AUDITORIA: QUALIDADE, RESPONSABILIDADE OU UMA MERA CASUALIDADE.
Publicado em 27 de junho de 2011 por jose silva
AUDITORIA: QUALIDADE, RESPONSABILIDADE OU UMA MERA CASUALIDADE.
José Oscar da Silva
Graduado em Engenharia de Produção
Pós Graduado em MBA em Gestão Estratégica da Qualidade
RESUMO
Falar em qualidade nas empresas é falar de algo óbvio, lugar comum, uma vez que a sociedade tem exigido das organizações atitudes voltadas para a preservação das características inerentes à boa qualidade de seus produtos e serviços. Diante dessa exigência, as empresas buscam certificações em diversas áreas, as quais são conferidas por meio de auditorias. Entretanto, o que se observa são movimentações diferentes nas empresas, uma euforia em momentos de verificação auditorial e um retorno à rotina após tais eventos. A presente pesquisa tem natureza exploratória, descritiva e explicativa e baseia-se em fatos do cotidiano de empresas certificadas no Vale do Aço. Para tanto, foi utilizada pesquisas bibliográficas e pesquisas de campo com aplicação de questionários diretamente às partes envolvidas no processo em uma amostra qualiquantitativa. Pretende-se, aqui, compreender e enfatizar a importância da pós-auditoria, da análise de seus resultados, suas conseqüências e possíveis falhas do processo, de seus reflexos na produção, a fim de que, no final de sua leitura, possa ser evidenciada a importância da participação e responsabilidade, não só da alta direção, mas também de todos os colaboradores da organização, na busca de resultados, bem como a necessidade da continuação do envolvimento de todos no pós-auditoria possa ser resgatada. Aqui, não se busca encontrar nem muito menos apontar culpados, apenas identificar pontos falhos e possíveis de serem corrigidos.
Palavras-chaves: Auditoria. Mudança comportamental. Pós-Auditoria.
1 INTRODUÇÃO
O desenvolvimento e a consolidação da cultura de qualidade vêm se constituindo em uma estratégia permanente das organizações, uma vez que resulta em ganhos de produtividade, qualidade dos produtos e serviços, redução de custos e eliminação de desperdícios. Essa busca pela melhoria contínua procurando sempre a possibilidade de se atingir a excelência, e a grande preocupação das organizações em se manterem vivas no mercado, são razões pelas quais essas organizações procuram estarem em constante aperfeiçoamento, melhoria e manutenção da qualidade de seus produtos e serviços. Uma das formas de manter essa qualidade é implantar e implementar na organização um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), procurando promover não só a qualidade, mas também garantir a conformidade do produto acabado ao cliente.
Um Sistema de Gestão da Qualidade eficaz assegura que os processos de produção, sejam eles de produtos ou serviços, sejam adequados para o uso pretendido sendo também importante para atingir os objetivos da qualidade do produto e gerenciar o risco de perda de investimentos. Porém, não somente a simples implantação deste sistema é suficiente para a manutenabilidade da qualidade do processo da organização. É necessário também que a organização atinja seus objetivos, contribua com a missão e que haja uma participação efetiva de todos seus membros.
O objetivo então de um Sistema de Gestão da Qualidade é gerenciar o risco e os processos que possam produzir resultados incorretos afetando a qualidade dos produtos de uma organização. Uma das formas de gerenciar esses riscos é através da realização periódica de auditorias, sejam elas internas ou externas, de forma a evidenciar, acompanhar e manter a gestão e a qualidade do produto final acabado. Porém, por si só, o simples fato de realizar uma auditoria, não significa que a qualidade total seja adquirida, e muito menos mantida. Para que isto aconteça é necessário, portanto que haja um comprometimento total não só da alta direção, mas também de todos os membros da organização.
No entanto, passado a euforia do período que antecede a auditoria, todos os seus membros passam por um processo de acomodação, de relaxamento, o que até certo ponto é aceitável, afinal, a organização acaba de passar por momentos tensos, de insegurança, nos quais todos ficam vulneráveis. Mas, o que se tem observado é que este relaxamento tem se estendido por períodos superiores ao aceitável, comprometendo assim todo o processo de garantia da qualidade, fazendo com que o mesmo deixe de ser um compromisso, uma responsabilidade da organização, para se tornar apenas em uma mera casualidade, uma obrigatoriedade.
Diante dessa realidade observada empiricamente por nós pesquisadores, propusemos para esta pesquisa, responder às seguintes questões: como se caracteriza o comportamento de uma organização certificada após o evento de uma auditoria? Até que ponto a organização pode contribuir para esse processo de acomodação? O que é necessário fazer para que essa acomodação não prejudique a qualidade final do produto ou processo?
Partindo-se desses questionamentos, traçamos como objetivos desse artigo, procurar identificar e apresentar uma descrição do comportamento das pessoas que compõem as organizações certificadas após a realização de uma auditoria, subsidiar uma tomada de consciência de todas as pessoas envolvidas no processo bem como as conseqüências de suas atitudes corriqueiras, e apresentar uma série de orientações aos gestores responsáveis pela organização.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 A Importância da Auditoria no Sistema de Gestão
Recentemente, há pouco mais de um ano, iniciava-se no mundo inteiro uma mega recessão, causando a falência de diversas empresas e o empobrecimento/endividamento de vários estados pelo mundo. Porém, passado este curto espaço de tempo, alguns países com a adoção de planos emergenciais e de contingência, sobreviveram a esta avalanche e estão conseguindo sair desta recessão, mas ainda existem países que continuam sob o efeito dos resquícios desta recessão.
Porém, como em tudo de ruim que acontece podemos retirar boas lições, o grande aprendizado desta vez para as organizações foi a visão da necessidade de se reduzir custos, aumentar a qualidade e melhorar seus produtos, buscando com estes requisitos maior competitividade e por conseqüência um melhor reposicionamento no mercado. Isto nos leva diretamente a pensar no Sistema de Gestão de Produção de uma organização, que vai deste a concepção do produto até a sua disponibilização para venda. Dentro deste SGP está logicamente o Sistema de Gestão da Qualidade, o que rege toda a fabricação, no sentido de minimizar custos e maximizar qualidade, disponibilizando para o mercado, o produto na forma que o consumidor assim o deseja.
Crosby e Peter Drucker possuem uma definição muito similar para qualidade, onde dizem que "qualidade é tudo aquilo que o cliente espera receber em um produto ou serviço". Como a qualidade é definida pelo comprador (ou adquirente do serviço) logo, satisfazer as suas necessidades, adequar e superar as suas expectativas, nada mais é que prover qualidade do produto ou serviço ofertado.
Essa percepção de qualidade, essa necessidade de mercado, o próprio SGQ, não são novidades nos dias de hoje, pois são visões há muito difundido pelos grandes gurus da qualidade (Juran, Taguchi, Ishikawa, Deming, Fergembaum, dentre outros), porém muitas organizações em buscas de grandes lucros insistem em desconhecer.
Uma das formas de se garantir esse SGQ é realizando auditorias dentro das organizações, o que traz consigo a garantia do processo referente ao produto final ofertado no mercado. A auditoria não é um evento que termina ao final de sua execução, ou seja, ela não se conclui em si mesmo. Ela é um processo continuo com visão de monitoramento do sistema, o que permite o estabelecimento de ações que buscam a melhoria continua e a manutenção da efetividade do sistema. Instituir um programa de qualidade, por si só, não é suficiente para garantir a qualidade, é necessário que se acompanhe o pós auditoria no sentido de se garantir que o processo auditado permaneça e continue de forma tal que, o SGQ seja confiável e eficaz.
