ANÁLISE ESTRATÉGICA DO VAREJO: O SEGMENTO DE SUPERMERCADOS
Publicado em 17 de novembro de 2010 por DANIELLE PIZATO
Danielle Aline Pizato, Marcelo Nadir Metz, Vanessa Lima da Luz.
RESUMO: O presente trabalho teve por objetivo a realização da análise comparativa das estratégias adotadas pelos supermercados de diversos portes do sudoeste do Paraná. O aumento do nível competitivo está levando as empresas a desenvolverem estratégias que tendem a diminuir a vulnerabilidade às mudanças ocorridas nos ambientes externo e interno. Com a globalização, o ingresso de novas técnicas e a inserção de novos métodos organizacionais induzem os segmentos a um panorama de mudanças, inclusões e reestruturação, objetivando a manutenção da competitividade. Para diminuir os sintomas negativos deste tumultuoso ambiente, instiga-se a preparação de um planejamento estratégico, que deve ser desenvolvido considerando-se os aspectos políticos, econômico e cultural e dependendo do campo de atuação da empresa. No ramo de supermercados, visualizamos um cenário de transformações com a participação de novos agentes, concentração e alta competição. Isto leva as empresas a se reestruturarem por meio de fusões, incorporações, maior capacitação da parte gerencial e formulação de planejamentos estratégicos. Deste modo, por meio de uma pesquisa com os supermercados, procurou-se conhecer melhor o ambiente empresarial, identificando quais as estratégias utilizadas e se eles utilizam estratégias, para estimular o desenvolvimento de novas saídas voltadas às necessidades observadas bem como para que se apresente evolução no padrão dos serviços, por meio da fidelização do cliente e com isso o aumento da competitividade. Com a conclusão deste estudo espera-se visualizar a utilização ou não de planejamento estratégico.
PALAVRAS-CHAVE: estratégia, supermercado, varejo.
1 INTRODUÇÃO
O método de gestão empresarial vem apresentando graves conseqüências ocasionadas por fatores como o crescimento de mercados, e da competitividade e facilidade de acesso à informação e tecnologia. Grande parte das decisões estratégicas das empresas visualiza o crescimento da organização, podendo ser alcançado dentre as demais alternativas, através da abertura em novos negócios, aumento da habilidade produtiva e utilização de novas tecnologias.
Com base nestes aspectos e de acordo que as empresas bem sucedidas são sistemas abertos que interagem mutuamente com o ambiente, as empresas começaram a repensar suas estratégias e mudaram seus padrões de administrar, procurando racionalizar o emprego dos recursos e otimizar sua eficiência. Torna-se meta obrigatória de seus gestores a obtenção da vantagem competitiva para o crescimento dos negócios.
Nossa pesquisa está baseada no fato de que a adoção de estratégias, está associada à melhoria da qualidade e a alavancagem de pontos fortes, tanto do processo administrativo, quanto do atendimento aos clientes e prestação dos serviços. O uso de táticas empresariais poderá garantir a sobrevivência e a competitividade das empresas que operam neste respeitável setor da economia. Sendo assim teve-se como objetivo analisar a existência de gestão estratégica nos supermercados da região.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Comércio Varejista
Diversos conceitos existem para descrever o varejo, sua essência está na comercialização de produtos e serviços a consumidores finais. De acordo com Richert, apud Terra (2004, p.03), "Varejo é o processo de compra de produtos em quantidade relativamente grande dos produtores atacadistas e outros fornecedores e posterior venda em quantidades menores ao consumidor final".
A diferença fundamental entre varejo e atacado está na função que cada um realiza no canal de distribuição. Com base nisto, o varejista é o último negociante de um canal que liga o fabricante aos consumidores (OLIVEIRA, 2000).
Desde seu início, houve grandes mudanças na evolução histórica do varejo. Segundo Gimpel (1980) desde o descobrimento do Brasil até 1850, o varejo no país era representado pelos mascates, ambulantes que vendiam de porta em porta, isto ocorreu por não haver população suficiente, o que não sustentaria um estabelecimento fixo.
Desde então este segmento evoluiu muito, merecendo hoje destaque especial. Para poder manter e melhorar esta posição competitiva frente às mudanças do mercado, as organizações estão abrindo lojas cada vez maiores, melhores e mais modernas, investindo em automação comercial e tecnologia de informação, aumentando a variedade e o sortimento de produtos, criando e desenvolvendo marcas próprias e intensificando as promoções. Isso se deve ao fato de que qualquer perda nas vendas pode deixá-los em situação comprometedora, uma vez que trabalham com margem de lucro muito pequena (ALMEIDA, 1999).
Através do crescente avanço da tecnologia da informação, os varejistas podem obter mais informações sobre cada produto de determinado fornecedor. Sendo assim, Almeida (1999) ressalva que é possível obter informações privilegiadas sobre os produtos antes dos demais membros do canal de distribuição e sobre os consumidores, com a utilização do código de barras nas embalagens dos produtos. Isso permite um gerenciamento para trás, a partir de modificações na demanda.
