As integrações entre as diferentes áreas de estudos na gestão de projetos

1-) Introdução

O presente Desafio Profissional (DP), que compreende as disciplinas de Ferramentas de Software de Gestão de Projetos, Gestão de Custos e Gestão de Aquisições e Contratações, e promove a integração entre essas três disciplinas. As etapas propostas nesse DP estão desenvolvidas no capítulo 2 desse trabalho e incluem a obtenção do plano do projeto usando uma ferramenta de software, o tratamento do planejamento e acompanhamento dos recursos financeiros e o tratamento das aquisições de bens e serviços fornecidos por empresas externas. No capítulo 3 serão apresentadas as considerações finais sobre esse trabalho.

2-) Etapas do Desafio Profissional

Nesse capítulo serão desenvolvidas as etapas propostas no DP, considerando as melhores práticas do gerenciamento de projetos difundidas pelo PMI (Project Management Institute). Sendo que no item 2.1 será discutida a criação de um plano de projeto com base em uma Ferramenta de Software, com especial enfoque ao MS-Project da Microsoft. No item 2.2 será abordado o planejamento de acompanhamento dos recursos financeiros, com os principais processos para se chegar ao orçamento do projeto. O item 3.3 abordará a gestão de aquisição e serviços, com os principais processos e finalizando com uma conclusão dos resultados atingidos no desenvolvimento desse desafio profissional.

2.1-) Plano de Projeto usando uma Ferramenta de Software

O plano de projeto é essencial e determinante no sucesso para uma boa condução de qualquer projeto. Para Filho (2012) trata-se de um mapa com os principais caminhos a serem seguidos ao longo do ciclo de vida. Composto por diversos processos, ele compreende:

-Um trabalho de elaboração de escopo coeso;

-Definição de papéis e responsabilidades;

-Padronização da forma de documentação e comunicação;

-Cronograma, custo e qualidade com baselines bem dimensionados;

-Calendário de recursos estruturado;

-Plano das áreas de conhecimento elaborado (escopo, recursos, custos, tempo, qualidade, riscos, comunicação, aquisições e RH).

Com este conjunto de informações, o gerente de projetos é capaz de não apenas executar, mas também de monitorar e verificar se o que está sendo feito está de acordo com o planejado.

Como parte importante no planejamento e controle do projeto está a escolha de uma ferramenta de software, o processo de escolha dessa ferramenta deve ser tratado como um projeto com começo, meio e fim. É de suma importância envolver a equipe que venha a usar a ferramenta no projeto, bem como identificar os interesses executivos da organização no que diz respeito ao gerenciamento de projetos como um todo. A escolha da solução deve levar em consideração os planos futuros da corporação com relação aos projetos. Dentre as diversas ferramentas de software existentes no mercado, o MS-Project da Microsoft destaca-se pela sua facilidade de uso.

Um dos mais importantes processos na criação do plano de projeto é definir o escopo. Este é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. A preparação detalhada da declaração do escopo é crítica para o sucesso e baseiam-se nas entregas principais, premissas e restrições que são documentadas durante a iniciação do projeto. Também é vital descrever o não escopo, ou seja, aquilo que o projeto não abordará e, portanto não gerará falsas expectativas por parte do cliente. Neste processo, cliente e prestador de serviços consideram todos os fatores desejáveis no processo, principalmente prazos e custos. O processo de elaboração do escopo tem como entradas o termo de abertura do projeto, a documentação dos requisitos e os ativos de processos organizacionais. E como saídas, a declaração de escopo do projeto, bem como a atualização dos documentos do projeto.

Na criação e controle de tarefas, o MS Project usa um método de alocação e re-agendamento de datas. O sistema aumenta ou diminui a duração de uma tarefa em função do número de recursos atribuídos a ela. No entanto, o volume de trabalho é redistribuído entre os recursos que executam a tarefa. Além das considerações relativas aos calendários do MS Project, o sistema utiliza-se do controle de tarefas por empenho para decidir as alterações de datas. Além de permitir o controle do início e fim das atividades, ajustando o cronograma automaticamente, quando se utiliza os vínculos de procedência (TI, II, TT e IT). Tais ajustes levam necessariamente à identificação do caminho crítico que permite precisão nos ajustes do tempo das entregas programadas e diminuindo consideravelmente as margens de risco e proteção dos compromissos assumidos ao concentrar nos processos que estão levando mais tempo.

Outro ponto importante no MS-Project que auxilia muito o desenvolvimento do projeto é a elaboração do cronograma. Para isso é necessário identificar o caminho crítico do projeto. Sobre o método do caminho crítico (CPM – Critical Path Method). O CPM vem sendo uma das técnicas mais utilizadas no mundo dos negócios, no sentido de identificar o caminho crítico de um projeto, ou seja, identificar a sequência de tarefas que irão definir a duração do projeto (caminho mais longo e demorado).

