Avaliando a eficiência do Canal de Distribuição

1. Introdução

 

O canal de distribuição é definido como uma ou mais empresas trabalhando em conjunto, com um número variado de funções e prestadores de serviços em esforço contínuo: (1) armazenagem e manuseio, (2) recebimento, processamento e separação de pedidos, (3) posicionamento de estoques, (4) transporte dentro do canal de distribuição, (5) entrega ao consumidor.  O canal é tradicionalmente caracterizado como fluxo de materiais até o consumidor e fluxo de informação para trás.

Com a evolução do mercado e as crescentes exigências dos consumidores, as empresas têm utilizado estratégias diferenciadas, agregando valor ao serviço de distribuição física, através da utilização de elos ou considerados como intermediários. 

O surgimento de novos competidores, o acirramento da concorrência e mudança constante do comportamento do consumidor em relação a serviço, tornou importante a perseguição à diferenciação.  O atual diferencial tem sido a estratégia utilizada na logística para ajudar na redução de custos, através da otimização dos recursos disponíveis utilizados na distribuição física.  O objetivo é fazer com que o fabricante tenha um maior controle sobre a comercialização, distribuição e qualidade, agregando valor logístico para a marca do produto.  Porter (1989) considera valor logístico como a reunião de atividades de uma empresa para o desempenho dos objetivos.  Cada atividade de valor emprega insumos, recursos humanos (mão-de-obra) e tecnologia para execução dos serviços e utilização da transferência de informações entre os integrantes do canal de distribuição. 

Segundo Langley at al. (1994) só existe uma forma de buscar a cooperação e o alinhamento no canal de distribuição, através da quantificação e a medição do desempenho logístico, comparado a percepção que o cliente tem da empresa, e assim se preparar melhor para os desafios competitivos do mercado.  Para obter um bom resultado junto ao cliente, pesquisas têm desenvolvido ferramentas eficazes, que podem gerar resultados significativo, inclusive, determinando a ausência ou presença de gargalos no canal de distribuição.

 

2. Canal de Distribuição

 

O canal de distribuição possibilita as empresas serem mais competitivas, tornando os bens acessíveis ao cliente em um curto espaço de tempo.  Nos tempos atuais as empresas têm investido mais em pesquisa e desenvolvimento (P&D), na busca de diferenciação de produtos no mercado e tentando garantir maiores lucros e aumento do market share.  Mas o fato do investimento em P&D não tem garantido a certeza de altos lucros, pois hoje em dia as empresas possuem um tempo menor entre o lançamento do produto, a disponibilidade ao consumidor e a venda (tempo de ciclo do produto), até que a concorrência tenha tempo de copiar ou superar, conseqüentemente tornado o produto comparado a uma commodity.

Com a redução do ciclo de vida dos produtos, o mercado tem respondido com estratégias eficientes na escolha do tipo de canal de distribuição a ser utilizado, pois existe um tempo menor para os fabricantes ganharem dinheiro e pagarem os custos envolvidos em P&D e marketing.

Além de fazer chegar o produto ao consumidor o canal de distribuição possui outras funções, como levar informação sobre a demanda, promoção, proximidade com o consumidor, adaptar a oferta em relação à procura, negociação, financiamento e dividir riscos.

Bowersox e Closs (1996) dizem que os relacionamentos das empresas individuais no desenvolvimento dos canais de distribuição estão ligados aos aspectos econômicos, em que várias funções distintas precisam ser bem executadas para conseguir resultados eficazes.  Para o bom desempenho da distribuição física, empresas especializadas em serviços tendem a executar e ser mais competentes que empresas focadas em produção e venda.

 

3. Serviço ao cliente

 

O tema serviço ao cliente tem chamado a atenção de autores, na tentativa de entender melhor o comportamento do cliente e assim poder ofertar produtos e serviços dentro das expectativas do consumidor.

O marketing busca mercados mais lucrativos através de estudos das necessidades dos consumidores, vinculando os recursos disponíveis, com o objetivo de atender as expectativas dos clientes e utilizar o canal de distribuição para obter o sucesso.  Bowersox e Closs (1996) dizem que o sucesso ou o fracasso dos objetivos traçados pelo marketing, está ligado diretamente à estrutura e características do canal de distribuição utilizado.