Para Ingold e Ribeiro (1994), no futuro, o diferencial estará na sensibilidade do varejista em relação às demandas, necessidades e individualidades de cada consumidor. Isto pode ser conseguido através da produtividade em marketing.
Segundo os autores, haverá grande adaptação do varejo às necessidades demandadas pelos consumidores, especialmente no mercado de alimentos por meio do home shopping (compra domiciliar) onde os clientes não precisam se locomover até a loja para realizarem suas compras, pois a entrega é feita no domicilio após a realização da compra via telefone.
Outra crescente transformação no varejo é o uso do comércio eletrônico (e-comerce). A compra interativa em casa (Interative Home Shopping - IHS) também conhecida como varejo eletrônico, onde o varejista e o cliente se comunicam por meio de um sistema eletrônico interativo (OLIVEIRA, 2000).
Porém, conforme Demarchi (2004), a próxima revolução tecnológica na cadeia de abastecimento já começa a despontar no horizonte da economia global, trazendo novas promessas de prosperidade. Assim, o supermercado de um futuro não muito distante tem check-out automático ? registra de uma só vez todos os itens da compra, sem tirar da cesta, aumentando a velocidade do atendimento no caixa, abastecimento monitorado de gôndolas e, o que é ainda melhor, custos mais baixos e controle mais eficiente de furtos. Essa condição é possível com a RFID, que se refere à tecnologia de radiofreqüência para identificação de produtos, conhecidas também como etiqueta inteligente, que já começa a substituir em paletes e cargas mundo afora os consolidados códigos de barras.
2.2 Estratégia Empresarial
A ciência de estratégia está ligada a qualquer processo de tomada de decisões que comprometa toda a organização por um prazo de tempo amplo; constitui, assim, um conjunto de decisões e de ações que buscam por assegurar a lógica interna e externa da organização, movimentado todos os seus recursos.
Uma gestão empresarial positiva está ligada a estratégias competitivas cuja intenção é acrescentar valor ao negócio da empresa, fazendo com que ela se coloque no mercado em que atua e se destaque frente à concorrência.
Uma definição de estratégia que seja aceita universalmente não é encontrada, apesar de existir enorme volume de literatura sobre o assunto. Segundo Ginsberg (1984), apud Gimenez (2000), o desenvolvimento de abordagens integradoras no estudo de estratégia organizacional é dificultado, pois o termo estratégia é usado muitas vezes sem as clarificações necessárias.
Para Oliveira (1991), o conceito básico de estratégia empresarial está ligado ao relacionamento da empresa com o ambiente em que está inserida, sendo muito importante o conjunto produto-mercado proposto pela empresa para esta definir e operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da interação estabelecida.
Já, em outra obra, Oliveira (1993) acrescenta termos a definição de estratégia: como o caminho, maneira ou ação determinada e adequada pela empresa para alcançar os resultados almejados, representados por seus objetivos, desafios e metas, havendo relação entre seus aspectos internos e externos.
Estratégia empresarial, ou estratégia de produto e mercado, para Ansoff e McDonnell (1993), são regras para desenvolver a relação da empresa com seu ambiente externo. Tais regras são as seguintes:
- A empresa desenvolverá quais produtos e tecnologias;
- Os produtos serão vendidos onde e para quem;
- Como a vantagem sobre os concorrentes será conquistada pela empresa.
Segundo Henderson (1998), a procura deliberada de um plano de ação para ajustar e criar a vantagem competitiva de uma organização constitui a estratégia. O interesse pela formulação de estratégias é despertado quando mudanças rápidas e descontínuas acontecem no ambiente da empresa, gerando dúvidas de como escolherá as direções certas para o crescimento futuro dentre muitas alternativas, e como reunir as energias de várias pessoas na nova direção escolhida. Essas mudanças são causadas pela saturação dos mercados tradicionais, descobertas tecnológicas dentro ou fora da empresa, ou surgimento repentino de novos concorrentes (ANSOFF, 1990).
3. METODOLOGIA
O procedimento de pesquisa utilizado neste trabalho foi o estudo de caso. Conforme Yin (1994), o estudo de caso visa investigar fenômenos contemporâneos. Considera o contexto real do fenômeno estudado, geralmente quando as fronteiras entre o fenômeno não estão bem definidas.
Portanto é uma forma de pesquisa empírica. De acordo com Leonard-Barton (1994) apud Voss et al. (2002), um estudo de caso é uma história de um fenômeno passado ou corrente, delineado a múltiplas fontes de evidência. Pode incluir dados de observação direta e entrevista sistemática tão bem como dados de arquivos públicos e privados. Algum fato relevante para o fluxo de eventos que descrevem o fenômeno é um dado potencial em um estudo de caso, até o contexto é importante.