2.2-) Planejamento de Acompanhamento dos Recursos Financeiros

Um orçamento bem dimensionado é fundamental para a saúde financeira do projeto, pois será possível dimensionar os custos e realizar um acompanhamento mais detalhado. Na fase inicial de conceituação a expectativa inicial do orçamento do projeto é avaliada e aprovada pelos patrocinadores do projeto. Na fase de estruturação, onde geralmente os processos de planejamento são realizados, os recursos e os custos são estimados, quantificados e a previsão de alocação no tempo é definida, produzindo o orçamento detalhado do projeto e que deverá ser devidamente aprovado pelos patrocinadores do projeto.

Para Oliveira (2012), até chegar ao orçamento, os recursos, as estimativas de custo e riscos devem estar bem mapeados, assim como a duração das atividades deve estar atribuída às tarefas e o cronograma deve estar definido. As principais entradas para a realização deste processo de orçamentação são:

-Estimativas de custo: previsão de custos para os recursos necessários para completar as atividades do projeto;

-WBS: a estrutura analítica do projeto (EAP) permite organizar a estimativa de custos e garantir que o escopo do projeto esteja contemplado;

-Cronograma: é o resultado do processo de programação do projeto, onde o sequenciamento das atividades resulta na definição das datas de início e término de cada atividade.

-Riscos: as informações de risco podem resultar em impactos positivos (aumentar as oportunidades) ou mitigar as ameaças do projeto.

O resultado obtido no processo de orçamentação do projeto é a linha base de custo do projeto (Cost Baseline), onde os valores associados aos elementos do projeto estão distribuídos no tempo, conforme seus respectivos prazos. Ainda pode-se obter uma estimativa de custos a partir de uma analogia a outros projetos semelhantes, conhecida como top-down ou também ir realizando o levantamento item a item, o que demanda mais trabalho e tempo, conhecida como bottom-up. O orçamento do projeto é utilizado como referência ou base para o monitoramento e avaliação do desempenho de custo do projeto e geralmente é representado através da curva S com os valores cumulativos de custo ao longo do tempo.

O fluxo de caixa é uma ferramenta bastante utilizada na gestão de custos, representado por um diagrama, onde a linha horizontal exibe intervalos ou períodos de tempo (dias, meses, anos, etc.). Os pontos da reta são os instantes ou datas em que um mesmo ponto (instante) representa o fim de um período ou o inicio do período seguinte. As despesas e receitas são consideradas como ocorrendo no fim do período, os valores são representados por flechas para cima (positivas) que significam entradas de caixa ou receitas e flechas para baixo (negativas) que correspondem saídas de caixa ou despesas. A remuneração pela utilização de uma riqueza se dá o nome de juro. O juro é a remuneração paga ao investidor pelo tomador de recursos, onde a taxa de inflação estimada do período de capitalização somada à taxa de juro real compõem a taxa bruta de juro. Adicionalmente, o investidor espera receber o que se denomina taxa livre de risco.

Outro importante processo no Gerenciamento de custos é justamente o controle do orçamento, ou seja, monitorar se o que está sendo gasto está de acordo com o planejado. Este controle está associado a medir e avaliar os fatores que possam causar variações positivas ou negativas no orçamento do projeto e por consequência alterar a meta do projeto. O controle dos custos inclui monitorar o desempenho do custo para detectar as variações do plano, assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente no orçamento, impedir que mudanças incorretas, não apropriadas ou não autorizadas sejam incluídas no orçamento e informar adequadamente as partes envolvidas das mudanças autorizadas no orçamento.

Uma ferramenta importante no controle de orçamento em um projeto é o Earned Value, ou Valor do Trabalho Realizado em português, que realiza uma medição do desempenho. Alguns itens o compõem:

-BAC (Budgeted Cost at Completion) que é o orçamento total do projeto, obtido diretamente dos dados de planejamento do projeto.

-Orçamento: também chamado de custo orçado do trabalho programado (Planned Value - PV), é aquela parte da estimativa aprovada do custo, que foi planejada para ser consumida durante um dado período.

-Custo real: também chamado de custo real do trabalho realizado (Actual Cost - AC), é o total dos custos diretos e indiretos para realizar o trabalho na atividade durante um dado período.

-Valor do trabalho realizado: também chamado de custo orçado do trabalho realizado (Earned Value - EV), é o percentual do orçamento total igual ao percentual do trabalho realmente concluído.

