CONSIDERAÇÕES ACERCA DA APROPRIAÇÃO DO CONHECIMENTO DO TRABALHADOR PELO CAPITAL
Publicado em 27 de julho de 2010 por André Bezerra de Holanda
Taylorismo/Fordismo e o problema do conhecimento dos trabalhadores
Várias foram as transformações ocorridas nos processos de trabalho durante o século XX. Junto a essas transformações vieram grandes mudanças no modo de apropriação da força de trabalho e do conhecimento de que os trabalhadores precisavam dispor em cada período. Para que o sistema econômico capitalista permaneça viável, é necessário, entre outros aspectos, o suficiente controle da força de trabalho. Para tanto, há um controle social das capacidades físicas e mentais do trabalhador. O Estado, as instituições religiosas, as escolas e os meios de comunicação em massa exercem influência sobre a população para garantir a continuidade desse sistema. O controle do trabalho, pelo capitalista, envolve uma mistura de repressão, familiarização, cooptação e cooperação, elementos que tem que ser organizados não só no lugar de trabalho, mas na sociedade como um todo (HARVEY, 1989). Temos que,
"Todo tipo de trabalho exige concentração, autodisciplina, familiarização com diferentes instrumentos de produção e o conhecimento das potencialidades de várias matérias-primas em termos de transformação em produtos úteis. Contudo, a produção de mercadorias em condições de trabalho assalariado põe boa parte do conhecimento, das decisões técnicas, bem como do aparelho disciplinador, fora do controle da pessoa que de fato faz o trabalho" (HARVEY, 1989),
A partir da necessidade de controle veio a se desenvolver o início da gerência. Para se ter maiores lucros com a produtividade dos trabalhadores, era necessário juntá-los em um mesmo ambiente, a fábrica. Dessa forma, pôde-se estipular tempo de jornada de trabalho, tempo para as refeições e evitar a "vadiagem" dos trabalhadores, (BRAVERMAN, 1989). Depois dessa constatação, vários industriais deram início a esse modelo de fábrica onde reuniam os trabalhadores em um mesmo lugar sob a responsabilidade de uma pessoa: o supervisor (ou gerente). A distinção dessas duas figuras só se dará no decorrer do tempo, onde o primeiro fica encarregado de lidar diretamente com os trabalhadores "chão de fábrica" e o outro, com os supervisores ou líderes intermediários.
O avanço da tecnologia, nesse período, trouxe ganhos imensos de produtividade para o capital. Porém, havia uma maneira de se aumentar ainda mais a capacidade produtiva: o uso "eficiente" da força de trabalho. O capitalista percebeu que se controlada essa força do trabalhador, de forma racional, evitando desperdícios, poderia conseguir ganhos ainda maiores. O Capital, sempre em busca de aumentar seu excedente, partiu para investigar formas de exercer esse controle, utilizando, segundo Taylor, metodologias científicas para tanto. Taylor organizou, inicialmente, de forma sistemática, estudos e observações de outros autores e mestres de ofício, técnicas já utilizadas para se aumentar a produtividade dos trabalhadores. Ele não se deteve a mudar a tecnologia existente. Acreditava que o controle do processo do trabalho poderia, sim, aumentar a eficiência da produção. Esse controle, contudo, não poderia ser exercido pelo próprio trabalhador. Havia a necessidade de se separar controle e execução. Taylor tanto sabia quanto concordava que havia essa separação de interesses entre trabalhador e patrão. Enquanto o primeiro tinha práticas de vadiagem, assim chamado o descanso, a pausa para fumar ou mesmo o ritmo lento de produção, o segundo tinha o interesse de ver o seu capital render ainda mais através da produção. Alegava também que os trabalhadores não poderiam se prender a estudar o trabalho de forma científica, pois não tinham tempo para isso. Depois de várias experiências e observações feitas, os trabalhadores passaram a seguir determinações de trabalho de tal forma que atendessem a melhor técnica ou maneira de se produzir mais. Contrário ao modelo antigo, onde o trabalhador exercia a sua atividade conforme a sua experiência.
"A preguiça natural dos homens é séria, mas o mal maior de que tanto os empregados quanto os empregadores estão sofrendo é o marca-passo sistemático, que é quase universal em todos os esquemas comuns da administração e que resulta de um cuidadoso estudo por parte dos operários do que eles pensam atender aos seus interesses" (BRAVERMAN, 1987),
Taylor fez uso de alguns princípios para elucidar as suas observações quanto ao desenvolvimento de métodos, organização do trabalho e produtividade dos trabalhadores. Segundo Braverman (1987), o primeiro princípio é a incorporação do conhecimento tradicional do trabalhador pelo o administrador. Além de tabular e organizar esse conhecimento em regras, leis e fórmulas. O segundo, define que todo trabalho mental de planejamento, criação deve ser retirado do trabalhador e centrado em um departamento centralizado que seja responsável por isso. Isso porque
"Se a execução dos trabalhadores é orientada por sua própria concepção, não é possível, com vimos, impor-lhes a eficiência metodológica ou o ritmo de trabalho desejado pelo capital" (IDEM),
Já o terceiro princípio é a utilização deste monopólio do conhecimento para controlar cada fase do processo de trabalho e seu modo de execução.
Ford deu início à linha automática de montagem em 1914. Para tanto, fez uso das técnicas de controle e supervisão já utilizadas por Taylor, como as anteriormente ditas, e dos conceitos sobre parcelamento das atividades e racionalização do tempo. No modelo de produção em massa houve, então, uma decomposição ainda maior das atividades dos trabalhadores. Era um contraste com o modelo seguido antes da era industrial. A concepção de planejamento foi, definitivamente, separada do "fazer" propriamente dito. O parcelamento do processo produtivo resultou na alienação do trabalhador (MARX, 1975). Enquanto que antes o artesão conhecia todo o processo de produção para um determinado bem, agora só lhe cabe saber uma pequena parte deste. Essa separação representa uma grande perda para o trabalhador tanto em uma esfera do conhecimento do processo produtivo, quanto em poder de barganha. Ele não sabe qual o valor de sua contribuição para um determinado setor produtivo, não saberia construir sozinho o objeto, pois o trabalho lhe fora parcelado. Fica, pois, a mercê do capitalista e de sua vontade.