A entrevista foi realizada em 11 supermercados da região no mês de julho de 2010. Os dados foram coletados utilizando-se um questionário com perguntas fechadas. Os dados quantitativos foram organizados e interpretados através da análise de conteúdo, fornecendo informações importantes para o alcance dos objetivos propostos.
A análise de conteúdo segundo Bardin apud Antonialli (2000), designa um conjunto de técnicas das comunicações visando a obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Com relação ao perfil dos profissionais pesquisados temos quanto à função que, 55% são gerentes, 27% profissionais que atuam no financeiro da empresa, 9% contadores e outros 9% administradores. Quanto ao sexo temos que 36% são do sexo feminino e 64% masculino, a faixa etária está compreendida entre 20 a 30 anos para 18% dos entrevistados, 30 a 40 anos para 46%, 40 a 50 anos para 36%, para os de 50 a 60 anos ou acima de 60 anos não tivemos nenhum registro.
Quando o assunto é grau de escolaridade temos que 46% tem ensino superior completo, 18% ensino superior incompleto, 27% tem só o ensino médio, e 9% tem pós graduação, indicando que a formação escolar é requisito para este ramo de atuação.
Com relação ao perfil empresarial, 100% dos entrevistados responderam que pertencem ao ramo varejista, com relação a história da empresa, 64% disseram que ela surgiu através de idéias e condições favoráveis, 18% receberam a empresa como herança, 9% disseram que ela foi criada através de um plano de negócios, e outros 9% a fizeram pelo interesse em ser comerciante, outro fator importante demonstrando que para a maioria de seus criadores sabiam das necessidades exigidas para a atividade e tinham competência para fazê-las.
Em se tratando do tempo de atuação do negócio, 100% responderam que a empresa tem mais de 10 anos, sendo que 55% são de grande porte com faturamento bruto anual de até 12.000.000,00, 36% de médio porte com faturamento bruto anual de 2.400.000,00, e 9% de pequeno porte com receita bruta anual entre 240.000,00 à 1,2 milhão de reais. O que demonstra que foram empresas que obtiveram seu espaço no ramo pretendido, e melhor, souberam como trabalhar para se tornarem um negócio lucrativo.
Com relação ao número de funcionários 37% responderam que possuem até 100 funcionários, 27% disseram ter até 300 funcionários, 18% disseram ter até 50 funcionários e outros 18% responderam ter até 30 funcionários.
Estabelecidos os perfis buscou-se saber se as empresa tinham algum tipo de planejamento estratégico, onde 46% disseram ter, 36% disseram não ter e 18% estão em processo de implantação. Importante esta visão, pois seus gestores demonstram estar cientes da importância de um planejamento estratégico para as empresas, como lembra Oliveira (1993) citado no referencial deste trabalho onde o mesmo diz que o planejamento estratégico é como o caminho, maneira ou ação determinada e adequada pela empresa para alcançar os resultados almejados.
Buscando conhecer um pouco mais o ambiente empresarial perguntou-se sobre qual foi o momento mais difícil até o presente para a empresa, 64% relatam que foi o processo de reestruturação de cultura e de ambiente, 27% relatam ter sido a abertura, 9% relatam que foi a implementação de produtos e idéias novas.
Esses números em partes devem-se pelo fato de que uma porcentagem relevante herdou essas empresas de seus familiares, fato que por si só deve ter gerado grandes mudanças, outro ponto considerável são as constantes mudanças que acontecem no âmbito empresarial, onde o mundo globalizado e as novas tecnologias constantemente assolam nossas organizações exigindo que elas se adaptem as mais novas exigências.
Em relação às expectativas e previsões para o futuro da empresa, 46% esperam ser consideradas como uma empresa modelo, 36% pretendem ter aumento na carteira de clientes, 9% esperam grande lucratividade e outros 9% pretendem ser líder do segmento.
Quanto aos objetivos e metas da empresa serem compartilhados por todos os envolvidos, 55% disseram que os objetivos e metas são compartilhados com todos e 45% disseram que não compartilham este tipo de informação.
Números que mostram que o nível estratégico da maioria das empresas é compartilhado com seus funcionários, porém a outra porcentagem demonstra que também uma grande parte não percebe a importância de serem compartilhadas as metas e os objetivos com os funcionários, e como lembra oliveira (1993) os resultados almejados pelas empresas são representados por seus objetivos, desafios e metas, havendo relação entre seus aspectos internos e externos.
Outra analise referenciava-se ao compartilhamento de idéias e sugestões por parte dos funcionários para a melhoria da empresa, 82% responderam que sim, e outros 18% dizem que não possuem este tipo de política. Ponto muito importante nas organizações, pois ouvindo idéias e sugestões de funcionários, se abre um leque muito maior de questões a serem mudadas, idéias criativas e inovadoras que podem trazer crescimento para a organização.
