A idéia de enxergar as organizações como culturas, nas quais existem um sistema de convicções compartilhado por todos os membros é um fenômeno relativamente recente. Até meados da década de 1980, as organizações eram vistas, quase sempre, apenas como uma forma racional de coordenar e controlar um grupo de pessoas. Possuíam níveis verticais, departamentos, relações de autoridade e assim por diante. Mas as organizações são mais do que isso. Elas têm personalidade própria, assim como as pessoas. Podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou apoiadoras, inovadoras ou conservadoras.

A origem da cultura como uma variável independente que afeta as atitudes e o comportamento dos funcionários remonta a mais de 50 anos, a partir da noção de institucionalização.

Quando uma organização se institucionaliza, ela assume uma vida própria, independente de seus fundadores ou de qualquer um de seus membros. Passa a ter um valor por si mesma, independentemente dos bens e serviços que produz. Ela adquiri imortalidade. Se seus objetivos iniciais não são mais relevantes, ela não fecha suas portas; ao contrário, ela se redefine.

A institucionalização opera para produzir uma compreensão comum entre os membros da organização acerca do que é o comportamento apropriado e, fundamentalmente, significativo. Assim, quando uma organização assume uma permanência institucional, os modos aceitáveis de comportamento se tornam amplamente auto-evidenciados para seus membros.

Componentes da cultura organizacional

 A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização.

A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização. Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação Esse conceito responde plenamente esta questão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes.

E com tudo para a busca de dessa inovação de se adéqua a uma cultura fortalecida dentro de uma empresa podemos ver a importância dos componentes dentro da organização, acordo com o autor Idalberto Chiavenato (2004), ao observar se a cultura organizacional nota-se que a mesma é constituída por componentes visíveis e observáveis, orientados aos aspectos operacionais e de tarefas como, por exemplo, a estrutura organizacional, os métodos e procedimentos, os objetivos e estratégias, as políticas e diretrizes de pessoal, entre outros; e por componentes invisíveis e emocionais, orientados aos aspectos sociais e psicológicos, tais como, as relações afetivas, valores e expectativas.

Os componentes da cultura organizacional são apresentados por meio de três níveis artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. Os artefatos pertencem ao primeiro nível e são mais perceptíveis, incluem os produtos, serviços e padrões de comportamento dos membros de uma organização, tais como, os símbolos, as histórias, os heróis, as cerimônias anuais e os lemas. Os valores compartilhados constituem o segundo nível e são formados a partir dos valores relevantes para as pessoas numa organização, definindo as razões pelas quais elas fazem as suas atividades. O terceiro nível, que se caracteriza por ser mais profundo, são as pressuposições básicas, ou seja, as crenças inconscientes, sentimentos e percepções, nas quais as pessoas acreditam.

Chiavenato (2004) afirma que os componentes da cultura organizacional influenciam diretamente o comportamento das pessoas e das organizações, com isso, surge processo de aprendizagem da cultura organizacional, o qual pode se dar de diversas formas, como histórias,símbolos, rituais, linguagem e materiais.

Funções da cultura organizacional

 A cultura desempenha diversas funções dentro de uma organização, tendo um papel de definidora de fronteiras, criando distinções entre uma cultura e outra dentro de uma empresa. Proporciona um senso de identidade aos membros da organização, de onde mostra a autenticidade promovendo a veracidade de cada um. Facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais, pois o trabalho em equipe promove o sucesso de todos, estimulando a estabilidade do sistema social. Servindo como um sinalizador de sentido de controle orientando ás atitude e comportamento dos colaboradores.

A função da cultura trás o entendimento dos colaboradores a perceber seu papel e atividades desempenhadas dentro da organização. Existindo também as disfunções em que alguns integrantes da empresa não aderem as mudanças, isso em relação a cultura forte e consistente,  provocando assim conflitos .Sendo que um ponto importante é a diversidade pessoas, pois proporciona novos conhecimento, mudanças, crescimento para o sucesso.    