Este controle servirá para medir variações tanto positivas quanto negativas e uma resposta errada a uma variação pode acarretar problemas de qualidade ou de cronograma, ou até mesmo produzir um risco inaceitável.

2.3) Aquisições de Bens e Serviços

Segundo Cruz (2012) a gestão de aquisições é uma importante parte no projeto, pois ela garante que tudo que o projeto necessita seja adquirido e entregue no prazo correto. A gestão de aquisições é composta por quatro importantes processos, são eles:

-Planejar as aquisições necessárias. Processo que documenta as decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.

- Conduzir as aquisições. Processo responsável por obter e gerenciar as respostas de fornecedores, a seleção de um fornecedor e a adjudicação de um contrato.

-Administrar as aquisições. Gerencia as relações de aquisições, monitorando o desempenho do contrato e realizando as mudanças e correções conforme necessário.

- Encerrar as aquisições. Este processo tem por finalidade encerrar todas as aquisições de um projeto.

Segundo MENDES (2006, p. 54), “de todas as características pessoais de um bom gerente de projetos, a mais importante é a determinação em completar sua tarefa. Se ele não possuir a motivação, a energia e a iniciativa para atingir o objetivo, tudo o mais falhará. O gerente de projetos é o coração do projeto”.

O gerenciamento de aquisições deve ser analisado sempre sob duas perspectivas, a do fornecedor. Aquele que fornece produtos, bens ou serviços e tem no projeto oportunidade de negócio. E a perspectiva do cliente. Quem adquire produtos, bens ou serviços. Cada um, fornecedor e cliente, têm suas expectativas. Para que estas relações existam dentro de parâmetros de tempo e custo legais é que existem os contratos.

Pelo menos uma vez cada um dos processos existentes na gerencia de aquisições tem que ser executado em qualquer processo, qualquer que seja o escopo, qualquer que seja o produto. Esta afirmação se deve ao fato de que nenhum projeto pode acontecer sem ter que adquirir, pelo menos, mão de obra. Deve-se manter o foco no que é essencial quando se trata de aquisições.

Outro ponto importante é a decisão de fazer ou comprar (make or buy). Escolhendo comprar, nasce a relação de contratação de fornecedores externos ao projeto. Para isso deve-se realizar uma descrição dos itens de fornecimento, rica em detalhes para que o fornecedor compreenda o que se pede. Existem documentos específicos para essa relação cliente x fornecedor, são eles:

-Solicitação de Informação (RFI – Request For Information);

-Solicitação de Cotação (RFQ – Request For Quotation);

-Solicitação de Proposta (RFQ – Request for Proposal).

Após o primeiro contato com os fornecedores, é feita a solicitação de respostas e a partir de critérios em comum acordo com a equipe de projeto se realiza a seleção dos que se enquadram nos requisitos.

Um dos processos mais importantes do gerenciamento das aquisições está na fase de encerramento, ou seja, o processo Encerrar as aquisições. Novamente, a EAP permite subdividir as entregas e o trabalho em componentes menores, mais facilmente gerenciáveis e cria a estrutura analítica do produto como decomposição hierarquizada orientada ao trabalho a ser executado pela equipe do projeto, que então, cria as entregas do projeto.

3-) Considerações Finais

O Módulo C abordou três disciplinas. Uma disciplina se destacou tratando das ferramentas de software para o gerenciamento de projetos, onde o MS Project foi evidenciado, justamente por ser a ferramenta mais utilizada no mundo corporativo. Mas ao mesmo tempo, frisou-se a importância dos softwares livres, deixando a vontade o critério de escolha da ferramenta. Muitos exemplos e até mesmo estudos de casos foram apresentados, juntamente com uma bibliografia auxiliar vasta. Isto facilitou o entendimento das disciplinas e contribuiu para o desenvolvimento deste desafio profissional.

4-) Referências Bibliográficas

Filho, A. M. S. Plano de Projeto- Um “mapa” essencial à Gestão de Projetos de Software. Disponível em: <http://www.garcia.pro.br/EngenhariadeSW>. Acesso em: 17/12/2012.

CRUZ, T. Gestão de Aquisições e Contratações. Anhanguera Educacional, 2012.

Acesso em: 1 Fevereiro 2012. p. 1-59.

SIMÕES, H. M. C. “Gestão de Tempo”. Departamento de Pós-Graduação e Extensão. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2012. Disponível em: <http://anhanguera.com>. Acesso em: 1 fev. 2012.

PMI - Project Management Institute. “Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). São Paulo: Saraiva, 2012.

MENDES, J. “Gerenciamento de Projetos na Visão de um Gerente de Projetos”, Editora Ciência Moderna, 2006.