A norma exige que: "o auditado promova ações corretivas necessárias para solucionar as não-conformidades encontradas na auditoria e que os procedimentos para ações corretivas sejam documentados" (NBR ISO 9001). Porém não basta apenas que as não conformidades sejam reparadas e suas causas sejam bloqueadas, é necessário também que o processo continue sendo, em sua totalidade, levado a sério, ou seja, mantido dentro dos parâmetros necessários para se garantir um SGQ.
2.2 Conceitos de Auditoria
Uma das principais ferramentas de manutenção da qualidade, as auditorias são adotadas e aplicadas nas organizações, com o intuito além de prover o seu SGQ, de garantir o processo ao seu cliente. Hoje utilizada pela maioria das organizações, podem ser sazonais ou programadas, apenas para garantia do processo ou também como forma de certificação em algum tipo de norma.
Conforme a NBR ISO 19011 , auditoria é:
Um processo sistemático, documentado e independente para obter evidencias de auditoria (registros, apresentação de fatos ou outras informações) e avaliá-los objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios da auditoria (conjuntos de políticas, procedimentos ou requisitos) são atendidos.
Todo o sistema de normalização que envolve a fabricação de um produto enfatiza a importância da auditoria como ferramenta para monitorar e verificar a eficácia da gestão da qualidade de uma organização.
Conforme item 4 da NBR ISO 19011¹, auditoria é:
Caracterizada pela confiança em alguns princípios, que fazem da auditoria uma ferramenta eficaz e confiável em apoio a políticas de gestão e controle, fornecendo informações sobre as quais uma organização pode agir para melhorar seu desempenho.
Ainda de acordo com a norma ISO 19011¹ os objetivos da realização de uma auditoria são:
? Determinar a conformidade ou não do sistema da qualidade com os requisitos especificados;
? Determinar a eficácia de um sistema quanto ao atendimento dos objetivos especificados;
? Identificar os pontos a serem melhorados nos sistemas da qualidade;
? Atender aos requisitos regulamentares;
? Permitir o registro do sistema da qualidade, chamado de certificação.
Em seu item 5.2.1 onde se fala também dos objetivos de um programa de auditoria, a NBR ISO 19011¹ descreve que os mesmos podem ser baseados na consideração de:
a) Prioridades da direção;
b) Intenções comerciais;
c) Requisitos do sistema de gestão;
d) Requisitos estatutários, regulamentares e contratuais;
e) Necessidade de avaliação de fornecedor;
f) Requisitos de clientes;
g) Necessidades de outras partes interessadas;
h) Riscos para a organização.
Esta norma também relaciona os motivos para a realização de uma auditoria:
? Avaliação inicial de um fornecedor quando se pretende estabelecer uma relação;
? Verificar se o sistema da qualidade da própria organização continua em conformidade com os requisitos especificados;
? Verificar se o sistema da qualidade do fornecedor, sob acordo contratual, continua a atender aos requisitos especificados;
? Avaliar o próprio sistema da qualidade da organização frente aos requisitos de uma norma de sistema da qualidade.
Uma das funções mais aplicáveis da auditoria é para prover a alta direção da organização com dados e informações quanto a eficiência e eficácia de seu SGQ. Este feed-back é importante para a alta direção, pois propicia à mesma, informações sobre seu processo e base para decidir sobre possíveis pontos a serem melhorados ou mantidos. Outra função bastante utilizada da auditoria é identificar, através dos dados divulgados da organização auditada, o grau de capabilidade da mesma em produzir produtos conforme, isso fomenta ao cliente à confiança no produto adquirido.
As não conformidades, por ventura anotada durante o processo de uma auditoria, são instrumentos legítimos que servem de base para a busca da causa-raiz do problema, que por sua vez configura-se como passo básico para se determinar as ações corretivas da mesma, ou seja, é através da identificação de uma não-conformidade que se chega à resolução de um problema. A auditoria sazonal, chamada também de periódica, intercalada ou não programada, possibilitará verificar se a ação corretiva foi eficaz ou não, ou até mesmo se a ação foi implementada.
2.3 Classificações das Auditorias
Para Cerqueira e Martins (1998), as auditorias podem ser classificadas em:
a) Quanto ao objeto ou escopo
Auditoria de sistemas;
Auditoria de processos;
Auditoria de produtos.
b) Quanto às partes auditadas:
Auditoria de primeira parte: realizado por auditor interno ou contratado para avaliar a própria organização;
Auditoria de segunda parte: realizada pelo cliente em seu fornecedor;
Auditoria de terceira parte: realizada por Organismos de Certificação Credenciados (OCC)
c) Quanto ao objetivo
Certificação (terceira parte);
Supervisão (segunda ou de terceira partes);
Prêmio;
Gestão;
Garantia;
Auto-auditoria;
De acordo com a norma NBR ISO 14001 as classificações mais difundidas são as seguintes:
2.3.1 Aspectos conceituais sobre auditoria interna
Também chamada de auditoria de primeira parte, surgiu nos meados do ano 4.000 a.C, só veio a ser evidenciada no final do século XIX, quando foram contratados os primeiros auditores, por empresas privadas, para acompanharem a construção das estradas de ferro americanas (OLIVEIRA E DINIZ FILHO, 2001).
A auditoria interna é normalmente conduzida por membros da própria organização ou contratada, preparados e instruídos para tal, com conduta extremamente profissional e com obediência completa e irrestrita às normas de auditorias previamente estabelecidas. São geralmente utilizadas como preparação para as auditorias de segunda e terceira parte ou para verificação da conformidade do SGQ.
Oliveira e Diniz Filho (2001) relatam que, a empresa deve implantar um sistema de controle interno, mas que este controle deve ser verificado por alguém da própria empresa periodicamente, de forma a constatar se os funcionários estão ou não cumprindo o que foi definido pelo sistema.
Mello (2002) entende que:
A auditoria interna é uma atividade de avaliação independente e de assessoramento da administração, destinada para o exame e avaliação da adequação, eficiência e eficácia dos sistemas de controle, assim como da qualidade do desempenho das áreas em relação às atribuições e aos planos, metas, objetivos e políticas definidos para as mesmas.
Uma auditoria interna é de suma importância para a organização, pois ela contribui na eliminação dos desperdícios, simplifica tarefa, é uma ferramenta de apoio à gestão transmitindo informações aos administradores sobre o desenvolvimento das atividades executadas.
2.3.2 Aspectos conceituais sobre auditoria externa
As auditorias externas são divididas em dois tipos específicas de auditoria: auditoria de segunda parte e auditoria de terceira parte.
As auditorias de segunda parte são auditorias realizadas por terceiros que tenham interesse no resultado da auditoria. São, por exemplo, fornecedores, clientes e outras partes interessadas, porém sem o objetivo de certificação. Geralmente são utilizadas para a avaliação de empresas durante um processo de contratação e por isso podem se basear em critérios definidos pelo realizador da auditoria.
Já as auditorias de terceira parte, são as auditorias de certificação, re-certificação, ou manutenção do certificado. São realizadas sempre por terceiros independentes que não tenham interesses no resultado da auditoria, geralmente um órgão certificador
3 METODOLOGIA
Para a elaboração deste trabalho, utilizamos uma linha de raciocínio indutivo partindo da observação sistemática de diversos panoramas empresariais em situação pós-auditoria, elaborando uma pesquisa exploratória baseada em fatos do cotidiano de empresas certificadas no Vale do Aço.
Ele apresenta caráter descritivo, pois pretende demonstrar as reações encontradas no período pós-auditoria destas empresas, e explicativo porque apresenta explicações para tal fenômeno. Utilizamos para descrever tais situações, pesquisas bibliográficas realizadas nos meios eletrônicos e de campo, com aplicação de questionários diretamente às partes envolvidas no processo.