Os funcionários formam uma percepção geral subjetiva da organização com base em fatores como o grau de tolerância aos riscos, a ênfase nas equipes e o apoio às pessoas. Essa percepção genérica torna-se efetivamente a cultura ou a personalidade da organização. As percepções favoráveis ou desfavoráveis afetam, então, o desempenho e a satisfação dos funcionários.

Criação e manutenção da cultura

Segundo Robbins (2008), o processo de criação de uma cultura pode ocorrer de três maneiras: ou os fundadores só contratam e mantêm funcionários que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles, ou doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma de pensar e de sentir, ou ainda, o comportamento dos fundadores age como um modelo que encoraja os funcionários a se identificar com eles, introjetando valores, convicções e premissas.

De fato parece que sempre serão os fundadores de determinada organização que irão iniciar e determinar os componentes de sua cultura, e os colaboradores vão seguindo elas.

Com a cultura já existindo, algumas práticas precisam existir para que ela seja mantida. Robbins cita três forças principais nesse processo: as práticas de seleção, as ações dos dirigentes e os métodos de socialização.

A seleção tenta identificar e contratar indivíduos que tenham o conhecimento, as habilidades e as capacidades necessárias para o desempenho bem-sucedido das atividades dentro da organização. Nessa procura vai sempre se sobressair aquele candidato que além de possuir as virtudes cognitivas necessárias para a vaga tenha o melhor afinamento com os valores, a cultura da empresa.

Os dirigentes das organizações tem em suas ações um impacto muito grande na cultura organizacional. Como muitas vezes são eles quem estabelecem normas e procedimentos que se difundem na organização, também cabe a eles darem o exemplo e seguirem o protocolo, afim de servirem como bons exemplos e inspiração.

A socialização nada mais é que a adaptação dos novos funcionários à cultura vigente na empresa, e o fortalecimento dela dentre os veteranos. Essa adaptação se dá desde a chegada de um novo colaborador com vícios e outras culturas arraigadas onde muitas vezes se precisa fazer um treinamento para apresentar formalmente os valores, costumes, e premissas de determinada organização. Logo em seguida, quando ele já conhece e faz parte daquela realidade começam a surgir as dicotomias entre expectativas e a realidade, e é então quando ele decide se quer mesmo continuar na empresa e começa a passar por várias mudanças, onde vai absorvendo os hábitos, costumes e valores. O processo de socialização visa, portanto a manutenção e fortalecimento da cultura organizacional.

O aprendizado da cultura pelos funcionários

Robbins (2008) coloca que a cultura seria transmitida aos funcionários de várias maneiras. Entre as principais temos:

- Histórias: referem-se a eventos ocorridos com fundadores da empresa, quebras de regras, sucessos estrondosos, dificuldades, reações a erros, lutas, etc. Normalmente são relatos trazidos por gestores ou funcionários mais antigos em reuniões, workshops, confraternizações, e outros, para grupos com a finalidade de retratar a cultura da empresa.

- Rituais: são sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores fundamentais da organização, podem ser gritos de guerra, reuniões periódicas, eventos, etc.

- Símbolos materiais: pode ser o espaço físico da empresa, os modelos, tamanhos de salas, os carros disponíveis, a aparência e vestuário dos executivos, etc. São artefatos que sinalizam para os funcionários quem é importante, qual o grau de  igualdade almejada pelos dirigentes e o tipo de comportamento considerado adequado.

- Linguagem: é comum as empresas desenvolverem termos próprios para descrever equipamentos, escritórios, pessoas-chave, fornecedores, clientes ou produtos relacionados a seu negócio, são as siglas e jargões que os funcionários novos desconhecem e vão aprendendo juntamente com outros aspectos da cultura de determinada empresa.