A manutenção do modelo fordista/taylorista foi garantida através de uma manipulação na esfera fabril e social. Em primeiro lugar, dentro da fábrica, o trabalhador era vigiado e controlado pelo supervisor a fim de garantir a maior produtividade por parte daquele. Seus hábitos tinham que ser mudados diariamente, pois o novo modelo ainda não estava fixado. Até na vida fora da fábrica do trabalhador era necessário fazer mudanças de seu comportamento. Interessava a Ford que o trabalhador de suas fábricas fosse, também, um consumidor de seus produtos. Enviou, então, um exército de assistentes sociais às casas de seus empregados para controlarem costumes e hábitos da vida dos trabalhadores (HARVEY, 1989).
Não é do interesse desse artigo conceituar e problematizar a transição desse modelo para o de acumulação flexível. Portanto, deixaremos uma lacuna de tempo e passaremos para o início do toyotismo, buscando contrastar as diferenças entre ambos no que tange ao conhecimento dos trabalhadores e a importância dele para capital.
O paradigma toyotista e a incorporação do conhecimento dos trabalhadores: origem e caracterização
Para falarmos do período por que passamos hoje, em relação às expectativas do capital frente aos trabalhadores, é necessário falarmos do seu novo modelo de acumulação, chamado, entre outros, de: toyotismo, acumulação flexível ou ohnismo. Essa nova organização do trabalho foi implantada progressivamente nas décadas de 1950 a 1970, na Toyota. O sistema americano de produção, tal como era, não poderia funcionar no Japão, portanto este teve que passar por adaptações para se aplicar aos moldes japoneses. Eis algumas delas. A produção é puxada pela demanda, e o crescimento, pelo fluxo. Ou seja, quem vai ditar a quantidade de bens a ser produzido é o mercado, e não a organização. A empresa só produz o que é vendido. Para esse sistema funcionar com eficácia foi necessário desenvolver o kanban. Segundo Gounet (1999), "(kanban) ele serve, antes de mais nada, como senha de comando". Em decorrência de o espaço geográfico japonês ser pequeno e limitado, a Toyota inicia uma série de ações para evitar o desperdício, seja ele de tempo (atraso na produção), de bens (estoque desnecessário), ou de papéis (ordens administrativas). A flexibilidade que o processo produtivo proporcionava era um reflexo da flexibilização pelo qual a organização do trabalho passava. O trabalho deixou de ser racionalizado e individual, conforme o fordismo se caracterizava. O trabalho passou a ser em equipe e o trabalhador, polivalente e politécnico, pois lhe coube operar um conjunto de máquinas. Enquanto que nas empresas americanas há predominância da verticalização, no modelo de acumulação flexível vemos o contrário: a subcontratação com os fornecedores de autopeças, ao invés de dominar o segmento que produz cada parte dos equipamentos que são utilizados na produção. (GOUNET, 1991).
"O sistema toyotista é um sistema de organização da produção baseado em uma resposta imediata às variações da demanda e que exige, portanto, uma organização flexível do trabalho (inclusive dos trabalhadores) e integrada" (GOUNET, 1991),
A flexibilização que o trabalho sofreu foi responsável pela sua intensificação. A relação homem/máquina passou a ser homem/conjunto de máquinas. Daí a necessidade de se aumentar a qualificação técnica do trabalhador. Foi adotado o gerenciamento by estress como medida para aumentar a produtividade, o desempenho e a capacidade de fabricação. Como a produção é flexível, o trabalhador torna-se igual a ela. Essa flexibilização resulta, como já foi dito anteriormente, em um aumento da qualificação profissional e em uma precarização das relações contratuais de trabalho (enfraquecimento dos sindicatos, falta de estabilidade, falta de seguridade, aumento das horas extras, aumento da subcontratação e da terceirização). Outro aspecto a ser considerado é a necessidade que essa nova organização tem de profissionais que conheçam todo o processo produtivo, diferente do que ocorria na organização fordista-taylorista, porém eles são carregados de mais responsabilidades, pois têm que resolver qualquer problema no processo produtivo, exigindo-se cada vez mais deles. Segundo Alves (2007): "O toyotismo considera importante estimular o comprometimento do trabalhador através da pressão coletivamente exercida pela equipe de trabalho sobre todo elemento do time". "Sob o toyotismo, a eficácia do conjunto não é mais garantida pela rapidez da operação do operário individual em seu posto de trabalho, tal como no fordismo, mas pela integração, ou engajamento estimulado, da equipe de trabalho com o processo de produção".
A organização toyotista capitalista possui maior densidade manipulatória do que a organização fordista-taylorista. Não é apenas o "fazer" e o "saber" do operário que são capturados pela lógica do capital, mas sua disposição intelectual e afetiva que é mobilizada a cooperar com a lógica da valorização. O operário é encorajado a pensar pró ativamente, a encontrar soluções antes que os problemas aconteçam, caracterizando, assim, a captura da subjetividade.
Organização do conhecimento
Algumas projeções foram feitas em relação ao novo modelo de organização, voltada para o conhecimento. Peter F. Drucker, ainda vivendo em um modelo fordista de produção alertou que, em 20 anos, as empresas passariam por inúmeras mudanças, caso quisessem manter sua competitividade. Em um de seus artigos intitulado "O Advento da Nova organização", relata:
"A empresa típica será baseada no conhecimento, uma organização composta, sobretudo de especialistas, que dirigem e disciplinam seu próprio desempenho, por meio de ?feedback? sistemático dos colegas, dos clientes e da alta administração",
Com essa citação, podemos perceber sinais claros de oposição com o antigo modelo de acumulação do capital. A empresa terá como ponto maior o conhecimento de seus funcionários, chamado, agora, de capital intelectual. Além de ser cobiçado pelas empresas, é também muito estimulado o seu desenvolvimento no interior delas. Outra mudança promovida pela inserção do conhecimento no ambiente de trabalho é a diminuição dos níveis hierárquicos predominantes anteriormente. Ora, se o nível intelectual aumenta, a comunicação tende a ser melhor, portanto antigos cargos que serviam somente para gerenciar ou supervisionar um trabalhador pouco qualificado, que não possuía tais competências relacionadas à comunicação e ao trabalho em grupo, por exemplo, acabou sendo extinto desse novo modelo de gerenciamento.