Ao serem questionados sobre a utilização de consultorias externas, 55% disseram não utilizar esta pratica, e 45% assumiram fazer uso deste meio. Também responderam sobre o acontecimento de mudanças nos processos e procedimentos da empresa, sendo que 82% dizem não passar por muitas transformações e outros 18% disseram passar por mudanças. Demonstrando um ambiente sólido, com poucas mudanças significativas, e que apostam em seu pessoal para o gerenciamento de seu negócio, porém uma porcentagem muito parecida demonstra buscar mais conhecimento e soluções para suas duvidas com a ajuda de outros profissionais mais qualificados.
Com relação ao passado da empresa perguntou-se, se o passado foi importante para a empresa de agora, 91% disseram que sim e apenas 9% disseram que não, ainda sobre o mesmo aspecto, questionou-se se o que a empresa é hoje foi visualizado no passado, 64% disseram que sim, e 36% disseram que não.
Uma outra questão analisa se houve um controle centralizado para que a empresa chegasse onde está, 91% disseram que sim e 9% disseram que não. Com relação à situações que aconteceram, onde uma estratégia que foi planejada precisou ser alterada em função das circunstâncias, 91% assumiram já terem passado por este tipo de situação e 9% afirmam nunca ter enfrentado esta situação. Sendo que para os 91% que já passaram, 50% disseram ter sido difícil, 20% tranquilo, outros 20% disseram ter sido normal e para 10% foi complicado.
Este último bloco apresenta as atitudes desses gestores, que desde o início mostraram-se conscientes das atitudes que estavam tomando, assumindo riscos, e mais do que isto acreditando em suas organizações. Foram empresas que passaram por dificuldades, problemas estratégicos, mas que souberam como trabalhar com estes fatores e hoje são organizações sólidas no ramo varejista.
5 CONCLUSÃO
De acordo com a análise obtida pode-se levantar o percentual de empresas que tem planejamento estratégico bem como qual a sua utilidade para as empresas. O Planejamento Estratégico é, na verdade, a construção de um projeto comum, que pode ser visualizado e compartilhado por todos os integrantes da equipe responsável pela gestão da empresa.
A ausência de estratégia bem formulada e bem implementada dificulta decisões de investimento e o resultado pode ser olhar em direções menos interessantes e levar a empresa para um caminho sinuoso e sem horizonte. Fato este muito perigoso para empresas com pouco tempo de vida.
Um bom planejamento, com metas ajustadas, compartilhadas e com implementação competente pede criatividade e muito trabalho. O contato com empresas de vários setores tem apontado que as desculpas mais utilizadas são referentes ao dia-a-dia corrido que tira o tempo de planejamento e as metas de curto prazo que são mais importantes que a visão de futuro do negócio.
O caminho mais prudente para os novos negócios e empresas que estão em fase de crescimento é investir tempo e recursos na formulação de uma boa estratégia e exigir de seus executivos uma competente implantação e controle com esforço focado na conquista das metas pré-estabelecidas.
Nosso futuro é construído hoje em cada ação e investimento feitos pela empresa; não planejar é edificar um futuro do qual não podemos saber, e com isso podemos não gostar do resultado quando chegarmos lá.
Com certeza o planejamento é mais do que necessário para as empresas hoje, mas para colocá-lo em prática de forma eficaz é necessário que o gestor conheça cada um de seus elementos, suas funções e seus limites, sendo flexível o bastante para entender que planejar nem sempre é o oposto de fazer.
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, A. M. P. de. Evolução dos sistemas de canais de distribuição: um estudo no complexo agroindustrial tritícola. 1999. 145 p. Dissertação (Mestrado em Administração) ? Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte.
ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990. 265 p.
ANSOFF, H. I.; McDONNELL, E. J. Implantando a administração estratégica. 2ª ed.- São Paulo: Atlas, 1993. 590 p.
ANTONIALLI. L. M. Modelo de gestão e estratégias: o caso de duas cooperativas mistas de leite e café de Minas Gerais. 2000. 163p. Tese (Doutorado em Administração) - Universidade de São Paulo, São Paulo
DEMARCHI, C. As etiquetas inteligentes chegaram. Revista SuperVarejo, São Paulo, v. 5, n.48, p. 68- 72.
GIMENEZ, F. A. P. O estrategista na pequena empresa. Maringá: Universidade Estadual de Maringá, 2000. 176 p.
GIMPEL,J. L. Administração de empresas varejistas no Brasil. São Paulo: Atlas, 1980. 111p.
GINSBERG, A. Operationalizing organizational strategy: toward an integrative framework. Academy of Management Review, v. 9, n. 3, p. 548-557, 1984.
HENDERSON, B. D. As origens da estratégia. In: MONTGOMERY, C. A.; PORTER M. E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Parte I, Cap. 1, p. 3-9.
INGOLD, R. de B.; RIBEIRO, F. Varejo no ano 2000. In: ANGELO, C. F. de. Varejo. São Paulo: Atlas, 1994. Cap. 8, p. 107-116.