Foram aplicados cem questionários com dez perguntas cada, sendo cinqüenta diretamente aos colaboradores de chão de fábrica, trinta aos supervisores e encarregados e vinte aos gestores das organizações pesquisadas, num total de 5 empresas. As empresas pesquisadas são de diferentes segmentos de produção e serviços, como por exemplo fabricação de estruturas, transportes, manutenção veicular, metalúrgico e siderúrgico dentre outros. Atendem tanto ao comercio interno quanto externo, onde seus produtos são reconhecidos tanto pela qualidade quanto pela responsabilidade para com o sistema de gestão em seu processo de fabricação.
A pesquisa foi realizada através de uma abordagem qualiquantitativa, pois além de abordar temas abertos onde o pesquisado pôde opinar, também abordou temas pré definidos onde o pesquisado apenas deu a sua opinião baseado em respostas pré estabelecidas. O resultado norteou todo o trabalho, confirmando com dados reais toda a observação empírica realizada, possibilitando-nos opinar e embasar questionamentos e sugestões que possam vir a contribuir para com a manutenibilidade da garantia da qualidade dos processos e serviços de uma organização. È importante ressaltar que todos os dados coletados, bem como as empresas pesquisadas terão sua identidade preservada.
4 O AMBIENTE PÓS AUDITORIA
Em muitas organizações a realização de auditorias é vista como uma verdadeira caça às bruxas, onde o único propósito é a busca de não conformidades e a atribuição de responsabilidades, o que já foi dito anteriormente não ser a nossa intenção. Nestas organizações não existe a procura pela eficácia operacional e pela melhoria contínua. Muitas vezes as certificações destes sistemas foram feitas apenas para atender estritamente a algum cliente específico ou a alguma regulamentação, deixando de cumprir sua finalidade.
Falconi diz em seu livro "TQC no estilo japonês" que a implantação do controle da qualidade em uma empresa precisa ser monitorada não só para verificar seus pontos fortes e fracos, mas também para orientar as pessoas e demonstrar o interesse contínuo da empresa pela qualidade.
Não podemos nos esquecer na verdade, que a auditoria é um exercício de busca de evidências objetivas da conformidade, e de adequação do sistema de gestão. Seus resultados servem para que os gestores possam avaliar quais os pontos fortes e quais as oportunidades de melhorias (pontos fracos) existentes no sistema de gestão da qualidade da organização e desta forma trabalhar para a sua evolução e da empresa.
No entanto o que se observa empiricamente e que foi confirmado depois pela pesquisa de campo é que, passado a grande euforia do período que antecede a uma auditoria, tanto a alta direção quanto seus colaboradores não mais se preocupam em seguir sistematicamente a esses parâmetros. Claro que isto não quer dizer que a organização maquia seus resultados ou simplesmente não considera os mesmos essenciais ou até mesmo não se preocupam em manter esse sistema. O problema é que a tendência dos colaboradores após a realização de uma auditoria é passar por um período de relaxamento, onde alguns itens do SGQ, por um determinado tempo, são colocados em segundo plano.
Este ambiente pós auditoria reflete uma situação tão incomum, tão inesperada, que não foi encontrado por nós pesquisadores nenhuma referencia bibliográfica a respeito. Acreditamos que essa falta de referência está justamente no fato de que todos os pesquisadores crêem que realmente o processo continua em controle depois de findado a auditoria, até porque o próprio processo preconiza essa situação.
4.1 Os dados coletados.
Baseado em dados coletados nos questionários aplicados aos colaboradores das empresas certificadas pelas normas ISO do Vale do Aço, 80% dos pesquisados apontaram para a falta de envolvimento da alta direção e da gerência após a conclusão da auditoria, como causa do relaxamento abordado no artigo. Isto ocorre porque a 90% da alta direção entende que o processo continua sob controle, mesmo depois de concluídos os trabalhos do auditor. 60% dos pesquisados responderam também que a alta direção/gerencia não participa do processo junto com os colaboradores. Outro dado importante que foi percebido é que 50% dos pesquisados diz não serem orientados pelo seu superior imediato quanto ao SGQ e que até os mesmos não se preocupam tanto com tal.
Em função desde cenário, é importante então que toda a organização reveja seu grau de participação e responsabilidade dentro do processo de SGQ, visto que todo o trabalho implementado antes e durante o processo de certificação ou re-certificação poder ser deteriorado ou até mesmo perdido após a conclusão da auditoria. É importante que cada colaborador saiba e sinta qual a sua parcela de participação e importância dentro do SGQ, de modo que ele veja que o seu não comprometimento é capaz de desfazer todo o comprometimento dos demais.
5 O PAPEL DE CADA UM NO SGQ
Um processo de gestão da qualidade por si só não sobrevive sozinho conforme já foi comentado, é preciso que haja a participação de todos os colaboradores da organização. Falconi (2004) diz que "a qualidade tem que ser garantida por todas as pessoas em todo o ciclo de vida do produto". Ele diz ainda que:
A prática consciente do controle da qualidade por todas as pessoas da empresa, assumindo a responsabilidade sobre os resultados do seu processo e a autoridade sobre o seu processo, é a base do gerenciamento participativo e o pilar da sustentação do TQC. (...) a participação das pessoas não é conseguida por exortação, mas por educação e treinamento na prática do controle da qualidade.
Para tanto, a seguir, sugerimos para cada um dos envolvidos, aquilo que acreditamos ser importante cada um desenvolver dentro do seu grau de responsabilidade com o sistema. Dividimos os participantes em três categorias distintas conforme abaixo:
5.1 Participação da alta direção.
Todo o processo de auditoria deve ter a participação da alta direção, desde a sua solicitação ao órgão competente até o seu encerramento. Sem a participação da alta direção o processo não pode ser considerado como verdadeiro porque parte dela o comprometimento com o SGQ. "O gerente não deve simplesmente olhar seus resultados e dar ordens, ele deve orientar seus subordinados e atuar nas causas dos desvios dos seus próprios itens de controle" (Falconi, 2004). Porém é necessário que esta participação deixe de ser apenas um comprometimento com o sistema para se tornar em um envolvimento, uma ação real de participação no processo. Ou seja, o administrador da empresa deve se transformar em mais um colaborador envolvido diretamente no processo de SGQ. O grande problema hoje em se tratando de SGQ, percebido através da pesquisa, é que existe nas organizações um espaço entre a alta administração e o chão de fábrica, o que leva a entender para os colaboradores que a mesma não esta comprometida diretamente com o SGQ.
É necessário, portanto, que a alta direção promova ações no sentido de minimizar esse problema, visando reduzir este espaço existente, de forma tal que a sua contribuição passe a ser não apenas como co-responsável, mas também como participante direto do processo. Este maior envolvimento da alta direção, bem como a sua própria participação direta no processo, pode lhe proporcionar um maior destaque e a visibilidade de seu comprometimento real com o SGQ. Algumas ações também podem ser implementadas pela alta gerência visando um maior controle e um envolvimento real de todos os colaboradores no processo de garantia da qualidade. A seguir propomos algumas destas ações, que se implantadas, podem contribuir para com esse envolvimento:
Reduzir os intervalos entre as auditorias internas;
Promover reuniões entre auditores, auditados e gerência;
Monitorar a implementação das ações preventivas e corretivas propostas para as não conformidades;
Instituir como item de controle da organização e de cada setor desta, a realização de auditorias setoriais esporádicas;
Incorporar às reuniões gerenciais mensais discussões acerca do SGQ;
Instituir equipe permanente na organização para instruir, implantar, acompanhar, auditar, relatar e elaborar os resultados das auditorias internas, sendo estes responsáveis por elaborar, manter e divulgar os itens de controle de cada setor;
Acompanhar as auditorias em todas as suas fases, em conjunto com os auditores;
Tornar-se um auditor realizando auditorias em áreas que não sejam aquelas gerenciadas por se próprio (auditorias cruzadas);
Falconi (2004) relata em seu livro TQC no estilo japonês que "o TQC é um sistema gerencial voltado para a sobrevivência da empresa, (...) e que o presidente (ou a maior autoridade local) deve ser o primeiro a romper o status quo e conduzir o programa do TQC. Este é um programa do presidente: ou ele rompe e assume o comando pessoal do programa ou sua implantação ficará comprometida".