Como percebemos, ainda, colegas do mesmo setor ficam encarregados de supervisionar o trabalho dos outros. Dessa forma, um controla o trabalho do próximo. O resultado disso é a horizontalização dos níveis hierárquicos da empresa.
Outra característica marcante desse sistema: a polivalência a que o trabalhador passou a se submeter na produção. A relação de um homem/uma atividade ou máquina passou para um homem/conjunto de atividades ou máquinas, como dito anteriormente.
Na medida em que um trabalhador tem que operacionalizar um conjunto de máquinas, o seu conhecimento sobre a produção aumenta. Para a sua implementação foi necessário dedicar um tempo à transição do fordismo para o toyotismo. A postura do trabalhador teve que ser alterada frente ao ambiente de trabalho. Aquele trabalhador com pouco conhecimento cedeu lugar a um trabalhador mais competente. E entenda-se competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Uma definição objetiva de competência é encontrada no livro Seleção e Recrutamento por Competências, Rogério Leme, 2006, onde Scott B. Parry diz:
"Competência é um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes, que afetam parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento".
Conhecimento é o saber formal, é o que se aprende em escolas, livros, experiências vividas. Habilidade é o saber fazer, ou seja, é o conhecimento colocado em prática. Atitude é o que nos leva a exercitar a habilidade de um determinado conhecimento, pois ela é o querer fazer. Dividimos esse conjunto em duas formas: competências técnicas e competências comportamentais. A primeira é formada pelo conhecimento e a habilidade. A segunda representa a atitude. (Leme, 2007).
Há outras definições para este termo que merecem destaque nesse artigo. Há saber:
"A competência é a faculdade de mobilizar redes de atores das mesmas situações, é a faculdade de fazer com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações, é fazê-los assumir áreas de co-responsabilidade" (ZARIFIAN, 2001),
"Competência é saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica(...)deve agregar valor econômico para a organização e valor social para os indivíduos" (FLEURY, 2001),
O desenvolvimento de competências nos trabalhadores é uma maneira de contagiar todo o ambiente organizacional com os valores, missão, visão e estratégias da empresa. O objetivo organizacional se torna um objetivo pessoal de realização de cada membro e, através das redes formais e informais, um funcionário exerce influência sobre os outros. A nova organização funciona através de grupos ou "times" de trabalho, onde diferentes perfis interagem, dentro de um processo, seja de criação ou de serviço, para a realização de uma meta.
As empresas fazem uso da cultura organizacional, de áreas especializadas em treinamento e desenvolvimento, de gerentes intermediários e líderes para formarem e promoverem o perfil de profissional que seja dos seus interesses, estimulando e desenvolvendo competências nos trabalhadores que possam promover o crescimento das organizações.
"As competências não apenas se adaptam à organização, a valorização delas é realmente capaz de transformar as organizações e instaurar um incremento no desempenho econômico" (ZARIFIAN, 2001, P. 26),
Ora, universidades americanas realizaram estudos na década de 90 com a finalidade de identificar o diferencial que algumas empresas possuíam para superar a crise que passava o sistema capitalista na época. O resultado desses estudos foi a constatação de que o maior diferencial que as empresas possuíam nesse momento era o conhecimento que os trabalhadores possuíam. A partir daí, passou-se a denominá-lo de capital intelectual. A tecnologia por mais avançada que fosse e que promovesse um desenvolvimento acelerado às empresas e as indústrias, anteriormente, já não representava, necessariamente, o maior diferencial competitivo para o mercado. As atenções passaram, então, para o trabalhador, ou melhor, para o conhecimento que ele possuía. Até a nomenclatura para se referir a ele mudou. Assumindo termos como colaborador e sócio. As empresas passaram a ter um outro olhar sobre as potencialidades que tinham a ganhar conquistando o envolvimento deles. Mais do que nunca foi preciso capturar a subjetividade do trabalhador no ambiente de trabalho. Era preciso envolvê-lo das mais diferentes formas para que ele, no linguajar empresarial, "vestisse a camisa da empresa". Com relação a esse ponto, vemos um contraste com o período anteriormente mencionado. Pois no fordismo não há esse envolvimento do trabalhador com o trabalho em si. Uma atividade era lhe dada e somente cabia a ele executar de forma, por vezes, massacrante e sacal, na medida em que eram atividades repetitivas e que não exigiam nenhum trabalho mental. A única preocupação que se tinha era com a economia de tempo que se fazia para aumentar a produtividade. O trabalhador era visto como uma extensão da máquina e era tratado como tal: como um ser sem sentimentos, vadio e que precisava ser constantemente vigiado para produzir resultados.
"Num segundo momento a subjetividade é negada, já que o trabalho é realizado de forma mecânica a serviço da máquina e, finalmente, novamente a subjetividade é resgatada e valorizada, quando são exigidos do trabalhador: criatividade, capacidade de inovação, compromisso, iniciativa, dentre outros. Ou seja, o indivíduo, na realização do trabalho, tem que estar ?inteiro? e disponível em todas as suas dimensões para atender às necessidades da empresa" (BRITO, 2005, p.45),
Gestão do conhecimento e o modelo japonês
A nova organização, mencionada por Drucker, tem o seu pilar no conhecimento que os funcionários podem gerar para lhe acrescentar valor econômico e diferencial competitivo. Ela transforma dados em informação, e informação em conhecimento. Dados são observações, números, registros, entradas e saídas. Informações são dados analisados e interpretados pelo homem. O conhecimento é, portanto, a informação na mente humana, incluindo a contextualização, reflexão, síntese, sendo difícil a sua transferência e captura por máquinas. (Brito, 2005).
Uma das ferramentas mais utilizadas nas empresas japonesas para a criação do conhecimento é a linguagem figurativa, pouco utilizada pelas empresas brasileiras, em parte, devido à cultura organizacional do ocidente. A referida ferramenta é usada para unir ou contrastar idéias e conceitos, valendo-se de metáforas como método de percepção para a equipe de trabalho assimilar (interiorizar) a meta a ser atingida. Assim, é possível mover um "time" ou equipe de trabalho em torno de um mesmo objetivo organizacional. Daí o trabalhador ter que desenvolver competências cognitivas para saber lidar com a informação e saber como aprender.