Características das culturas bem sucedidas          

Segundo Chiavenato, a cultura organizacional pode definir o sucesso e o fracasso de uma organização, pode ser flexível, impulsionando o desenvolvimento da empresa, como pode também ser rígida, travando o seu desenvolvimento. A mudança cultural dá-se através de uma hierarquia que Monteiro, Ventura e Cruz (1999) compara à uma pirâmide, onde no nível superior temos a ponta, que seria a estrutura material (prédio, o seu layout, máquinas, mobiliário, bens móveis e imóveis; no nível intermediário, composto por dois degraus, sendo o primeiro a parte lógica da organização (tecnologias, sistemas, estratégias, políticas, normas e estruturas em que os negócios/pessoas que trabalham nas empresas se apoiam para a execução de suas funções, mesmo próximo à base da pirâmide, esse nível possui fluência para modificações e adaptações; no segundo degrau, encontra-se um padrão de comportamento organizacional estabelecido e, portanto, mais difícil de ser modificado. A base da pirâmide, onde encontra-se as crenças, valores e normas que formam a cultura da empresa, é a mais difícil de ser modificada, para onde se mover a base, toda a pirâmide terá que acompanhá-la.

A cultura organizacional tem intenso efeito no desempenho econômico de um empreendimento:

A cultura corporativa constituirá importante fator na determinação do sucesso ou fracasso das organizações. As organizações bem-sucedidas estão adotando culturas não somente flexíveis, mas, sobretudo, sensitivas para acomodar as diferenças sociais e culturais de seus funcionários, principalmente quando elas atuam em termos globais e competitivos, espalhando-se por várias partes do mundo. Por outro lado, também as pessoas tornam-se flexíveis e sensitivas, pelo fato de participarem de varias organizações simultaneamente, para poderem trabalhar, lecionar, assessorar, consultar, comprar, alugar, comer, vestir, viajar etc. Também as pessoas precisam se integrar às diferentes culturas organizacionais para serem bem-sucedidas. (Chiavenato, 2008, p. 177).

Uma organização que deseja atuar de maneira estratégica no mercado, necessita ter sua cultura pronta para adequar-se a diferentes locais, consumidores e cenários financeiros, especialmente após o fenômeno da globalização da economia.

Cultura conservadora e cultura adaptativa

Segundo Chiavenato (2008), existem dois tipos de cultura organizacional: ADAPTATIVAS e NÃO-ADAPTATIVAS. A escolha por uma delas é influenciada nas características pessoais de personalidade e nas características da cultura corporativa.

As culturas adaptativas são maleáveis, flexíveis diante das mudanças organizacionais, são criativas, abertas à inovação. Atribuem grande valor às pessoas (clientes, investidores e empregados), e aos processos que podem criar mudanças úteis como liderança acima e abaixo da hierarquia administrativa, mesmo que isso signifique assumir riscos.

Culturas Não-adaptativas são conhecidas também, como Conservadoras têm como características manutenção de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem obstinados e que não mudam ao longo do tempo. Despertam comportamento burocrático e político de modo isolado, não mudam suas estratégias para ajustar ou ganhar vantagens com mudanças no ambiente de trabalho. Focados em si, no grupo imediato de trabalho ou no produto/tecnologia associado ao seu grupo de trabalho. Valorizam a ordem e a redução de riscos nos processos administrativos do que liderar iniciativas. O perigo é que o mundo e o ambiente mudam e muitas vezes, essas organizações mantêm-se totalmente inalteradas às mudanças ao seu redor.

Apesar da necessidade de mudança, algum grau de estabilidade é essencial para o sucesso a longo prazo de uma empresa. De um lado, está a necessidade de mudança e adaptação para garantir a atualização e modernização e, de outro a necessidade de estabilidade para garantia da identidade da organização:

Uma organização altamente mutável e pouco estável tem tanta probabilidade de desaparecer do mapa quanto uma organização pouco adaptativa, com características rígidas e imutáveis. Toda organização precisa ter alguma dose de estabilidade como complemento ou suplemento à mudança. Mudança após mudança sem estabilidade alguma resulta quase sempre em enorme confusão e tensões entre os membros da organização. (Chiavenato, 2008, p.179)

CONCLUSÃO

Cultura organizacional é um fator determinante no sucesso ou fracasso de uma organização, visto que, muitas empresas estão adotando um estilo de cultura flexível para acomodar seus funcionários. Isso garante também a integração das pessoas à cultura da empresa.