5.2 Participação do colaborador
O colaborador é sempre o mais vulnerável num processo de auditoria, pois dele depende diretamente o maior percentual do resultado final do processo de auditoria. De nada adianta o envolvimento total da alta direção e dos gerentes, se a massa produtora não estiver preparada para ser auditada. Quando perguntados se se consideravam sempre preparados para serem auditados, 85 % dos pesquisados responderam que as vezes se consideravam, mas que na hora da auditoria se sentiam inseguros. Portanto tai o ponto chave a ser trabalhado, do resultado deste setor sairá a nota final do processo.
Normalmente, o envolvimento do colaborador no processo só é percebido quando da realização de uma auditoria, ou seja, somente neste momento que o mesmo é lembrado e preparado para o processo. Foi percebido durante o acompanhamento de várias auditorias que o colaborador tem medo de responder às perguntas ou questionamentos dos auditores, não porque ele não saiba a resposta, mas sim pelo fato daquela evidência não ser rotina no seu processo de trabalho, daí a sua insegurança. Percebeu-se também que essa rotina não existe porque não há o envolvimento dos seus superiores cotidianamente no processo de manutenibilidade do SGQ. 50% dos colaboradores responderam ao questionário que nem sempre seus superiores se preocupam em manter o SGQ sob controle e que muito menos são orientados a fazer isso.
Cabe a organização promover um maior e constante envolvimento dos colaboradores no processo de SGQ, transformando esse envolvimento não somente em um envolvimento temporário, casual, em um envolvimento de rotina, do dia-a-dia.
Cabe também ao colaborador entender e descobrir a sua importância dentro do processo, o seu grau de aprendizado, e principalmente a necessidade hoje em dia de se manter um processo produtivo, seja ele de produto ou serviço, dentro de um sistema de gestão, para a sobrevivência da organização. O colaborador deve entender que, caso essa organização seja penalizada pela falta de qualidade em seus produtos, o primeiro a perceber este fato é ele mesmo, pois uma redução do quadro de funcionários torna-se inevitável.
5.3 Participação do setor auditor da organização.
O setor auditor de uma organização é normalmente composto por colaboradores da própria organização, são pessoas selecionadas, instruídas e preparadas para tal. Somente a elas competem participar do processo, que pode acontecer de duas formas distintas: como colaborador do processo (funcionário da organização, portanto também é passivo de ser auditado) e como auditor, pois a ele compete auditar internamente todo o processo da organização, assim como apontar possíveis não conformidades, preparar e acompanhar todo o processo dentro da organização, quando a mesma não está sendo auditada.
O que se propõe neste trabalho, e que ficou evidenciado nas observações realizadas, é que esse processo não se atenha apenas nas auditorias internas programadas, mas sim durante todo o processo produtivo da organização. Ou seja, não se quer que um auditor fique ful time a disposição de um determinado processo, o que se propõe é que o processo seja auditado de forma esporádica, sem marcação prévia, e que periodicamente ele possa ser medido, independente se a auditoria externa ou de certificação esteja próxima. O que se pretende com isto é certificar-se de que o SGQ seja realmente eficaz e que o verdadeiro sentido da certificação seja mantido, ou seja, que o processo esteja totalmente sob controle, sob o olhar do SGQ.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme anotado acima na definição de qualidade, "qualidade é tudo aquilo que o cliente espera receber em um produto ou serviço", e que satisfazer as suas necessidades, adequar e superar as suas expectativas, nada mais é que prover qualidade do produto ou serviço ofertado, podemos então chegar à conclusão que a qualidade é feita por pessoas, e por indivíduos que possuem posturas administrativas voltadas para o comprometimento com a qualidade.
Então, permitir, exigir e buscar melhorias, tanto no âmbito profissional quanto a nível intelectual, é de fundamental importância para o sucesso de qualquer processo de melhoria continua da qualidade. Em paralelo, as posturas administrativas adotadas pela organização no sentido de incentivar o comprometimento e a participação de todos, de apoiar as mudanças comportamentais e principalmente estarem abertas a novos horizontes, colocam a organização em lugar de destaque no cenário mundial dos business.
O modelo japonês adotado a partir das influencias sofridas provindas da forma de administrar de Deming (1950) e Juran (1954), que mostraram e provaram com resultados que a responsabilidade sobre a qualidade dos produtos é diretamente das pessoas que as produzem, trouxe para as organizações, a necessidade de investirem na preparação e treinamento profissional de seus colaboradores.
Baseado no texto acima e nas evidências encontradas durante a realização da pesquisa de campo chegou-se a conclusão que o fator humano é primordial quando se fala em manter um SGQ. O que se espera com este artigo, não é mudar os conceitos já difundidos e praticados de auditoria, mas sim incorporar a eles a necessidade de efetuar o acompanhamento sistemático do processo após a realização da mesma; não que o processo é falho, mas sim que existe essa anormalidade, este retorno à rotina já pré-estabelecida; não que os gestores, a alta gerência seja ineficiente, não participativa, omissa, e sim chamar a atenção para esse pequeno fragmento percebido nas observações realizadas. Procurou-se também comparar as posturas de cada integrante do SGQ, não que elas estejam erradas, mas com aquilo que se julga ideal para o sistema. Identificou-se situações a serem percebidas por cada um, que julga-se se adotadas, poderão contribuir para a redução deste relaxamento descrito no artigo.
Enfim, com o título dado a este artigo, quer-se chamar a atenção para uma situação que ocorre com alta freqüência nas organizações, porém pouco divulgada. Situação que pode comprometer todo o sistema de gestão de uma organização e que, até o presente, não foi encontrado nenhum referencial bibliográfico a respeito.
Espera-se com este artigo, ter contribuído de alguma forma para com aqueles que o lerem, no sentido de valorizar e divulgar a importância da garantia do processo de uma organização, depois de concluído o processo de auditoria desta. Acredita-se que "a garantia do processo não está somente em fazer certo da primeira vez, mas sim em fazer certo sempre"
REFERÊNCIAS
ABNT ? ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, Diretrizes para auditoria de sistema de gestão da qualidade e ambiental. NBR ISSO 19011. Rio de Janeiro, ABNT, 2002.
Artigo ? Auditorias da qualidade, acessado em 29/10/09, disponível em WWW.ogerente.com.br/novo/colunas
AZAMBUJA, Telmo Travassos de, Documentação de sistemas da qualidade. São Paulo: Campus,
BRUSCH, Gestão pela Qualidade Total, 1996
CAMPOS, V. Falcone. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japonês) 8 ed..Nova Lima, 2004.
CROSBY, Philip. Falando de qualidade: 1998, ano das cobranças. Controle da Qualidade. São Paulo, fev., 1998.Ed. Banas.
Critérios de Excelência, Prêmio Nacional da Qualidade PNQ, 1998
JUND, S. Auditoria: conceitos, normas técnicas e procedimentos: teoria e 550 questões.
Rio de Janeiro: Impetus, 2001
JURAN, Na Liderança pela Qualidade Total, 1989
Mendes, J. B. , Artigo ? A importância da auditoria interna nas organizações, Mendes,João Batista, acessado em 29/10/09, disponível em WWW
MELLO, A. de O. Auditoria interna. 2002. Disponível em WWW.auditoriainterna.com.br, acessão em 29/10/09
MULLER, A. N. Desmistificando o trabalho da auditoria. Disponível em: Acessado em: 15.10.2009.
OLIVEIRA, L. M. de; DINIZ FILHO, A. Curso básico de auditoria. São Paulo: Atlas, 2001.
Peter Druck..............