Faz-se uso da intuição e da imaginação como meios de se concretizar um modelo, servindo para expressar o que se sabe, mas que ainda não está traduzido em palavras. A metáfora envolve o trabalhador no processo criativo, promovendo, assim, o comprometimento entre ele e a organização. A criação de conhecimento se dá nas nuances desse processo. É muito comum se passar horas pensando, estudando, desenvolvendo uma solução para um problema e não atingir um resultado eficiente. Quando, em fração de segundos, em algum momento qualquer a solução vir à mente de forma inesperada e satisfatória. A isso, dá-se o nome de ?Insight?. Por fim, vem o desenvolvimento do modelo real. Depois de todo o processo vem o produto acabado. Eis a passagem do conhecimento tácito de cada indivíduo para o conhecimento explícito, onde ele poderá ser, facilmente, transmitido aos outros.
Empresas japonesas, como a Honda, freqüentemente fazem uso desse processo: em 1978, a alta administração da referida empresa deflagrou o desenvolvimento de um novo conceito de carro com o ?slogan? "Vamos Jogar". A decisão empresarial que emergiu foi a de formar uma nova equipe de desenvolvimento de produtos, composta de jovens engenheiros e projetistas. A alta administração transmitiu DUAS ? e apenas duas ? informações à equipe: primeiro apresentar um conceito de produto fundamentalmente diferente de qualquer coisa que a empresa já tivesse feito antes; segundo, padronizar um carro pouco dispendioso, mas que não fosse barato. A missão, talvez, parecesse vaga, mas infundiu na equipe um senso de direção extremamente nítido. O líder da equipe de projeto cunhou outro slogan para expressar o senso de desafio da equipe: "Teoria da Evolução do Automóvel". A frase descrevia um ideal.
Na medida em que o projeto dava continuidade foram criados outros slogans para responder aos problemas surgidos, como "Máximo de ser humano, mínimo de máquina".
A tendência "evolutiva" articulada pela equipe acabou assumindo a imagem de uma esfera. Daí nasceu o conceito de um produto que a equipe chamou de "Tall Boy", acabou levando ao Honda City, o carro urbano diferenciado da empresa (Nonaka, 1991).
"Termos como ?metáfora?, ?analogia? e ?modelo? são tipos ideais. Na verdade, a distinção entre eles muitas vezes é difícil; mesma frase ou imagem pode envolver mais de uma das três funções. Todavia, os três termos captam o processo pelo qual as organizações convergem o conhecimento tácito em conhecimento explícito: primeiro vinculando objetos e idéias contraditórias por meio da metáfora; em seguida, resolvendo as contradições mediante a analogia; e por fim cristalizando os conceitos emergentes e incorporando-os em um modelo que torna o conhecimento disponível para o restante da empresa"(NONAKA, 1991),
Segundo Nonaka (1991), o princípio fundamental das empresas japonesas, em vista do conhecimento, é a redundância ? a superposição consciente de informações, atividades e responsabilidades gerenciais. Essa prática estimula a comunicação dentro da empresa e facilita a passagem de conhecimento entre a equipe.
"A redundância é importante porque encoraja o diálogo e a comunicação freqüentes. Essa interação ajuda a criar uma ?base cognitiva comum? entre os empregados, facilitando a transferência de conhecimento tácito... e de conhecimento explícito em toda a organização, para que seja internalizada pelos empregados" (NONAKA, 1991),
A responsabilidade pela produção de conhecimento é uma tarefa de todos, desde aquele funcionário que trabalha diretamente com as máquinas, no nível operacional, até o gerente ou diretor, que se encontram no topo da hierarquia da empresa. Mais importante do que a origem do conhecimento é a importância dele para a organização e como ele pode se converter em valor econômico e diferencial competitivo. O papel da gerência, além de desenvolver conhecimento, entre outros, é de transmiti-lo, e, assim, servir como intermédio entre o nível operacional e o nível estratégico.
Na medida em que o conhecimento é formado em diferentes áreas e níveis hierárquicos, é natural que surjam idéias diferentes e até mesmo diametralmente opostas. O caos por vezes deve predominar, mas longe disso ser um problema. É nesse cenário onde vários pontos de vista estão em jogo, que as melhores soluções, novos conhecimentos, são encontradas. Trata-se de um dos pilares para a empresa criadora de conhecimento.
"Nesses momentos (caos), a ambigüidade pode se revelar uma fonte extremamente útil de significados alternativos, uma forma inédita de pensar sobre as coisas, ou um novo senso de direção. Assim novos conhecimentos surgem do caos" (Nonaka, 1991).
O uso dos conceitos mostra-se de suma importância para a empresa criadora de conhecimento, pois dão orientação às atividades a serem desenvolvidas, servem como guia motivacional e promovem o comprometimento do pessoal, necessários à organização. As equipes funcionam como meios para o conhecimento ser compartilhado dentro da organização. Equipes e conceitos estão estritamente ligados nesse processo de criação, onde a equipe elabora ?slogans? para orientar os processos de um projeto e estes funcionam como direcionadores das atividades empreendidas pelo grupo, funcionando, assim, de forma retroativa.
Referências bibliográficas:
HARVEY, D. "Condição Pós-Moderna ? uma pesquisa sobre as origens da mudança cultural". São Paulo: Loyola, 1989.
GOUNET, Thomas. Fordismo e toyotismo na civilização do automóvel. São Paulo: Boitempo, 1999.
ALVES, Giovanni. Dimensões da reestruturação produtiva: ensaio sobre a morfologia do trabalho. Práxis, 2007.
BRAVERMAN, Harry. Trabalho e capital monopolista: a degradação do trabalho XX. Nova York: Ed. Guanabara, 1987.
MARX, Karl. Manuscritos econômicos filosóficos. Lisboa: Edições 70, 1975.
DRUCKER, Peter F.. Aprendizagem organizacional: os melhores artigos da Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
NONAKA, Ikujiro. Aprendizagem organizacional: os melhores artigos da Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
BRITO, Lydia Maria Pinto. Gestão de competências, gestão do conhecimento e organizações de aprendizagem: instrumentos de apropriação pelo capital do saber do trabalhador. Fortaleza: Imprensa Universitária, 2005.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
FLEURY, Afonso e FLEURY, Maria Tereza. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2001.