LEONARD-BARTON, D. A dual methodology for case studies: synergistic use of a longitudinal single site with replicated multiple sites. Organization Scienc, v. 1, n. 1, pp. 248-266, 1990.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Estratégia empresarial: uma abordagem empreendedora. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1991. 381p.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Excelência na administração estratégica: a competitividade para administrar o futuro das empresas: com depoimentos de executivos. São Paulo: Atlas, 1993. 224p.
OLIVEIRA, H. R. Modelagem do processo de compra e de formação de preços no varejo: um estudo de caso em uma rede de lojas de tintas. 2000. 169 p. Dissertação (Mestrado em Administração) ? Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte.
TERRA, E. de A. S. A classificação do varejo: um estudo sobre diferentes abordagens. 26 p. Disponível em: <http://www.provar.org/artigos/Clas_Var.pdf>. Acesso em: 15 julho 2010.
VOSS, C.; TSIKRIKTSIS, N.; FROHLICH, M. Case research in operations management. International Journal of Operations & Production Management , v.22, n.2, pp.195-219, 2002.
YIN, R.K. Case study research: design and methods. Newbury Park, California: Sage Publications, 1994. 166p.
RESUMO: O presente trabalho teve por objetivo a realização da análise comparativa das estratégias adotadas pelos supermercados de diversos portes do sudoeste do Paraná. O aumento do nível competitivo está levando as empresas a desenvolverem estratégias que tendem a diminuir a vulnerabilidade às mudanças ocorridas nos ambientes externo e interno. Com a globalização, o ingresso de novas técnicas e a inserção de novos métodos organizacionais induzem os segmentos a um panorama de mudanças, inclusões e reestruturação, objetivando a manutenção da competitividade. Para diminuir os sintomas negativos deste tumultuoso ambiente, instiga-se a preparação de um planejamento estratégico, que deve ser desenvolvido considerando-se os aspectos políticos, econômico e cultural e dependendo do campo de atuação da empresa. No ramo de supermercados, visualizamos um cenário de transformações com a participação de novos agentes, concentração e alta competição. Isto leva as empresas a se reestruturarem por meio de fusões, incorporações, maior capacitação da parte gerencial e formulação de planejamentos estratégicos. Deste modo, por meio de uma pesquisa com os supermercados, procurou-se conhecer melhor o ambiente empresarial, identificando quais as estratégias utilizadas e se eles utilizam estratégias, para estimular o desenvolvimento de novas saídas voltadas às necessidades observadas bem como para que se apresente evolução no padrão dos serviços, por meio da fidelização do cliente e com isso o aumento da competitividade. Com a conclusão deste estudo espera-se visualizar a utilização ou não de planejamento estratégico.
PALAVRAS-CHAVE: estratégia, supermercado, varejo.
1 INTRODUÇÃO
O método de gestão empresarial vem apresentando graves conseqüências ocasionadas por fatores como o crescimento de mercados, e da competitividade e facilidade de acesso à informação e tecnologia. Grande parte das decisões estratégicas das empresas visualiza o crescimento da organização, podendo ser alcançado dentre as demais alternativas, através da abertura em novos negócios, aumento da habilidade produtiva e utilização de novas tecnologias.
Com base nestes aspectos e de acordo que as empresas bem sucedidas são sistemas abertos que interagem mutuamente com o ambiente, as empresas começaram a repensar suas estratégias e mudaram seus padrões de administrar, procurando racionalizar o emprego dos recursos e otimizar sua eficiência. Torna-se meta obrigatória de seus gestores a obtenção da vantagem competitiva para o crescimento dos negócios.
Nossa pesquisa está baseada no fato de que a adoção de estratégias, está associada à melhoria da qualidade e a alavancagem de pontos fortes, tanto do processo administrativo, quanto do atendimento aos clientes e prestação dos serviços. O uso de táticas empresariais poderá garantir a sobrevivência e a competitividade das empresas que operam neste respeitável setor da economia. Sendo assim teve-se como objetivo analisar a existência de gestão estratégica nos supermercados da região.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Comércio Varejista
Diversos conceitos existem para descrever o varejo, sua essência está na comercialização de produtos e serviços a consumidores finais. De acordo com Richert, apud Terra (2004, p.03), "Varejo é o processo de compra de produtos em quantidade relativamente grande dos produtores atacadistas e outros fornecedores e posterior venda em quantidades menores ao consumidor final".
A diferença fundamental entre varejo e atacado está na função que cada um realiza no canal de distribuição. Com base nisto, o varejista é o último negociante de um canal que liga o fabricante aos consumidores (OLIVEIRA, 2000).
Desde seu início, houve grandes mudanças na evolução histórica do varejo. Segundo Gimpel (1980) desde o descobrimento do Brasil até 1850, o varejo no país era representado pelos mascates, ambulantes que vendiam de porta em porta, isto ocorreu por não haver população suficiente, o que não sustentaria um estabelecimento fixo.