Texto: As Entidades de Controle Externo no mundo, acessado em 29/10/2009, disponível em HTTP://meioambienteindustrial.com.br
TEDESCO, XX Congresso Brasileiro de Auditoria Interna, 1996.
José Oscar da Silva
Graduado em Engenharia de Produção
Pós Graduado em MBA em Gestão Estratégica da Qualidade
RESUMO
Falar em qualidade nas empresas é falar de algo óbvio, lugar comum, uma vez que a sociedade tem exigido das organizações atitudes voltadas para a preservação das características inerentes à boa qualidade de seus produtos e serviços. Diante dessa exigência, as empresas buscam certificações em diversas áreas, as quais são conferidas por meio de auditorias. Entretanto, o que se observa são movimentações diferentes nas empresas, uma euforia em momentos de verificação auditorial e um retorno à rotina após tais eventos. A presente pesquisa tem natureza exploratória, descritiva e explicativa e baseia-se em fatos do cotidiano de empresas certificadas no Vale do Aço. Para tanto, foi utilizada pesquisas bibliográficas e pesquisas de campo com aplicação de questionários diretamente às partes envolvidas no processo em uma amostra qualiquantitativa. Pretende-se, aqui, compreender e enfatizar a importância da pós-auditoria, da análise de seus resultados, suas conseqüências e possíveis falhas do processo, de seus reflexos na produção, a fim de que, no final de sua leitura, possa ser evidenciada a importância da participação e responsabilidade, não só da alta direção, mas também de todos os colaboradores da organização, na busca de resultados, bem como a necessidade da continuação do envolvimento de todos no pós-auditoria possa ser resgatada. Aqui, não se busca encontrar nem muito menos apontar culpados, apenas identificar pontos falhos e possíveis de serem corrigidos.
Palavras-chaves: Auditoria. Mudança comportamental. Pós-Auditoria.
1 INTRODUÇÃO
O desenvolvimento e a consolidação da cultura de qualidade vêm se constituindo em uma estratégia permanente das organizações, uma vez que resulta em ganhos de produtividade, qualidade dos produtos e serviços, redução de custos e eliminação de desperdícios. Essa busca pela melhoria contínua procurando sempre a possibilidade de se atingir a excelência, e a grande preocupação das organizações em se manterem vivas no mercado, são razões pelas quais essas organizações procuram estarem em constante aperfeiçoamento, melhoria e manutenção da qualidade de seus produtos e serviços. Uma das formas de manter essa qualidade é implantar e implementar na organização um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), procurando promover não só a qualidade, mas também garantir a conformidade do produto acabado ao cliente.
Um Sistema de Gestão da Qualidade eficaz assegura que os processos de produção, sejam eles de produtos ou serviços, sejam adequados para o uso pretendido sendo também importante para atingir os objetivos da qualidade do produto e gerenciar o risco de perda de investimentos. Porém, não somente a simples implantação deste sistema é suficiente para a manutenabilidade da qualidade do processo da organização. É necessário também que a organização atinja seus objetivos, contribua com a missão e que haja uma participação efetiva de todos seus membros.
O objetivo então de um Sistema de Gestão da Qualidade é gerenciar o risco e os processos que possam produzir resultados incorretos afetando a qualidade dos produtos de uma organização. Uma das formas de gerenciar esses riscos é através da realização periódica de auditorias, sejam elas internas ou externas, de forma a evidenciar, acompanhar e manter a gestão e a qualidade do produto final acabado. Porém, por si só, o simples fato de realizar uma auditoria, não significa que a qualidade total seja adquirida, e muito menos mantida. Para que isto aconteça é necessário, portanto que haja um comprometimento total não só da alta direção, mas também de todos os membros da organização.
No entanto, passado a euforia do período que antecede a auditoria, todos os seus membros passam por um processo de acomodação, de relaxamento, o que até certo ponto é aceitável, afinal, a organização acaba de passar por momentos tensos, de insegurança, nos quais todos ficam vulneráveis. Mas, o que se tem observado é que este relaxamento tem se estendido por períodos superiores ao aceitável, comprometendo assim todo o processo de garantia da qualidade, fazendo com que o mesmo deixe de ser um compromisso, uma responsabilidade da organização, para se tornar apenas em uma mera casualidade, uma obrigatoriedade.
Diante dessa realidade observada empiricamente por nós pesquisadores, propusemos para esta pesquisa, responder às seguintes questões: como se caracteriza o comportamento de uma organização certificada após o evento de uma auditoria? Até que ponto a organização pode contribuir para esse processo de acomodação? O que é necessário fazer para que essa acomodação não prejudique a qualidade final do produto ou processo?
Partindo-se desses questionamentos, traçamos como objetivos desse artigo, procurar identificar e apresentar uma descrição do comportamento das pessoas que compõem as organizações certificadas após a realização de uma auditoria, subsidiar uma tomada de consciência de todas as pessoas envolvidas no processo bem como as conseqüências de suas atitudes corriqueiras, e apresentar uma série de orientações aos gestores responsáveis pela organização.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 A Importância da Auditoria no Sistema de Gestão
Recentemente, há pouco mais de um ano, iniciava-se no mundo inteiro uma mega recessão, causando a falência de diversas empresas e o empobrecimento/endividamento de vários estados pelo mundo. Porém, passado este curto espaço de tempo, alguns países com a adoção de planos emergenciais e de contingência, sobreviveram a esta avalanche e estão conseguindo sair desta recessão, mas ainda existem países que continuam sob o efeito dos resquícios desta recessão.
Porém, como em tudo de ruim que acontece podemos retirar boas lições, o grande aprendizado desta vez para as organizações foi a visão da necessidade de se reduzir custos, aumentar a qualidade e melhorar seus produtos, buscando com estes requisitos maior competitividade e por conseqüência um melhor reposicionamento no mercado. Isto nos leva diretamente a pensar no Sistema de Gestão de Produção de uma organização, que vai deste a concepção do produto até a sua disponibilização para venda. Dentro deste SGP está logicamente o Sistema de Gestão da Qualidade, o que rege toda a fabricação, no sentido de minimizar custos e maximizar qualidade, disponibilizando para o mercado, o produto na forma que o consumidor assim o deseja.
Crosby e Peter Drucker possuem uma definição muito similar para qualidade, onde dizem que "qualidade é tudo aquilo que o cliente espera receber em um produto ou serviço". Como a qualidade é definida pelo comprador (ou adquirente do serviço) logo, satisfazer as suas necessidades, adequar e superar as suas expectativas, nada mais é que prover qualidade do produto ou serviço ofertado.
Essa percepção de qualidade, essa necessidade de mercado, o próprio SGQ, não são novidades nos dias de hoje, pois são visões há muito difundido pelos grandes gurus da qualidade (Juran, Taguchi, Ishikawa, Deming, Fergembaum, dentre outros), porém muitas organizações em buscas de grandes lucros insistem em desconhecer.
Uma das formas de se garantir esse SGQ é realizando auditorias dentro das organizações, o que traz consigo a garantia do processo referente ao produto final ofertado no mercado. A auditoria não é um evento que termina ao final de sua execução, ou seja, ela não se conclui em si mesmo. Ela é um processo continuo com visão de monitoramento do sistema, o que permite o estabelecimento de ações que buscam a melhoria continua e a manutenção da efetividade do sistema. Instituir um programa de qualidade, por si só, não é suficiente para garantir a qualidade, é necessário que se acompanhe o pós auditoria no sentido de se garantir que o processo auditado permaneça e continue de forma tal que, o SGQ seja confiável e eficaz.
A norma exige que: "o auditado promova ações corretivas necessárias para solucionar as não-conformidades encontradas na auditoria e que os procedimentos para ações corretivas sejam documentados" (NBR ISO 9001). Porém não basta apenas que as não conformidades sejam reparadas e suas causas sejam bloqueadas, é necessário também que o processo continue sendo, em sua totalidade, levado a sério, ou seja, mantido dentro dos parâmetros necessários para se garantir um SGQ.