LEME, Rogério. Seleção e Recrutamento por Competências. São Paulo: Qualitymark, 2006.
Várias foram as transformações ocorridas nos processos de trabalho durante o século XX. Junto a essas transformações vieram grandes mudanças no modo de apropriação da força de trabalho e do conhecimento de que os trabalhadores precisavam dispor em cada período. Para que o sistema econômico capitalista permaneça viável, é necessário, entre outros aspectos, o suficiente controle da força de trabalho. Para tanto, há um controle social das capacidades físicas e mentais do trabalhador. O Estado, as instituições religiosas, as escolas e os meios de comunicação em massa exercem influência sobre a população para garantir a continuidade desse sistema. O controle do trabalho, pelo capitalista, envolve uma mistura de repressão, familiarização, cooptação e cooperação, elementos que tem que ser organizados não só no lugar de trabalho, mas na sociedade como um todo (HARVEY, 1989). Temos que,
"Todo tipo de trabalho exige concentração, autodisciplina, familiarização com diferentes instrumentos de produção e o conhecimento das potencialidades de várias matérias-primas em termos de transformação em produtos úteis. Contudo, a produção de mercadorias em condições de trabalho assalariado põe boa parte do conhecimento, das decisões técnicas, bem como do aparelho disciplinador, fora do controle da pessoa que de fato faz o trabalho" (HARVEY, 1989),
A partir da necessidade de controle veio a se desenvolver o início da gerência. Para se ter maiores lucros com a produtividade dos trabalhadores, era necessário juntá-los em um mesmo ambiente, a fábrica. Dessa forma, pôde-se estipular tempo de jornada de trabalho, tempo para as refeições e evitar a "vadiagem" dos trabalhadores, (BRAVERMAN, 1989). Depois dessa constatação, vários industriais deram início a esse modelo de fábrica onde reuniam os trabalhadores em um mesmo lugar sob a responsabilidade de uma pessoa: o supervisor (ou gerente). A distinção dessas duas figuras só se dará no decorrer do tempo, onde o primeiro fica encarregado de lidar diretamente com os trabalhadores "chão de fábrica" e o outro, com os supervisores ou líderes intermediários.
O avanço da tecnologia, nesse período, trouxe ganhos imensos de produtividade para o capital. Porém, havia uma maneira de se aumentar ainda mais a capacidade produtiva: o uso "eficiente" da força de trabalho. O capitalista percebeu que se controlada essa força do trabalhador, de forma racional, evitando desperdícios, poderia conseguir ganhos ainda maiores. O Capital, sempre em busca de aumentar seu excedente, partiu para investigar formas de exercer esse controle, utilizando, segundo Taylor, metodologias científicas para tanto. Taylor organizou, inicialmente, de forma sistemática, estudos e observações de outros autores e mestres de ofício, técnicas já utilizadas para se aumentar a produtividade dos trabalhadores. Ele não se deteve a mudar a tecnologia existente. Acreditava que o controle do processo do trabalho poderia, sim, aumentar a eficiência da produção. Esse controle, contudo, não poderia ser exercido pelo próprio trabalhador. Havia a necessidade de se separar controle e execução. Taylor tanto sabia quanto concordava que havia essa separação de interesses entre trabalhador e patrão. Enquanto o primeiro tinha práticas de vadiagem, assim chamado o descanso, a pausa para fumar ou mesmo o ritmo lento de produção, o segundo tinha o interesse de ver o seu capital render ainda mais através da produção. Alegava também que os trabalhadores não poderiam se prender a estudar o trabalho de forma científica, pois não tinham tempo para isso. Depois de várias experiências e observações feitas, os trabalhadores passaram a seguir determinações de trabalho de tal forma que atendessem a melhor técnica ou maneira de se produzir mais. Contrário ao modelo antigo, onde o trabalhador exercia a sua atividade conforme a sua experiência.
"A preguiça natural dos homens é séria, mas o mal maior de que tanto os empregados quanto os empregadores estão sofrendo é o marca-passo sistemático, que é quase universal em todos os esquemas comuns da administração e que resulta de um cuidadoso estudo por parte dos operários do que eles pensam atender aos seus interesses" (BRAVERMAN, 1987),
Taylor fez uso de alguns princípios para elucidar as suas observações quanto ao desenvolvimento de métodos, organização do trabalho e produtividade dos trabalhadores. Segundo Braverman (1987), o primeiro princípio é a incorporação do conhecimento tradicional do trabalhador pelo o administrador. Além de tabular e organizar esse conhecimento em regras, leis e fórmulas. O segundo, define que todo trabalho mental de planejamento, criação deve ser retirado do trabalhador e centrado em um departamento centralizado que seja responsável por isso. Isso porque
"Se a execução dos trabalhadores é orientada por sua própria concepção, não é possível, com vimos, impor-lhes a eficiência metodológica ou o ritmo de trabalho desejado pelo capital" (IDEM),
Já o terceiro princípio é a utilização deste monopólio do conhecimento para controlar cada fase do processo de trabalho e seu modo de execução.
Ford deu início à linha automática de montagem em 1914. Para tanto, fez uso das técnicas de controle e supervisão já utilizadas por Taylor, como as anteriormente ditas, e dos conceitos sobre parcelamento das atividades e racionalização do tempo. No modelo de produção em massa houve, então, uma decomposição ainda maior das atividades dos trabalhadores. Era um contraste com o modelo seguido antes da era industrial. A concepção de planejamento foi, definitivamente, separada do "fazer" propriamente dito. O parcelamento do processo produtivo resultou na alienação do trabalhador (MARX, 1975). Enquanto que antes o artesão conhecia todo o processo de produção para um determinado bem, agora só lhe cabe saber uma pequena parte deste. Essa separação representa uma grande perda para o trabalhador tanto em uma esfera do conhecimento do processo produtivo, quanto em poder de barganha. Ele não sabe qual o valor de sua contribuição para um determinado setor produtivo, não saberia construir sozinho o objeto, pois o trabalho lhe fora parcelado. Fica, pois, a mercê do capitalista e de sua vontade.