Desde então este segmento evoluiu muito, merecendo hoje destaque especial. Para poder manter e melhorar esta posição competitiva frente às mudanças do mercado, as organizações estão abrindo lojas cada vez maiores, melhores e mais modernas, investindo em automação comercial e tecnologia de informação, aumentando a variedade e o sortimento de produtos, criando e desenvolvendo marcas próprias e intensificando as promoções. Isso se deve ao fato de que qualquer perda nas vendas pode deixá-los em situação comprometedora, uma vez que trabalham com margem de lucro muito pequena (ALMEIDA, 1999).
Através do crescente avanço da tecnologia da informação, os varejistas podem obter mais informações sobre cada produto de determinado fornecedor. Sendo assim, Almeida (1999) ressalva que é possível obter informações privilegiadas sobre os produtos antes dos demais membros do canal de distribuição e sobre os consumidores, com a utilização do código de barras nas embalagens dos produtos. Isso permite um gerenciamento para trás, a partir de modificações na demanda.
Para Ingold e Ribeiro (1994), no futuro, o diferencial estará na sensibilidade do varejista em relação às demandas, necessidades e individualidades de cada consumidor. Isto pode ser conseguido através da produtividade em marketing.
Segundo os autores, haverá grande adaptação do varejo às necessidades demandadas pelos consumidores, especialmente no mercado de alimentos por meio do home shopping (compra domiciliar) onde os clientes não precisam se locomover até a loja para realizarem suas compras, pois a entrega é feita no domicilio após a realização da compra via telefone.
Outra crescente transformação no varejo é o uso do comércio eletrônico (e-comerce). A compra interativa em casa (Interative Home Shopping - IHS) também conhecida como varejo eletrônico, onde o varejista e o cliente se comunicam por meio de um sistema eletrônico interativo (OLIVEIRA, 2000).
Porém, conforme Demarchi (2004), a próxima revolução tecnológica na cadeia de abastecimento já começa a despontar no horizonte da economia global, trazendo novas promessas de prosperidade. Assim, o supermercado de um futuro não muito distante tem check-out automático ? registra de uma só vez todos os itens da compra, sem tirar da cesta, aumentando a velocidade do atendimento no caixa, abastecimento monitorado de gôndolas e, o que é ainda melhor, custos mais baixos e controle mais eficiente de furtos. Essa condição é possível com a RFID, que se refere à tecnologia de radiofreqüência para identificação de produtos, conhecidas também como etiqueta inteligente, que já começa a substituir em paletes e cargas mundo afora os consolidados códigos de barras.
2.2 Estratégia Empresarial
A ciência de estratégia está ligada a qualquer processo de tomada de decisões que comprometa toda a organização por um prazo de tempo amplo; constitui, assim, um conjunto de decisões e de ações que buscam por assegurar a lógica interna e externa da organização, movimentado todos os seus recursos.
Uma gestão empresarial positiva está ligada a estratégias competitivas cuja intenção é acrescentar valor ao negócio da empresa, fazendo com que ela se coloque no mercado em que atua e se destaque frente à concorrência.
Uma definição de estratégia que seja aceita universalmente não é encontrada, apesar de existir enorme volume de literatura sobre o assunto. Segundo Ginsberg (1984), apud Gimenez (2000), o desenvolvimento de abordagens integradoras no estudo de estratégia organizacional é dificultado, pois o termo estratégia é usado muitas vezes sem as clarificações necessárias.
Para Oliveira (1991), o conceito básico de estratégia empresarial está ligado ao relacionamento da empresa com o ambiente em que está inserida, sendo muito importante o conjunto produto-mercado proposto pela empresa para esta definir e operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da interação estabelecida.
Já, em outra obra, Oliveira (1993) acrescenta termos a definição de estratégia: como o caminho, maneira ou ação determinada e adequada pela empresa para alcançar os resultados almejados, representados por seus objetivos, desafios e metas, havendo relação entre seus aspectos internos e externos.
Estratégia empresarial, ou estratégia de produto e mercado, para Ansoff e McDonnell (1993), são regras para desenvolver a relação da empresa com seu ambiente externo. Tais regras são as seguintes:
- A empresa desenvolverá quais produtos e tecnologias;
- Os produtos serão vendidos onde e para quem;
- Como a vantagem sobre os concorrentes será conquistada pela empresa.
Segundo Henderson (1998), a procura deliberada de um plano de ação para ajustar e criar a vantagem competitiva de uma organização constitui a estratégia. O interesse pela formulação de estratégias é despertado quando mudanças rápidas e descontínuas acontecem no ambiente da empresa, gerando dúvidas de como escolherá as direções certas para o crescimento futuro dentre muitas alternativas, e como reunir as energias de várias pessoas na nova direção escolhida. Essas mudanças são causadas pela saturação dos mercados tradicionais, descobertas tecnológicas dentro ou fora da empresa, ou surgimento repentino de novos concorrentes (ANSOFF, 1990).