2.2 Conceitos de Auditoria
Uma das principais ferramentas de manutenção da qualidade, as auditorias são adotadas e aplicadas nas organizações, com o intuito além de prover o seu SGQ, de garantir o processo ao seu cliente. Hoje utilizada pela maioria das organizações, podem ser sazonais ou programadas, apenas para garantia do processo ou também como forma de certificação em algum tipo de norma.
Conforme a NBR ISO 19011 , auditoria é:
Um processo sistemático, documentado e independente para obter evidencias de auditoria (registros, apresentação de fatos ou outras informações) e avaliá-los objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios da auditoria (conjuntos de políticas, procedimentos ou requisitos) são atendidos.
Todo o sistema de normalização que envolve a fabricação de um produto enfatiza a importância da auditoria como ferramenta para monitorar e verificar a eficácia da gestão da qualidade de uma organização.
Conforme item 4 da NBR ISO 19011¹, auditoria é:
Caracterizada pela confiança em alguns princípios, que fazem da auditoria uma ferramenta eficaz e confiável em apoio a políticas de gestão e controle, fornecendo informações sobre as quais uma organização pode agir para melhorar seu desempenho.
Ainda de acordo com a norma ISO 19011¹ os objetivos da realização de uma auditoria são:
? Determinar a conformidade ou não do sistema da qualidade com os requisitos especificados;
? Determinar a eficácia de um sistema quanto ao atendimento dos objetivos especificados;
? Identificar os pontos a serem melhorados nos sistemas da qualidade;
? Atender aos requisitos regulamentares;
? Permitir o registro do sistema da qualidade, chamado de certificação.
Em seu item 5.2.1 onde se fala também dos objetivos de um programa de auditoria, a NBR ISO 19011¹ descreve que os mesmos podem ser baseados na consideração de:
a) Prioridades da direção;
b) Intenções comerciais;
c) Requisitos do sistema de gestão;
d) Requisitos estatutários, regulamentares e contratuais;
e) Necessidade de avaliação de fornecedor;
f) Requisitos de clientes;
g) Necessidades de outras partes interessadas;
h) Riscos para a organização.
Esta norma também relaciona os motivos para a realização de uma auditoria:
? Avaliação inicial de um fornecedor quando se pretende estabelecer uma relação;
? Verificar se o sistema da qualidade da própria organização continua em conformidade com os requisitos especificados;
? Verificar se o sistema da qualidade do fornecedor, sob acordo contratual, continua a atender aos requisitos especificados;
? Avaliar o próprio sistema da qualidade da organização frente aos requisitos de uma norma de sistema da qualidade.
Uma das funções mais aplicáveis da auditoria é para prover a alta direção da organização com dados e informações quanto a eficiência e eficácia de seu SGQ. Este feed-back é importante para a alta direção, pois propicia à mesma, informações sobre seu processo e base para decidir sobre possíveis pontos a serem melhorados ou mantidos. Outra função bastante utilizada da auditoria é identificar, através dos dados divulgados da organização auditada, o grau de capabilidade da mesma em produzir produtos conforme, isso fomenta ao cliente à confiança no produto adquirido.
As não conformidades, por ventura anotada durante o processo de uma auditoria, são instrumentos legítimos que servem de base para a busca da causa-raiz do problema, que por sua vez configura-se como passo básico para se determinar as ações corretivas da mesma, ou seja, é através da identificação de uma não-conformidade que se chega à resolução de um problema. A auditoria sazonal, chamada também de periódica, intercalada ou não programada, possibilitará verificar se a ação corretiva foi eficaz ou não, ou até mesmo se a ação foi implementada.
2.3 Classificações das Auditorias
Para Cerqueira e Martins (1998), as auditorias podem ser classificadas em:
a) Quanto ao objeto ou escopo
Auditoria de sistemas;
Auditoria de processos;
Auditoria de produtos.
b) Quanto às partes auditadas:
Auditoria de primeira parte: realizado por auditor interno ou contratado para avaliar a própria organização;
Auditoria de segunda parte: realizada pelo cliente em seu fornecedor;
Auditoria de terceira parte: realizada por Organismos de Certificação Credenciados (OCC)
c) Quanto ao objetivo
Certificação (terceira parte);
Supervisão (segunda ou de terceira partes);
Prêmio;
Gestão;
Garantia;
Auto-auditoria;
De acordo com a norma NBR ISO 14001 as classificações mais difundidas são as seguintes:
2.3.1 Aspectos conceituais sobre auditoria interna
Também chamada de auditoria de primeira parte, surgiu nos meados do ano 4.000 a.C, só veio a ser evidenciada no final do século XIX, quando foram contratados os primeiros auditores, por empresas privadas, para acompanharem a construção das estradas de ferro americanas (OLIVEIRA E DINIZ FILHO, 2001).
A auditoria interna é normalmente conduzida por membros da própria organização ou contratada, preparados e instruídos para tal, com conduta extremamente profissional e com obediência completa e irrestrita às normas de auditorias previamente estabelecidas. São geralmente utilizadas como preparação para as auditorias de segunda e terceira parte ou para verificação da conformidade do SGQ.
Oliveira e Diniz Filho (2001) relatam que, a empresa deve implantar um sistema de controle interno, mas que este controle deve ser verificado por alguém da própria empresa periodicamente, de forma a constatar se os funcionários estão ou não cumprindo o que foi definido pelo sistema.
Mello (2002) entende que:
A auditoria interna é uma atividade de avaliação independente e de assessoramento da administração, destinada para o exame e avaliação da adequação, eficiência e eficácia dos sistemas de controle, assim como da qualidade do desempenho das áreas em relação às atribuições e aos planos, metas, objetivos e políticas definidos para as mesmas.
Uma auditoria interna é de suma importância para a organização, pois ela contribui na eliminação dos desperdícios, simplifica tarefa, é uma ferramenta de apoio à gestão transmitindo informações aos administradores sobre o desenvolvimento das atividades executadas.
2.3.2 Aspectos conceituais sobre auditoria externa
As auditorias externas são divididas em dois tipos específicas de auditoria: auditoria de segunda parte e auditoria de terceira parte.
As auditorias de segunda parte são auditorias realizadas por terceiros que tenham interesse no resultado da auditoria. São, por exemplo, fornecedores, clientes e outras partes interessadas, porém sem o objetivo de certificação. Geralmente são utilizadas para a avaliação de empresas durante um processo de contratação e por isso podem se basear em critérios definidos pelo realizador da auditoria.
Já as auditorias de terceira parte, são as auditorias de certificação, re-certificação, ou manutenção do certificado. São realizadas sempre por terceiros independentes que não tenham interesses no resultado da auditoria, geralmente um órgão certificador
3 METODOLOGIA
Para a elaboração deste trabalho, utilizamos uma linha de raciocínio indutivo partindo da observação sistemática de diversos panoramas empresariais em situação pós-auditoria, elaborando uma pesquisa exploratória baseada em fatos do cotidiano de empresas certificadas no Vale do Aço.
Ele apresenta caráter descritivo, pois pretende demonstrar as reações encontradas no período pós-auditoria destas empresas, e explicativo porque apresenta explicações para tal fenômeno. Utilizamos para descrever tais situações, pesquisas bibliográficas realizadas nos meios eletrônicos e de campo, com aplicação de questionários diretamente às partes envolvidas no processo.
Foram aplicados cem questionários com dez perguntas cada, sendo cinqüenta diretamente aos colaboradores de chão de fábrica, trinta aos supervisores e encarregados e vinte aos gestores das organizações pesquisadas, num total de 5 empresas. As empresas pesquisadas são de diferentes segmentos de produção e serviços, como por exemplo fabricação de estruturas, transportes, manutenção veicular, metalúrgico e siderúrgico dentre outros. Atendem tanto ao comercio interno quanto externo, onde seus produtos são reconhecidos tanto pela qualidade quanto pela responsabilidade para com o sistema de gestão em seu processo de fabricação.