A manutenção do modelo fordista/taylorista foi garantida através de uma manipulação na esfera fabril e social. Em primeiro lugar, dentro da fábrica, o trabalhador era vigiado e controlado pelo supervisor a fim de garantir a maior produtividade por parte daquele. Seus hábitos tinham que ser mudados diariamente, pois o novo modelo ainda não estava fixado. Até na vida fora da fábrica do trabalhador era necessário fazer mudanças de seu comportamento. Interessava a Ford que o trabalhador de suas fábricas fosse, também, um consumidor de seus produtos. Enviou, então, um exército de assistentes sociais às casas de seus empregados para controlarem costumes e hábitos da vida dos trabalhadores (HARVEY, 1989).
Não é do interesse desse artigo conceituar e problematizar a transição desse modelo para o de acumulação flexível. Portanto, deixaremos uma lacuna de tempo e passaremos para o início do toyotismo, buscando contrastar as diferenças entre ambos no que tange ao conhecimento dos trabalhadores e a importância dele para capital.
O paradigma toyotista e a incorporação do conhecimento dos trabalhadores: origem e caracterização
Para falarmos do período por que passamos hoje, em relação às expectativas do capital frente aos trabalhadores, é necessário falarmos do seu novo modelo de acumulação, chamado, entre outros, de: toyotismo, acumulação flexível ou ohnismo. Essa nova organização do trabalho foi implantada progressivamente nas décadas de 1950 a 1970, na Toyota. O sistema americano de produção, tal como era, não poderia funcionar no Japão, portanto este teve que passar por adaptações para se aplicar aos moldes japoneses. Eis algumas delas. A produção é puxada pela demanda, e o crescimento, pelo fluxo. Ou seja, quem vai ditar a quantidade de bens a ser produzido é o mercado, e não a organização. A empresa só produz o que é vendido. Para esse sistema funcionar com eficácia foi necessário desenvolver o kanban. Segundo Gounet (1999), "(kanban) ele serve, antes de mais nada, como senha de comando". Em decorrência de o espaço geográfico japonês ser pequeno e limitado, a Toyota inicia uma série de ações para evitar o desperdício, seja ele de tempo (atraso na produção), de bens (estoque desnecessário), ou de papéis (ordens administrativas). A flexibilidade que o processo produtivo proporcionava era um reflexo da flexibilização pelo qual a organização do trabalho passava. O trabalho deixou de ser racionalizado e individual, conforme o fordismo se caracterizava. O trabalho passou a ser em equipe e o trabalhador, polivalente e politécnico, pois lhe coube operar um conjunto de máquinas. Enquanto que nas empresas americanas há predominância da verticalização, no modelo de acumulação flexível vemos o contrário: a subcontratação com os fornecedores de autopeças, ao invés de dominar o segmento que produz cada parte dos equipamentos que são utilizados na produção. (GOUNET, 1991).
"O sistema toyotista é um sistema de organização da produção baseado em uma resposta imediata às variações da demanda e que exige, portanto, uma organização flexível do trabalho (inclusive dos trabalhadores) e integrada" (GOUNET, 1991),
A flexibilização que o trabalho sofreu foi responsável pela sua intensificação. A relação homem/máquina passou a ser homem/conjunto de máquinas. Daí a necessidade de se aumentar a qualificação técnica do trabalhador. Foi adotado o gerenciamento by estress como medida para aumentar a produtividade, o desempenho e a capacidade de fabricação. Como a produção é flexível, o trabalhador torna-se igual a ela. Essa flexibilização resulta, como já foi dito anteriormente, em um aumento da qualificação profissional e em uma precarização das relações contratuais de trabalho (enfraquecimento dos sindicatos, falta de estabilidade, falta de seguridade, aumento das horas extras, aumento da subcontratação e da terceirização). Outro aspecto a ser considerado é a necessidade que essa nova organização tem de profissionais que conheçam todo o processo produtivo, diferente do que ocorria na organização fordista-taylorista, porém eles são carregados de mais responsabilidades, pois têm que resolver qualquer problema no processo produtivo, exigindo-se cada vez mais deles. Segundo Alves (2007): "O toyotismo considera importante estimular o comprometimento do trabalhador através da pressão coletivamente exercida pela equipe de trabalho sobre todo elemento do time". "Sob o toyotismo, a eficácia do conjunto não é mais garantida pela rapidez da operação do operário individual em seu posto de trabalho, tal como no fordismo, mas pela integração, ou engajamento estimulado, da equipe de trabalho com o processo de produção".
A organização toyotista capitalista possui maior densidade manipulatória do que a organização fordista-taylorista. Não é apenas o "fazer" e o "saber" do operário que são capturados pela lógica do capital, mas sua disposição intelectual e afetiva que é mobilizada a cooperar com a lógica da valorização. O operário é encorajado a pensar pró ativamente, a encontrar soluções antes que os problemas aconteçam, caracterizando, assim, a captura da subjetividade.
Organização do conhecimento
Algumas projeções foram feitas em relação ao novo modelo de organização, voltada para o conhecimento. Peter F. Drucker, ainda vivendo em um modelo fordista de produção alertou que, em 20 anos, as empresas passariam por inúmeras mudanças, caso quisessem manter sua competitividade. Em um de seus artigos intitulado "O Advento da Nova organização", relata:
"A empresa típica será baseada no conhecimento, uma organização composta, sobretudo de especialistas, que dirigem e disciplinam seu próprio desempenho, por meio de ?feedback? sistemático dos colegas, dos clientes e da alta administração",
Com essa citação, podemos perceber sinais claros de oposição com o antigo modelo de acumulação do capital. A empresa terá como ponto maior o conhecimento de seus funcionários, chamado, agora, de capital intelectual. Além de ser cobiçado pelas empresas, é também muito estimulado o seu desenvolvimento no interior delas. Outra mudança promovida pela inserção do conhecimento no ambiente de trabalho é a diminuição dos níveis hierárquicos predominantes anteriormente. Ora, se o nível intelectual aumenta, a comunicação tende a ser melhor, portanto antigos cargos que serviam somente para gerenciar ou supervisionar um trabalhador pouco qualificado, que não possuía tais competências relacionadas à comunicação e ao trabalho em grupo, por exemplo, acabou sendo extinto desse novo modelo de gerenciamento.