O conceito do marketing de relacionamento, mostrou a importância do conhecimento das necessidades constantes e periódicas de um serviço que diz respeito à atração, desenvolvimento e retenção dos clientes, onde o princípio básico do marketing de relacionamento é a criação de verdadeiros clientes.  Dentro do conceito de satisfação do cliente através da geração de serviços, a logística baseia-se na utilização de processos reais, como o aprovisionamento de produtos, a utilização de espaço e tempo, o valor criado pela disponibilidade do produto no lugar certo, na quantidade pedida no tempo certo, para o cliente correto, este conceito está dentro do valor logístico: (1) valor de tempo, (2) valor de lugar, (3) valor de qualidade, (3) valor de informação.

As empresas têm um ¨trade-off ¨entre serviço e custos, ou seja, a busca na redução do custo trás a redução na qualidade do serviço e ter excelência em qualidade geram altos custos. 

Existe o paradigma que atender os clientes com qualidade gera aumentos de preços do produto final ou redução da lucratividade, com isso se busca estratégias mais baratas, reduzindo os investimentos e proporcionando preços mais competitivos e serviços de baixa qualidade.  Para Cavanha Filho (2001), o cliente precisa ser sempre atendido em seus desejos e necessidades, pois a primeira avaliação é sobre o serviço e a decisão final de compra é complementada pelo custo do produto.  A insatisfação do cliente o faz buscar um outro fornecedor, pela imperfeição de atuação de serviços por parte dos parceiros do canal de distribuição.

Closs (1996) esclarece a importância do serviço ao cliente como um entendimento filosófico, buscando compreender a complexidade do pensamento e assim entender os anseios e desejos, na busca da fidelidade.  Para isso, é necessário estar focado em quatro objetivos: (1) relevância, é a habilidade em observar as constantes mudanças das necessidades do cliente, (2) adaptação, focada na habilidade da resposta a pedidos personalizados ao nível do cliente, (3) flexibilidade, é a adaptação rápida a circunstâncias inesperadas, ou seja, a busca da pró-atividade, (4) benchmarking, significa a comparação de indicadores de desempenho e de processos com a melhor prática. 

 

4. Modelo de GAPS

 

O trabalho de mensurar a performance do serviço logístico ainda é um desafio para as empresas, devido às diversas atividades e tarefas que são desempenhadas, dificultado pela análise dos tipos de indicadores de desempenho que serão utilizados.  Outra barreira é que muitas empresas não conseguem definir os processos logísticos internamente e quais os mais percebidos pelos clientes, dificultando todo o planejamento de melhoria, porque a medida de performance é multidimensional, decorrente da quantidade de stakeholders (elos participantes do canal de distribuição) e da diversidade de interesses.

Os indicadores de performance irão desempenhar uma função importante para coleta dos resultados e avaliar o comportamento da empresa, de seus serviços e dos funcionários ligados direta e indiretamente no desempenho logístico.

Para o bom entendimento sobre qualidade de serviço, é importante conhecer o significado de intangibilidade, heterogeneidade e inseparabilidade.  Berry, et al. (1985), considera a maioria dos serviços como intangíveis, dificultando entender como os clientes percebem e avaliam a qualidade do serviço.  A heterogeneidade são serviços individuais, em que cada produto recebe um tratamento separado e cada cliente é atendido de uma maneira única, ou seja, personalizada.  A inseparabilidade, mostra que a produção e o consumo de muitos serviços são indivisíveis.  A idéia é visualizar onde inicia e termina a responsabilidade do fabricante, ou seja, não finaliza na produção do bem final, mas na entrega ou disponibilidade ao cliente, pois uma distribuição mal realizada pode levar o cliente a perceber que o fabricante não possui o controle gerencial sobre o canal de distribuição e como conseqüência a troca da marca.

Avaliar a expectativa do cliente em relação a sua percepção, relação esta considerada como gap, leva a empresa a obter mais informações sobre as exigências do cliente e a visão que existe em relação ao serviço prestado pelo canal de distribuição.  Uma ferramenta eficaz para desenvolver o trabalho é a “Escala SERVQUAL” , que gerencia os gaps da empresa, levando a um diferencial para o aumento do marketing-share.

São utilizados os gaps 1,2,3,4 e 5, que foram extraídas da pesquisa realizada junto aos executivos de diversas grandes corporações.