A pesquisa foi realizada através de uma abordagem qualiquantitativa, pois além de abordar temas abertos onde o pesquisado pôde opinar, também abordou temas pré definidos onde o pesquisado apenas deu a sua opinião baseado em respostas pré estabelecidas. O resultado norteou todo o trabalho, confirmando com dados reais toda a observação empírica realizada, possibilitando-nos opinar e embasar questionamentos e sugestões que possam vir a contribuir para com a manutenibilidade da garantia da qualidade dos processos e serviços de uma organização. È importante ressaltar que todos os dados coletados, bem como as empresas pesquisadas terão sua identidade preservada.
4 O AMBIENTE PÓS AUDITORIA
Em muitas organizações a realização de auditorias é vista como uma verdadeira caça às bruxas, onde o único propósito é a busca de não conformidades e a atribuição de responsabilidades, o que já foi dito anteriormente não ser a nossa intenção. Nestas organizações não existe a procura pela eficácia operacional e pela melhoria contínua. Muitas vezes as certificações destes sistemas foram feitas apenas para atender estritamente a algum cliente específico ou a alguma regulamentação, deixando de cumprir sua finalidade.
Falconi diz em seu livro "TQC no estilo japonês" que a implantação do controle da qualidade em uma empresa precisa ser monitorada não só para verificar seus pontos fortes e fracos, mas também para orientar as pessoas e demonstrar o interesse contínuo da empresa pela qualidade.
Não podemos nos esquecer na verdade, que a auditoria é um exercício de busca de evidências objetivas da conformidade, e de adequação do sistema de gestão. Seus resultados servem para que os gestores possam avaliar quais os pontos fortes e quais as oportunidades de melhorias (pontos fracos) existentes no sistema de gestão da qualidade da organização e desta forma trabalhar para a sua evolução e da empresa.
No entanto o que se observa empiricamente e que foi confirmado depois pela pesquisa de campo é que, passado a grande euforia do período que antecede a uma auditoria, tanto a alta direção quanto seus colaboradores não mais se preocupam em seguir sistematicamente a esses parâmetros. Claro que isto não quer dizer que a organização maquia seus resultados ou simplesmente não considera os mesmos essenciais ou até mesmo não se preocupam em manter esse sistema. O problema é que a tendência dos colaboradores após a realização de uma auditoria é passar por um período de relaxamento, onde alguns itens do SGQ, por um determinado tempo, são colocados em segundo plano.
Este ambiente pós auditoria reflete uma situação tão incomum, tão inesperada, que não foi encontrado por nós pesquisadores nenhuma referencia bibliográfica a respeito. Acreditamos que essa falta de referência está justamente no fato de que todos os pesquisadores crêem que realmente o processo continua em controle depois de findado a auditoria, até porque o próprio processo preconiza essa situação.
4.1 Os dados coletados.
Baseado em dados coletados nos questionários aplicados aos colaboradores das empresas certificadas pelas normas ISO do Vale do Aço, 80% dos pesquisados apontaram para a falta de envolvimento da alta direção e da gerência após a conclusão da auditoria, como causa do relaxamento abordado no artigo. Isto ocorre porque a 90% da alta direção entende que o processo continua sob controle, mesmo depois de concluídos os trabalhos do auditor. 60% dos pesquisados responderam também que a alta direção/gerencia não participa do processo junto com os colaboradores. Outro dado importante que foi percebido é que 50% dos pesquisados diz não serem orientados pelo seu superior imediato quanto ao SGQ e que até os mesmos não se preocupam tanto com tal.
Em função desde cenário, é importante então que toda a organização reveja seu grau de participação e responsabilidade dentro do processo de SGQ, visto que todo o trabalho implementado antes e durante o processo de certificação ou re-certificação poder ser deteriorado ou até mesmo perdido após a conclusão da auditoria. É importante que cada colaborador saiba e sinta qual a sua parcela de participação e importância dentro do SGQ, de modo que ele veja que o seu não comprometimento é capaz de desfazer todo o comprometimento dos demais.
5 O PAPEL DE CADA UM NO SGQ
Um processo de gestão da qualidade por si só não sobrevive sozinho conforme já foi comentado, é preciso que haja a participação de todos os colaboradores da organização. Falconi (2004) diz que "a qualidade tem que ser garantida por todas as pessoas em todo o ciclo de vida do produto". Ele diz ainda que:
A prática consciente do controle da qualidade por todas as pessoas da empresa, assumindo a responsabilidade sobre os resultados do seu processo e a autoridade sobre o seu processo, é a base do gerenciamento participativo e o pilar da sustentação do TQC. (...) a participação das pessoas não é conseguida por exortação, mas por educação e treinamento na prática do controle da qualidade.
Para tanto, a seguir, sugerimos para cada um dos envolvidos, aquilo que acreditamos ser importante cada um desenvolver dentro do seu grau de responsabilidade com o sistema. Dividimos os participantes em três categorias distintas conforme abaixo:
5.1 Participação da alta direção.
Todo o processo de auditoria deve ter a participação da alta direção, desde a sua solicitação ao órgão competente até o seu encerramento. Sem a participação da alta direção o processo não pode ser considerado como verdadeiro porque parte dela o comprometimento com o SGQ. "O gerente não deve simplesmente olhar seus resultados e dar ordens, ele deve orientar seus subordinados e atuar nas causas dos desvios dos seus próprios itens de controle" (Falconi, 2004). Porém é necessário que esta participação deixe de ser apenas um comprometimento com o sistema para se tornar em um envolvimento, uma ação real de participação no processo. Ou seja, o administrador da empresa deve se transformar em mais um colaborador envolvido diretamente no processo de SGQ. O grande problema hoje em se tratando de SGQ, percebido através da pesquisa, é que existe nas organizações um espaço entre a alta administração e o chão de fábrica, o que leva a entender para os colaboradores que a mesma não esta comprometida diretamente com o SGQ.
É necessário, portanto, que a alta direção promova ações no sentido de minimizar esse problema, visando reduzir este espaço existente, de forma tal que a sua contribuição passe a ser não apenas como co-responsável, mas também como participante direto do processo. Este maior envolvimento da alta direção, bem como a sua própria participação direta no processo, pode lhe proporcionar um maior destaque e a visibilidade de seu comprometimento real com o SGQ. Algumas ações também podem ser implementadas pela alta gerência visando um maior controle e um envolvimento real de todos os colaboradores no processo de garantia da qualidade. A seguir propomos algumas destas ações, que se implantadas, podem contribuir para com esse envolvimento:
Reduzir os intervalos entre as auditorias internas;
Promover reuniões entre auditores, auditados e gerência;
Monitorar a implementação das ações preventivas e corretivas propostas para as não conformidades;
Instituir como item de controle da organização e de cada setor desta, a realização de auditorias setoriais esporádicas;
Incorporar às reuniões gerenciais mensais discussões acerca do SGQ;
Instituir equipe permanente na organização para instruir, implantar, acompanhar, auditar, relatar e elaborar os resultados das auditorias internas, sendo estes responsáveis por elaborar, manter e divulgar os itens de controle de cada setor;
Acompanhar as auditorias em todas as suas fases, em conjunto com os auditores;
Tornar-se um auditor realizando auditorias em áreas que não sejam aquelas gerenciadas por se próprio (auditorias cruzadas);
Falconi (2004) relata em seu livro TQC no estilo japonês que "o TQC é um sistema gerencial voltado para a sobrevivência da empresa, (...) e que o presidente (ou a maior autoridade local) deve ser o primeiro a romper o status quo e conduzir o programa do TQC. Este é um programa do presidente: ou ele rompe e assume o comando pessoal do programa ou sua implantação ficará comprometida".
