Você só ganha uma promoção ao papel executivo, se for melhor e tiver mais sabedoria que seu antecessor.

Mas para ser melhor que  seu antecessor e facilitar a transição, que precisa ser benéfica para  você e sua empresa. 

Como captar o conhecimento do seu antecessor?  Tire proveito de qualquer informação, processo e conhecimento sobre o nicho de mercado da empresa.

Faça  reuniões com os executivos da empresa e seu antecessor para explorar questões como: "Que iniciativas vitais estão em andamento? Por quê?"  "Que mudanças culturais são necessárias?"  e "Qual dos meus membros da equipe é quem posso confiar, sabendo que ele irá me dizer sempre a verdade?"

Maneiras de captar o conhecimento de seu antecessor

Manter um relacionamento aberto, simpático e cordial com seu antecessor. Durante a transição, você e seu antecessor podem ter perfeitamente uma relação confortável com você sendo transparente e honesto.  Se o antecessor está se aposentando, ele pode sentir que está mergulhando em um abismo de insignificância.  Você também pode ter ansiedades sobre a  sua própria capacidade para exercer o papel, isso é perfeitamente normal.  Entenda que você tanto quanto ele podem se sentirem  desconfortáveis, e generosamente mostre a ele que você não é seu concorrente ou rival.

Solicite muitas informações sobre a sua nova equipe. Identifique os pontos fortes e fracos de cada um e também estabeleça as suas metas de desenvolvimento das suas potencialidades. 

Mapeie a dinâmica e as grandes alianças entre os membros da equipe.

Extraia lições, interrogue. "Quais os problemas que você encontra na primeira fase nesse papel? Que outros problemas poderiam ocorrer que eu não estou vendo, e como podem ser evitados? "

Compartilhe os "primeiros 90 dias" com planejamento. Nos primeiros dias, você precisa fazer movimentos que exercem um impacto positivo, dando prioridade e resolvendo os temas chave da sua agenda.  Isto inclui as formas em que você vai assumir o lugar de seu antecessor de maneira estratégia. 

Elabore um plano em curto prazo.  Pergunte aos executivos que iniciativas e capacidades definidas no plano são fundamentais, viáveis e a  melhor forma de execução rápida e eficaz.

Não presuma que você tem que chegar a concordar com tudo, avalie as opiniões e perspectivas sobre a melhor forma de executá-las, com base no seu conhecimento sobre  o assunto e o melhor para a empresa. 

Nos comentários que você está inclinado a rejeitar, dê argumentos convincentes que não é a melhor forma de executá-los. 

"Você pode ser maravilhoso para lidar com suas emoções, mas, se tudo desmorona diante de uma adversidade, você não vai longe. Quem tem um alto QA (quociente de adversidade), supera imprevistos e tem mais chances de crescer mesmo sem ser gênio". (Paul Stoltz).