Como relacionar as competências e os recursos de uma organização ao seu desempenho. Este trabalho procura se debruçar sobre esta polêmica, numa tentativa de sistematizar as principais contribuições ao debate. A empresa pesquisada dispunha de uma estrutura com 93 unidades de negócio e um sistema de avaliação de performance baseado no BSC. O fato de possuir unidades comparáveis, avaliadas pelos mesmos indicadores, possibilitou investigar a relação entre recursos e indicadores de performance. Seguindo os princípios da Visão da Empresa baseada em Recursos (VBR), o trabalho assume o conceito de competência organizacional como um conjunto de recursos coordenados que afetam o desempenho. Seguindo os princípios da Visão da Empresa baseada em Recursos (VBR), o trabalho assume o conceito de competência organizacional como um conjunto de recursos coordenados que afetam o desempenho. Entretanto, uma revisão da literatura, considerando a natureza dos recursos e o modelo do balanced scorecard (BSC) como um referencial para organizar as diversas dimensões do desempenho, revelou que muitos dos estudos empíricos quantitativos na área focalizam recursos como práticas de RH, particularmente os chamados sistemas de trabalho de alta performance. Hamel (1994) afirma que competências são uma “integração de habilidades e tecnologias, em vez de uma habilidade ou tecnologia única e isolada”. Dentre os recursos organizacionais, uma categoria essencial é a competência das pessoas. Fleury e Fleury (2000) a define como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimento, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. As competências individuais, no entanto, podem ser encarados sob dois lados: como recursos, enquanto elementos à disposição da organização para alcançar um particular nível de performance, ou como instância coordenadora de recursos – e, neste caso, assume destaque a competência gerencial. A análise dos estudos empíricos permite inferir algumas conclusões. Uma delas é o que ainda são relativamente poucos os estudos que cobrem todas as dimensões da performance organizacional. A proposta mais famosa de avaliação abrangente do desempenho organizacional deve-se a Kaplan e Norton (1992), o balanced scorecard (BSC). Propõem os autores que as empresas monitorem seu desempenho segundo quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e inovação e aprendizagem. Sugerem que competências e recursos sejam monitorados na quarta perspectiva, a de inovação, destacando que recursos atuam como direcionadores da performance nas outras perspectivas. Para o estudo, foi escolhida uma empresa do setor de saneamento, a Sanepar – Companhia Paranaense de Saneamento, criada em 1963 para fornecer tratamento de água e esgoto no estado do Paraná. O sistema de gestão é inspirado no BSC, embora a empresa não siga o modelo rigorosamente. Este artigo assume o conceito de competência como um conjunto de recursos que afeta a performance. Entretanto, uma revisão da literatura utilizando o modelo do BSC para organizar as dimensões da performance revelou que poucos estudos avaliam como diferentes recursos (não apenas práticas de RH) afetam todas as dimensões do desempenho simultaneamente. O resultado é curioso. Sugere que o nível de desenvolvimento das pessoas não conta muito nesta empresa. Possíveis explicações para tal resultado são: as pessoas podem ser competentes, mas se isto não é coordenado adequadamente, tais competências individuais não se convertem em desempenho organizacional; o desenvolvimento de competências apresenta resultados no longo prazo, e a pesquisa coletou e analisou dos no horizonte de um ano. Pergunta para Análise: O que você entende sobre a frase de Hamel quando afirmou que competências são uma “integração de habilidades e tecnologias, em vez de uma habilidade ou tecnologia única e isolada”?