O gap 1 mede a expectativa do consumidor em relação à percepção do gerenciamento, verificando o quanto o executivo e gerente conhecem os seus clientes e suas necessidades de serviços.  No gap 1 vai existir um impacto sobre a avaliação do consumidor sobre a qualidade do serviço prestado.

A percepção do gerenciamento versus as especificações da qualidade do serviço são representado pelo gap 2, onde diversos fatores contribuem para o aumento nas diferenças, dentre eles estão as instabilidades econômicas, ausência de profissionais qualificados e recursos limitados.  O gap 2 afeta a qualidade do serviço do ponto de vista do cliente.

O gap 3 leva em consideração a especificação da qualidade do serviço em relação à entrega de serviço.  Entre os diversos serviços desempenhados pelas empresas para o atendimento ao cliente existe sempre um serviço que tem uma importância maior que os demais.  A especificação da qualidade de serviço e a entrega irão gerar o gap 3 e afetar a qualidade e o desapontamento do cliente.

Avaliar a comunicação externa é responsabilidade do gap 4.  As promessas divulgadas dos produtos e /ou serviços através da mídia, aumentam as expectativas e pode gerar o gap 4, quando parte ou total das promessas não forem cumpridas, gerando uma percepção insatisfatória do cliente.

O gap 5 mede o serviço esperado com o serviço percebido.  Gerar um serviço de qualidade, significa atender ou superar as expectativas de serviços.  A qualidade que um cliente percebe é em função da magnitude e direção do gap entre serviço esperado e percebido.  O resultado da performance do gap 5 dependerá dos gaps associados com o desenho, marketing e entrega de serviço ao cliente, como mostra a função: Gap 5 = f(Gap 1, Gap 2, Gap 3, Gap 4).  A direção de cada gap vai gerar um impacto significativo sobre a qualidade do serviço.  Por exemplo, o gap 3 vai ser favorável quando e entrega do serviço atual exceder as expectativas, ou vai ser desfavorável quando as expectativas não forem reunidas.

O relacionamento entre qualidade de serviço percebido pelos clientes e os gaps acontece sobre o lado do mercado, a forma funcional das necessidades de relacionamento para ser investigado.

 

5. Conclusão

 

 As empresas ainda buscam avaliar seus serviços em relação o que os diretores e gerentes acham o que deve ser bom para o cliente, sem verificar se o que é oferecido realmente satisfaz as necessidades do cliente.

A estratégia do canal de distribuição é fundamental para um papel de destaque das empresas em relação ao mercado concorrente, através da flexibilidade, disponibilidade e pós-venda. Para isso, a “Escala SERVQUAL” é um instrumento gerencial da qualidade dos serviços de distribuição física, no qual o objetivo principal é procurar a existência de gaps entre a percepção e a expectativa dos clientes em relação aos serviços oferecidos.  Para chegar a esse objetivo é necessário utilizar uma metodologia de avaliação, no qual o cliente compara cada serviço esperado, utilizando como comparativo o melhor concorrente no segmento, com o percebido, dando nota ao serviço oferecido pela empresa pesquisada, através de questionário, identificando os indicadores de desempenho importantes para o cliente, utilizando o modelo de gaps.

6 Referências Bibliográficas

 

ALBRECHT, K. ; ZEMKE, R.. Service América!: doing business in the new economy, Dow Jones-Irwin, 1985.

 

ALEXANDRE, S. K.. Stratégies Logistiques: Fondements. Méthodes. Applications, 2th édition, Dunod, Paris, 2001

 

ATKINSON, A. A.; WATERHOUSE, J. H.; WELLS, R. B., A Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement, Sloan Management Review, Spring, 1997.

 

BERRY, L. L.; PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A., SERVQUAL: A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing, Vol. 49, 1985.

 

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J., Logistical management: The integrated supply chain process, Mc Graw-Hill, 1996.

 

CARVANHA FILHO, A. O., Logística: Novos Modelos, Editores Qualitymark, 2001

 

LANGLEY, C. J.; NOVACK, R. A.; RINEHART, L. M., Na internal assessment of logistics values, Journal of Business Logistics, Vol. 12, (1), 2001.

 

PORTER, M. E., Vantagem Competitiva – Criando e Sustentando um Desempenho Superior, 22ª edição, Editora Campus, 1989.