Como percebemos, ainda, colegas do mesmo setor ficam encarregados de supervisionar o trabalho dos outros. Dessa forma, um controla o trabalho do próximo. O resultado disso é a horizontalização dos níveis hierárquicos da empresa.
Outra característica marcante desse sistema: a polivalência a que o trabalhador passou a se submeter na produção. A relação de um homem/uma atividade ou máquina passou para um homem/conjunto de atividades ou máquinas, como dito anteriormente.
Na medida em que um trabalhador tem que operacionalizar um conjunto de máquinas, o seu conhecimento sobre a produção aumenta. Para a sua implementação foi necessário dedicar um tempo à transição do fordismo para o toyotismo. A postura do trabalhador teve que ser alterada frente ao ambiente de trabalho. Aquele trabalhador com pouco conhecimento cedeu lugar a um trabalhador mais competente. E entenda-se competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Uma definição objetiva de competência é encontrada no livro Seleção e Recrutamento por Competências, Rogério Leme, 2006, onde Scott B. Parry diz:
"Competência é um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes, que afetam parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento".
Conhecimento é o saber formal, é o que se aprende em escolas, livros, experiências vividas. Habilidade é o saber fazer, ou seja, é o conhecimento colocado em prática. Atitude é o que nos leva a exercitar a habilidade de um determinado conhecimento, pois ela é o querer fazer. Dividimos esse conjunto em duas formas: competências técnicas e competências comportamentais. A primeira é formada pelo conhecimento e a habilidade. A segunda representa a atitude. (Leme, 2007).
Há outras definições para este termo que merecem destaque nesse artigo. Há saber:
"A competência é a faculdade de mobilizar redes de atores das mesmas situações, é a faculdade de fazer com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações, é fazê-los assumir áreas de co-responsabilidade" (ZARIFIAN, 2001),
"Competência é saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica(...)deve agregar valor econômico para a organização e valor social para os indivíduos" (FLEURY, 2001),
O desenvolvimento de competências nos trabalhadores é uma maneira de contagiar todo o ambiente organizacional com os valores, missão, visão e estratégias da empresa. O objetivo organizacional se torna um objetivo pessoal de realização de cada membro e, através das redes formais e informais, um funcionário exerce influência sobre os outros. A nova organização funciona através de grupos ou "times" de trabalho, onde diferentes perfis interagem, dentro de um processo, seja de criação ou de serviço, para a realização de uma meta.
As empresas fazem uso da cultura organizacional, de áreas especializadas em treinamento e desenvolvimento, de gerentes intermediários e líderes para formarem e promoverem o perfil de profissional que seja dos seus interesses, estimulando e desenvolvendo competências nos trabalhadores que possam promover o crescimento das organizações.
"As competências não apenas se adaptam à organização, a valorização delas é realmente capaz de transformar as organizações e instaurar um incremento no desempenho econômico" (ZARIFIAN, 2001, P. 26),
Ora, universidades americanas realizaram estudos na década de 90 com a finalidade de identificar o diferencial que algumas empresas possuíam para superar a crise que passava o sistema capitalista na época. O resultado desses estudos foi a constatação de que o maior diferencial que as empresas possuíam nesse momento era o conhecimento que os trabalhadores possuíam. A partir daí, passou-se a denominá-lo de capital intelectual. A tecnologia por mais avançada que fosse e que promovesse um desenvolvimento acelerado às empresas e as indústrias, anteriormente, já não representava, necessariamente, o maior diferencial competitivo para o mercado. As atenções passaram, então, para o trabalhador, ou melhor, para o conhecimento que ele possuía. Até a nomenclatura para se referir a ele mudou. Assumindo termos como colaborador e sócio. As empresas passaram a ter um outro olhar sobre as potencialidades que tinham a ganhar conquistando o envolvimento deles. Mais do que nunca foi preciso capturar a subjetividade do trabalhador no ambiente de trabalho. Era preciso envolvê-lo das mais diferentes formas para que ele, no linguajar empresarial, "vestisse a camisa da empresa". Com relação a esse ponto, vemos um contraste com o período anteriormente mencionado. Pois no fordismo não há esse envolvimento do trabalhador com o trabalho em si. Uma atividade era lhe dada e somente cabia a ele executar de forma, por vezes, massacrante e sacal, na medida em que eram atividades repetitivas e que não exigiam nenhum trabalho mental. A única preocupação que se tinha era com a economia de tempo que se fazia para aumentar a produtividade. O trabalhador era visto como uma extensão da máquina e era tratado como tal: como um ser sem sentimentos, vadio e que precisava ser constantemente vigiado para produzir resultados.
"Num segundo momento a subjetividade é negada, já que o trabalho é realizado de forma mecânica a serviço da máquina e, finalmente, novamente a subjetividade é resgatada e valorizada, quando são exigidos do trabalhador: criatividade, capacidade de inovação, compromisso, iniciativa, dentre outros. Ou seja, o indivíduo, na realização do trabalho, tem que estar ?inteiro? e disponível em todas as suas dimensões para atender às necessidades da empresa" (BRITO, 2005, p.45),
Gestão do conhecimento e o modelo japonês
A nova organização, mencionada por Drucker, tem o seu pilar no conhecimento que os funcionários podem gerar para lhe acrescentar valor econômico e diferencial competitivo. Ela transforma dados em informação, e informação em conhecimento. Dados são observações, números, registros, entradas e saídas. Informações são dados analisados e interpretados pelo homem. O conhecimento é, portanto, a informação na mente humana, incluindo a contextualização, reflexão, síntese, sendo difícil a sua transferência e captura por máquinas. (Brito, 2005).
Uma das ferramentas mais utilizadas nas empresas japonesas para a criação do conhecimento é a linguagem figurativa, pouco utilizada pelas empresas brasileiras, em parte, devido à cultura organizacional do ocidente. A referida ferramenta é usada para unir ou contrastar idéias e conceitos, valendo-se de metáforas como método de percepção para a equipe de trabalho assimilar (interiorizar) a meta a ser atingida. Assim, é possível mover um "time" ou equipe de trabalho em torno de um mesmo objetivo organizacional. Daí o trabalhador ter que desenvolver competências cognitivas para saber lidar com a informação e saber como aprender.
