estará dentro da empresa.
e) Treinamento: De acordo com os estudos sobre as atribuições da Área de Recursos Humanos dentro das corporações, verifica-se que o treinamento é uma das ferramentas mais importantes e indispensáveis para as mesmas. "As empresas treinam para dispor de uma equipe de melhor nível e conseguir produtividade maior e resultados melhores." (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 270). Os autores também advertiram que não treina-se apenas os novos funcionários e somente nesta ocasião; o treinamento deve ser sucessivo e para todo o pessoal, em um processo de reciclagem contínua a fim de quebrar hábitos e costumes adquiridos erroneamente com o tempo.
f) Pesquisas internas: É a possibilidade de fornecer aos colaboradores a chance de realizarem o feedback de sua atuação e do posicionamento da empresa. Há a investigação mais simples, informal, que acontece na esfera do departamento, aquele diálogo com os colegas e com a chefia. Já as pesquisas formuladas, que utilizam as técnicas de uma pesquisa de mercado (porém direcionadas ao cliente interno), buscam saber o nível de satisfação do seu pessoal, analisar a coerência da cultura da empresa, obter dados para o balanço social, saber sobre o clima organizacional, alcançar elementos para a elaboração de benefícios destinados aos funcionários e aperfeiçoar o tratamento com estes.
g) Benefícios: Os benefícios devem ser ajustados para cada pessoa, diferenciados e formulados independentes, pois cada pessoa necessita de coisas diferentes e em tempos diferentes. "As pessoas têm necessidades, sentimentos e percepções diferentes. O mesmo reforço (recompensa) poderá condicionar diferentes comportamentos." (AGUIAR, 2005, p. 210). Os diferentes grupos existentes na empresa, com peculiaridades distintas, carecem ser reconhecidos dentro dela, para que a comunicação, a abordagem e a análise de suas necessidades sejam mais precisas. Os benefícios podem ser diversos, como por exemplo: cursos; viagens para estudos; creche ou escola para filhos de funcionários; plano de saúde; plano dentário; auxílio alimentação; flexibilidade de horários e local de trabalho; serviços que melhorem a auto-estima e qualidade de vida dos colaboradores, como massagens, ginástica laboral, sala de descontração, etc.
h) Gratificações: Elas são importantes não só pelo bom desempenho do funcionário para com a sua função; nos dias de hoje busca-se recompensar os funcionários muito mais por sua criatividade e capacidade de tomar iniciativas. Essas recompensas não carecem ser remuneradas. "A remuneração não substitui os incentivos proporcionados pelo ambiente de trabalho, pelo significado do trabalho e pelo prazer que proporciona." (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 283). Os autores pretenderam explicitar que os funcionários dão muito valor a consideração, o reconhecimento e o respeito que as empresas têm com eles e suas famílias, e a segurança e realização pessoal que o trabalho lhes proporciona.
4 CONDICIONAMENTO À MOTIVAÇÃO
Diversos estudos demonstraram que a motivação é um processo contínuo e permanente. É uma força que está dentro de cada pessoa e as impulsiona a atingir seus objetivos internos, originados por suas necessidades particulares.
Ao contrário do que muitos indivíduos pensam, a motivação é algo que somente a pessoa pode fazer por ela mesma. "Porque a motivação é intrínseca, também não podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não." (VERGARA, 2009, p. 42). O papel externo da motivação aparece na forma de estímulos e incentivos, que podem ser realizados por outras pessoas (por exemplo, a empresa) para provocar a motivação em outra (o funcionário).
De acordo com a escola de psicologia conhecida como Behaviorismo, Aguiar (2005, p. 202) igualmente relatou que a motivação humana é privativa e acessível somente ao próprio indivíduo. Pode-se compreender que a empresa não consegue motivar o seu funcionário; a sua responsabilidade é incentivar o funcionário a conhecer quais os fatores que determinam a sua motivação e então desenvolver, se possível, tais fatores.
Como Aguiar (2005, p. 199) suscitou, muitas vezes os funcionários recebem um tratamento padronizado de seus chefes. A empresa acredita que todos são iguais na maneira de pensar, agir e se comportar, e tem a idéia de que os funcionários reagem da mesma maneira às condições impostas. Porém os estudiosos concluíram que os indivíduos são diferentes em sua individualidade, por sua personalidade e experiência de vida, e dessa maneira pensam e agem de uma forma singular aos demais. Portanto os fatores que motivam alguém podem não motivar ao outro, pois a motivação é experimentada diferentemente por cada indivíduo.
Mas por que relacionar o endomarketing com a motivação? Para alguns especialistas no tema as duas abordagens não possuem o mesmo significado, porém um complementa o outro. Dentro do marketing interno, os colaboradores estarem motivados é assaz relevante para o processo. A empresa que adota o endomarketing em sua gestão deve estimular continuamente os seus funcionários para as questões que os deixem verdadeiramente motivados, fazendo com que acreditem e sintam-se engajados em todo o processo organizacional.
CONCLUSÃO
O presente trabalho demonstra que a filosofia do endomarketing faz com que os colaboradores compreendam e se identifiquem com a cultura da empresa. Em virtude de uma troca mútua entre os dois atores, os colaboradores optam em permanecer e colaborar para o êxito da empresa, promovendo aliadamente o seu próprio desenvolvimento e crescimento profissional.
Incorporado a esta percepção, o endomarketing reforça a idéia da preocupação da gestão da empresa com o bem-estar das pessoas e o seu comprometimento com o desenvolvimento do grupo de colaboradores, o que oferece a eles equilíbrio, segurança e satisfação perante o caráter adotado pela organização.
Como uma técnica que pode ser utilizada na gestão de endomarketing, o empowerment é um processo que diminui a burocracia das atividades empresariais, torna as organizações mais competitivas no mercado, aprimora o acesso e a distribuição das informações entre todo o pessoal. Também é uma maneira de os gerentes não se verem mais sobrecarregados em suas ações de controle e supervisão, pois eles passam a delegar, treinar e acreditar na capacidade dos seus colaboradores.
Conclui-se que a motivação é parte fundamental de todo o processo. Sem a presença dela nos colaboradores a implementação do endomarketing não evolui, mas ao mesmo tempo, as práticas citadas nesse trabalho são estímulos e reforços que instigam a motivação dentro das pessoas.
REFERÊNCIAS
AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira de. Psicologia aplicada à administração: uma abordagem interdisciplinar. 1ª ed. São Paulo: Saraiva, 2005. 456 p.
LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios e tendências. 1ª ed. São Paulo: Saraiva, 2003. 542 p.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. 230 p.
RODRIGUES, Francisco Flávio de A. et al. Qualidade em prestação de serviços. 3ª ed. Rio de Janeiro: SENAC, 1999. 112 p.
SPILLER, Eduardo Santiago; PLA, Daniel; LUZ, João Ferreira da. Gestão de serviços e marketing interno. 2ª ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. 156 p.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2009. 213 p.