Portanto, cultura organizacional é todo um conjunto de ideias, técnicas, comportamentos, que norteia toda uma organização.

Sabe-se que cada organização possui sua própria cultura, o que particulariza e a distingue das demais. Todavia, percebe-se que cada individuo possui sua própria cultura, por isso tende a julgar os outros a partir do seu próprio ponto de vista. No entanto, os mesmos devem se adaptar a cada organização conhecendo a sua missão e visão.

Em empresas com cultura corporativa bem sucedida, e de benefícios mútuos, gera positivamente em seus respectivos funcionários, a pontualidade, produtividade, comprometimento, gerando também, uma boa visão nos clientes externos.

Conclui-se que empresas que buscam a cada dia se adaptarem a mudanças, com garantia de atualização e modernização, tendem a atingir e superar resultados, com o menor espaço de tempo, visto que a mesma trata com equilíbrio a sua originalidade.

ANEXO

 Estudo de Caso: Eficiência como marca (Toyota)

O texto retrata a descrição de uma forte marca japonesa como uma das maiores montadoras do planeta não só por seus produtos altamente competitivos mas, por suas políticas e estruturas organizacionais. Ela adota uma cultura em sua organização voltada como um sistema completo comumente conhecido como TPS (Toyota production system).

Os cinco passos de desenvolvimentos de produtos da Toyota mostra os elementos de sucesso que dão vida a marca Toyota de acordo com a sua complexidade. Os seus processos, sua estrutura, seu aprendizado de desenvolvimento de pessoas, sua cultura incluindo seus fornecedores incluem os procedimentos adotados por todos na empresa.

Uma questão de tamanha importância adotada na empresa é a sua cultura no que se refere ao futuro da empresa. Os japoneses já acostumados com os desafios como os da 2ª guerra mundial, são treinados para enfrentarem contínuos trabalhando sempre a questão da melhoria continua e da excelência. E, quando alguma coisa não se enquadra em suas exigências, os fornecedores entram em um período de ajuste assistido.  

O modelo utilizado na montadora japonesa foi amplamente aprovado que a revista Fortune em 2008, alistou a Toyota como a 5ª empresa mais admirada nos Estados Unidos ultrapassando gigantes como a general motors.   David Magee menciona que “é um jeito difícil de imitar porque quando é implementado parcialmente o TPS é um método de baixo custo para fabricar produtos. E, ao contrário, na Toyota é uma extensão de princípios fundadores como o respeito, a economia e a perseverança, valores compartilhados por todos os funcionários”. Isso mostra que os princípios adotados na empresa dão certo porque são adotados como um todo.

REFERÊNCIAS

COSTA, Elaine B. A ORGANIZAÇÃO FORMAL E A ORGANIZAÇÃO INFORMAL. Disponivel em http://www.webartigos.com. Acesso em 06/03/2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações – 3ª ed – Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CHIAVENATO,Idalberto. Comportamento Organizacional:A Dinâmica do Sucesso das Organizações/Idalberto Chiavenato.2º edição,Rio de Janeiro,2005.Elsevier Editora Ltda.

 HSM Management 70 setembro-outubro 2008.

 http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/rcger/article/viewFile/64/62. Acesso em 08/03/2011.

http://www.ifbae.com.br/congresso4/pdf/B158.pdf. Acesso em 04/03/2011.

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S141399362009000300013&lang=pt – Acesso em 04/03/2011.

http://www.webartigos.com/articles/36855/1/A-ORGANIZACAO-FORMAL-E-A-ORGANIZACAO-INFORMAL/pagina1.html#ixzz1GA4GaMAU. Acesso em 08/03/2011.

KISSIL, Marco; Gestão da Mudança Organizacional. Instituto para Desenvolvimento da Saúde / Universidade Federal de São Paulo, Faculdade de Saúde Pública. série Saúde e Cidadania, vol 4, São Paulo, 1998.

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional – 9ª ed. – São Paulo: Prentece Hall, 2008.