5.2 Participação do colaborador
O colaborador é sempre o mais vulnerável num processo de auditoria, pois dele depende diretamente o maior percentual do resultado final do processo de auditoria. De nada adianta o envolvimento total da alta direção e dos gerentes, se a massa produtora não estiver preparada para ser auditada. Quando perguntados se se consideravam sempre preparados para serem auditados, 85 % dos pesquisados responderam que as vezes se consideravam, mas que na hora da auditoria se sentiam inseguros. Portanto tai o ponto chave a ser trabalhado, do resultado deste setor sairá a nota final do processo.
Normalmente, o envolvimento do colaborador no processo só é percebido quando da realização de uma auditoria, ou seja, somente neste momento que o mesmo é lembrado e preparado para o processo. Foi percebido durante o acompanhamento de várias auditorias que o colaborador tem medo de responder às perguntas ou questionamentos dos auditores, não porque ele não saiba a resposta, mas sim pelo fato daquela evidência não ser rotina no seu processo de trabalho, daí a sua insegurança. Percebeu-se também que essa rotina não existe porque não há o envolvimento dos seus superiores cotidianamente no processo de manutenibilidade do SGQ. 50% dos colaboradores responderam ao questionário que nem sempre seus superiores se preocupam em manter o SGQ sob controle e que muito menos são orientados a fazer isso.
Cabe a organização promover um maior e constante envolvimento dos colaboradores no processo de SGQ, transformando esse envolvimento não somente em um envolvimento temporário, casual, em um envolvimento de rotina, do dia-a-dia.
Cabe também ao colaborador entender e descobrir a sua importância dentro do processo, o seu grau de aprendizado, e principalmente a necessidade hoje em dia de se manter um processo produtivo, seja ele de produto ou serviço, dentro de um sistema de gestão, para a sobrevivência da organização. O colaborador deve entender que, caso essa organização seja penalizada pela falta de qualidade em seus produtos, o primeiro a perceber este fato é ele mesmo, pois uma redução do quadro de funcionários torna-se inevitável.
5.3 Participação do setor auditor da organização.
O setor auditor de uma organização é normalmente composto por colaboradores da própria organização, são pessoas selecionadas, instruídas e preparadas para tal. Somente a elas competem participar do processo, que pode acontecer de duas formas distintas: como colaborador do processo (funcionário da organização, portanto também é passivo de ser auditado) e como auditor, pois a ele compete auditar internamente todo o processo da organização, assim como apontar possíveis não conformidades, preparar e acompanhar todo o processo dentro da organização, quando a mesma não está sendo auditada.
O que se propõe neste trabalho, e que ficou evidenciado nas observações realizadas, é que esse processo não se atenha apenas nas auditorias internas programadas, mas sim durante todo o processo produtivo da organização. Ou seja, não se quer que um auditor fique ful time a disposição de um determinado processo, o que se propõe é que o processo seja auditado de forma esporádica, sem marcação prévia, e que periodicamente ele possa ser medido, independente se a auditoria externa ou de certificação esteja próxima. O que se pretende com isto é certificar-se de que o SGQ seja realmente eficaz e que o verdadeiro sentido da certificação seja mantido, ou seja, que o processo esteja totalmente sob controle, sob o olhar do SGQ.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme anotado acima na definição de qualidade, "qualidade é tudo aquilo que o cliente espera receber em um produto ou serviço", e que satisfazer as suas necessidades, adequar e superar as suas expectativas, nada mais é que prover qualidade do produto ou serviço ofertado, podemos então chegar à conclusão que a qualidade é feita por pessoas, e por indivíduos que possuem posturas administrativas voltadas para o comprometimento com a qualidade.
Então, permitir, exigir e buscar melhorias, tanto no âmbito profissional quanto a nível intelectual, é de fundamental importância para o sucesso de qualquer processo de melhoria continua da qualidade. Em paralelo, as posturas administrativas adotadas pela organização no sentido de incentivar o comprometimento e a participação de todos, de apoiar as mudanças comportamentais e principalmente estarem abertas a novos horizontes, colocam a organização em lugar de destaque no cenário mundial dos business.
O modelo japonês adotado a partir das influencias sofridas provindas da forma de administrar de Deming (1950) e Juran (1954), que mostraram e provaram com resultados que a responsabilidade sobre a qualidade dos produtos é diretamente das pessoas que as produzem, trouxe para as organizações, a necessidade de investirem na preparação e treinamento profissional de seus colaboradores.
Baseado no texto acima e nas evidências encontradas durante a realização da pesquisa de campo chegou-se a conclusão que o fator humano é primordial quando se fala em manter um SGQ. O que se espera com este artigo, não é mudar os conceitos já difundidos e praticados de auditoria, mas sim incorporar a eles a necessidade de efetuar o acompanhamento sistemático do processo após a realização da mesma; não que o processo é falho, mas sim que existe essa anormalidade, este retorno à rotina já pré-estabelecida; não que os gestores, a alta gerência seja ineficiente, não participativa, omissa, e sim chamar a atenção para esse pequeno fragmento percebido nas observações realizadas. Procurou-se também comparar as posturas de cada integrante do SGQ, não que elas estejam erradas, mas com aquilo que se julga ideal para o sistema. Identificou-se situações a serem percebidas por cada um, que julga-se se adotadas, poderão contribuir para a redução deste relaxamento descrito no artigo.
Enfim, com o título dado a este artigo, quer-se chamar a atenção para uma situação que ocorre com alta freqüência nas organizações, porém pouco divulgada. Situação que pode comprometer todo o sistema de gestão de uma organização e que, até o presente, não foi encontrado nenhum referencial bibliográfico a respeito.
Espera-se com este artigo, ter contribuído de alguma forma para com aqueles que o lerem, no sentido de valorizar e divulgar a importância da garantia do processo de uma organização, depois de concluído o processo de auditoria desta. Acredita-se que "a garantia do processo não está somente em fazer certo da primeira vez, mas sim em fazer certo sempre"
REFERÊNCIAS
ABNT ? ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, Diretrizes para auditoria de sistema de gestão da qualidade e ambiental. NBR ISSO 19011. Rio de Janeiro, ABNT, 2002.
Artigo ? Auditorias da qualidade, acessado em 29/10/09, disponível em WWW.ogerente.com.br/novo/colunas
AZAMBUJA, Telmo Travassos de, Documentação de sistemas da qualidade. São Paulo: Campus,
BRUSCH, Gestão pela Qualidade Total, 1996
CAMPOS, V. Falcone. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japonês) 8 ed..Nova Lima, 2004.
CROSBY, Philip. Falando de qualidade: 1998, ano das cobranças. Controle da Qualidade. São Paulo, fev., 1998.Ed. Banas.
Critérios de Excelência, Prêmio Nacional da Qualidade PNQ, 1998
JUND, S. Auditoria: conceitos, normas técnicas e procedimentos: teoria e 550 questões.
Rio de Janeiro: Impetus, 2001
JURAN, Na Liderança pela Qualidade Total, 1989
Mendes, J. B. , Artigo ? A importância da auditoria interna nas organizações, Mendes,João Batista, acessado em 29/10/09, disponível em WWW
MELLO, A. de O. Auditoria interna. 2002. Disponível em WWW.auditoriainterna.com.br, acessão em 29/10/09
MULLER, A. N. Desmistificando o trabalho da auditoria. Disponível em: Acessado em: 15.10.2009.
OLIVEIRA, L. M. de; DINIZ FILHO, A. Curso básico de auditoria. São Paulo: Atlas, 2001.
Peter Druck..............
Texto: As Entidades de Controle Externo no mundo, acessado em 29/10/2009, disponível em HTTP://meioambienteindustrial.com.br
TEDESCO, XX Congresso Brasileiro de Auditoria Interna, 1996.