3. METODOLOGIA
O procedimento de pesquisa utilizado neste trabalho foi o estudo de caso. Conforme Yin (1994), o estudo de caso visa investigar fenômenos contemporâneos. Considera o contexto real do fenômeno estudado, geralmente quando as fronteiras entre o fenômeno não estão bem definidas.
Portanto é uma forma de pesquisa empírica. De acordo com Leonard-Barton (1994) apud Voss et al. (2002), um estudo de caso é uma história de um fenômeno passado ou corrente, delineado a múltiplas fontes de evidência. Pode incluir dados de observação direta e entrevista sistemática tão bem como dados de arquivos públicos e privados. Algum fato relevante para o fluxo de eventos que descrevem o fenômeno é um dado potencial em um estudo de caso, até o contexto é importante.
A entrevista foi realizada em 11 supermercados da região no mês de julho de 2010. Os dados foram coletados utilizando-se um questionário com perguntas fechadas. Os dados quantitativos foram organizados e interpretados através da análise de conteúdo, fornecendo informações importantes para o alcance dos objetivos propostos.
A análise de conteúdo segundo Bardin apud Antonialli (2000), designa um conjunto de técnicas das comunicações visando a obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Com relação ao perfil dos profissionais pesquisados temos quanto à função que, 55% são gerentes, 27% profissionais que atuam no financeiro da empresa, 9% contadores e outros 9% administradores. Quanto ao sexo temos que 36% são do sexo feminino e 64% masculino, a faixa etária está compreendida entre 20 a 30 anos para 18% dos entrevistados, 30 a 40 anos para 46%, 40 a 50 anos para 36%, para os de 50 a 60 anos ou acima de 60 anos não tivemos nenhum registro.
Quando o assunto é grau de escolaridade temos que 46% tem ensino superior completo, 18% ensino superior incompleto, 27% tem só o ensino médio, e 9% tem pós graduação, indicando que a formação escolar é requisito para este ramo de atuação.
Com relação ao perfil empresarial, 100% dos entrevistados responderam que pertencem ao ramo varejista, com relação a história da empresa, 64% disseram que ela surgiu através de idéias e condições favoráveis, 18% receberam a empresa como herança, 9% disseram que ela foi criada através de um plano de negócios, e outros 9% a fizeram pelo interesse em ser comerciante, outro fator importante demonstrando que para a maioria de seus criadores sabiam das necessidades exigidas para a atividade e tinham competência para fazê-las.
Em se tratando do tempo de atuação do negócio, 100% responderam que a empresa tem mais de 10 anos, sendo que 55% são de grande porte com faturamento bruto anual de até 12.000.000,00, 36% de médio porte com faturamento bruto anual de 2.400.000,00, e 9% de pequeno porte com receita bruta anual entre 240.000,00 à 1,2 milhão de reais. O que demonstra que foram empresas que obtiveram seu espaço no ramo pretendido, e melhor, souberam como trabalhar para se tornarem um negócio lucrativo.
Com relação ao número de funcionários 37% responderam que possuem até 100 funcionários, 27% disseram ter até 300 funcionários, 18% disseram ter até 50 funcionários e outros 18% responderam ter até 30 funcionários.
Estabelecidos os perfis buscou-se saber se as empresa tinham algum tipo de planejamento estratégico, onde 46% disseram ter, 36% disseram não ter e 18% estão em processo de implantação. Importante esta visão, pois seus gestores demonstram estar cientes da importância de um planejamento estratégico para as empresas, como lembra Oliveira (1993) citado no referencial deste trabalho onde o mesmo diz que o planejamento estratégico é como o caminho, maneira ou ação determinada e adequada pela empresa para alcançar os resultados almejados.
Buscando conhecer um pouco mais o ambiente empresarial perguntou-se sobre qual foi o momento mais difícil até o presente para a empresa, 64% relatam que foi o processo de reestruturação de cultura e de ambiente, 27% relatam ter sido a abertura, 9% relatam que foi a implementação de produtos e idéias novas.
Esses números em partes devem-se pelo fato de que uma porcentagem relevante herdou essas empresas de seus familiares, fato que por si só deve ter gerado grandes mudanças, outro ponto considerável são as constantes mudanças que acontecem no âmbito empresarial, onde o mundo globalizado e as novas tecnologias constantemente assolam nossas organizações exigindo que elas se adaptem as mais novas exigências.
Em relação às expectativas e previsões para o futuro da empresa, 46% esperam ser consideradas como uma empresa modelo, 36% pretendem ter aumento na carteira de clientes, 9% esperam grande lucratividade e outros 9% pretendem ser líder do segmento.
Quanto aos objetivos e metas da empresa serem compartilhados por todos os envolvidos, 55% disseram que os objetivos e metas são compartilhados com todos e 45% disseram que não compartilham este tipo de informação.