Faz-se uso da intuição e da imaginação como meios de se concretizar um modelo, servindo para expressar o que se sabe, mas que ainda não está traduzido em palavras. A metáfora envolve o trabalhador no processo criativo, promovendo, assim, o comprometimento entre ele e a organização. A criação de conhecimento se dá nas nuances desse processo. É muito comum se passar horas pensando, estudando, desenvolvendo uma solução para um problema e não atingir um resultado eficiente. Quando, em fração de segundos, em algum momento qualquer a solução vir à mente de forma inesperada e satisfatória. A isso, dá-se o nome de ?Insight?. Por fim, vem o desenvolvimento do modelo real. Depois de todo o processo vem o produto acabado. Eis a passagem do conhecimento tácito de cada indivíduo para o conhecimento explícito, onde ele poderá ser, facilmente, transmitido aos outros.
Empresas japonesas, como a Honda, freqüentemente fazem uso desse processo: em 1978, a alta administração da referida empresa deflagrou o desenvolvimento de um novo conceito de carro com o ?slogan? "Vamos Jogar". A decisão empresarial que emergiu foi a de formar uma nova equipe de desenvolvimento de produtos, composta de jovens engenheiros e projetistas. A alta administração transmitiu DUAS ? e apenas duas ? informações à equipe: primeiro apresentar um conceito de produto fundamentalmente diferente de qualquer coisa que a empresa já tivesse feito antes; segundo, padronizar um carro pouco dispendioso, mas que não fosse barato. A missão, talvez, parecesse vaga, mas infundiu na equipe um senso de direção extremamente nítido. O líder da equipe de projeto cunhou outro slogan para expressar o senso de desafio da equipe: "Teoria da Evolução do Automóvel". A frase descrevia um ideal.
Na medida em que o projeto dava continuidade foram criados outros slogans para responder aos problemas surgidos, como "Máximo de ser humano, mínimo de máquina".
A tendência "evolutiva" articulada pela equipe acabou assumindo a imagem de uma esfera. Daí nasceu o conceito de um produto que a equipe chamou de "Tall Boy", acabou levando ao Honda City, o carro urbano diferenciado da empresa (Nonaka, 1991).
"Termos como ?metáfora?, ?analogia? e ?modelo? são tipos ideais. Na verdade, a distinção entre eles muitas vezes é difícil; mesma frase ou imagem pode envolver mais de uma das três funções. Todavia, os três termos captam o processo pelo qual as organizações convergem o conhecimento tácito em conhecimento explícito: primeiro vinculando objetos e idéias contraditórias por meio da metáfora; em seguida, resolvendo as contradições mediante a analogia; e por fim cristalizando os conceitos emergentes e incorporando-os em um modelo que torna o conhecimento disponível para o restante da empresa"(NONAKA, 1991),
Segundo Nonaka (1991), o princípio fundamental das empresas japonesas, em vista do conhecimento, é a redundância ? a superposição consciente de informações, atividades e responsabilidades gerenciais. Essa prática estimula a comunicação dentro da empresa e facilita a passagem de conhecimento entre a equipe.
"A redundância é importante porque encoraja o diálogo e a comunicação freqüentes. Essa interação ajuda a criar uma ?base cognitiva comum? entre os empregados, facilitando a transferência de conhecimento tácito... e de conhecimento explícito em toda a organização, para que seja internalizada pelos empregados" (NONAKA, 1991),
A responsabilidade pela produção de conhecimento é uma tarefa de todos, desde aquele funcionário que trabalha diretamente com as máquinas, no nível operacional, até o gerente ou diretor, que se encontram no topo da hierarquia da empresa. Mais importante do que a origem do conhecimento é a importância dele para a organização e como ele pode se converter em valor econômico e diferencial competitivo. O papel da gerência, além de desenvolver conhecimento, entre outros, é de transmiti-lo, e, assim, servir como intermédio entre o nível operacional e o nível estratégico.
Na medida em que o conhecimento é formado em diferentes áreas e níveis hierárquicos, é natural que surjam idéias diferentes e até mesmo diametralmente opostas. O caos por vezes deve predominar, mas longe disso ser um problema. É nesse cenário onde vários pontos de vista estão em jogo, que as melhores soluções, novos conhecimentos, são encontradas. Trata-se de um dos pilares para a empresa criadora de conhecimento.
"Nesses momentos (caos), a ambigüidade pode se revelar uma fonte extremamente útil de significados alternativos, uma forma inédita de pensar sobre as coisas, ou um novo senso de direção. Assim novos conhecimentos surgem do caos" (Nonaka, 1991).
O uso dos conceitos mostra-se de suma importância para a empresa criadora de conhecimento, pois dão orientação às atividades a serem desenvolvidas, servem como guia motivacional e promovem o comprometimento do pessoal, necessários à organização. As equipes funcionam como meios para o conhecimento ser compartilhado dentro da organização. Equipes e conceitos estão estritamente ligados nesse processo de criação, onde a equipe elabora ?slogans? para orientar os processos de um projeto e estes funcionam como direcionadores das atividades empreendidas pelo grupo, funcionando, assim, de forma retroativa.
Referências bibliográficas:
HARVEY, D. "Condição Pós-Moderna ? uma pesquisa sobre as origens da mudança cultural". São Paulo: Loyola, 1989.
GOUNET, Thomas. Fordismo e toyotismo na civilização do automóvel. São Paulo: Boitempo, 1999.
ALVES, Giovanni. Dimensões da reestruturação produtiva: ensaio sobre a morfologia do trabalho. Práxis, 2007.
BRAVERMAN, Harry. Trabalho e capital monopolista: a degradação do trabalho XX. Nova York: Ed. Guanabara, 1987.
MARX, Karl. Manuscritos econômicos filosóficos. Lisboa: Edições 70, 1975.
DRUCKER, Peter F.. Aprendizagem organizacional: os melhores artigos da Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
NONAKA, Ikujiro. Aprendizagem organizacional: os melhores artigos da Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
BRITO, Lydia Maria Pinto. Gestão de competências, gestão do conhecimento e organizações de aprendizagem: instrumentos de apropriação pelo capital do saber do trabalhador. Fortaleza: Imprensa Universitária, 2005.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
FLEURY, Afonso e FLEURY, Maria Tereza. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2001.
LEME, Rogério. Seleção e Recrutamento por Competências. São Paulo: Qualitymark, 2006.