Números que mostram que o nível estratégico da maioria das empresas é compartilhado com seus funcionários, porém a outra porcentagem demonstra que também uma grande parte não percebe a importância de serem compartilhadas as metas e os objetivos com os funcionários, e como lembra oliveira (1993) os resultados almejados pelas empresas são representados por seus objetivos, desafios e metas, havendo relação entre seus aspectos internos e externos.
Outra analise referenciava-se ao compartilhamento de idéias e sugestões por parte dos funcionários para a melhoria da empresa, 82% responderam que sim, e outros 18% dizem que não possuem este tipo de política. Ponto muito importante nas organizações, pois ouvindo idéias e sugestões de funcionários, se abre um leque muito maior de questões a serem mudadas, idéias criativas e inovadoras que podem trazer crescimento para a organização.
Ao serem questionados sobre a utilização de consultorias externas, 55% disseram não utilizar esta pratica, e 45% assumiram fazer uso deste meio. Também responderam sobre o acontecimento de mudanças nos processos e procedimentos da empresa, sendo que 82% dizem não passar por muitas transformações e outros 18% disseram passar por mudanças. Demonstrando um ambiente sólido, com poucas mudanças significativas, e que apostam em seu pessoal para o gerenciamento de seu negócio, porém uma porcentagem muito parecida demonstra buscar mais conhecimento e soluções para suas duvidas com a ajuda de outros profissionais mais qualificados.
Com relação ao passado da empresa perguntou-se, se o passado foi importante para a empresa de agora, 91% disseram que sim e apenas 9% disseram que não, ainda sobre o mesmo aspecto, questionou-se se o que a empresa é hoje foi visualizado no passado, 64% disseram que sim, e 36% disseram que não.
Uma outra questão analisa se houve um controle centralizado para que a empresa chegasse onde está, 91% disseram que sim e 9% disseram que não. Com relação à situações que aconteceram, onde uma estratégia que foi planejada precisou ser alterada em função das circunstâncias, 91% assumiram já terem passado por este tipo de situação e 9% afirmam nunca ter enfrentado esta situação. Sendo que para os 91% que já passaram, 50% disseram ter sido difícil, 20% tranquilo, outros 20% disseram ter sido normal e para 10% foi complicado.
Este último bloco apresenta as atitudes desses gestores, que desde o início mostraram-se conscientes das atitudes que estavam tomando, assumindo riscos, e mais do que isto acreditando em suas organizações. Foram empresas que passaram por dificuldades, problemas estratégicos, mas que souberam como trabalhar com estes fatores e hoje são organizações sólidas no ramo varejista.
5 CONCLUSÃO
De acordo com a análise obtida pode-se levantar o percentual de empresas que tem planejamento estratégico bem como qual a sua utilidade para as empresas. O Planejamento Estratégico é, na verdade, a construção de um projeto comum, que pode ser visualizado e compartilhado por todos os integrantes da equipe responsável pela gestão da empresa.
A ausência de estratégia bem formulada e bem implementada dificulta decisões de investimento e o resultado pode ser olhar em direções menos interessantes e levar a empresa para um caminho sinuoso e sem horizonte. Fato este muito perigoso para empresas com pouco tempo de vida.
Um bom planejamento, com metas ajustadas, compartilhadas e com implementação competente pede criatividade e muito trabalho. O contato com empresas de vários setores tem apontado que as desculpas mais utilizadas são referentes ao dia-a-dia corrido que tira o tempo de planejamento e as metas de curto prazo que são mais importantes que a visão de futuro do negócio.
O caminho mais prudente para os novos negócios e empresas que estão em fase de crescimento é investir tempo e recursos na formulação de uma boa estratégia e exigir de seus executivos uma competente implantação e controle com esforço focado na conquista das metas pré-estabelecidas.
Nosso futuro é construído hoje em cada ação e investimento feitos pela empresa; não planejar é edificar um futuro do qual não podemos saber, e com isso podemos não gostar do resultado quando chegarmos lá.
Com certeza o planejamento é mais do que necessário para as empresas hoje, mas para colocá-lo em prática de forma eficaz é necessário que o gestor conheça cada um de seus elementos, suas funções e seus limites, sendo flexível o bastante para entender que planejar nem sempre é o oposto de fazer.
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, A. M. P. de. Evolução dos sistemas de canais de distribuição: um estudo no complexo agroindustrial tritícola. 1999. 145 p. Dissertação (Mestrado em Administração) ? Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte.
ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990. 265 p.
ANSOFF, H. I.; McDONNELL, E. J. Implantando a administração estratégica. 2ª ed.- São Paulo: Atlas, 1993. 590 p.
ANTONIALLI. L. M. Modelo de gestão e estratégias: o caso de duas cooperativas mistas de leite e café de Minas Gerais. 2000. 163p. Tese (Doutorado em Administração) - Universidade de São Paulo, São Paulo
DEMARCHI, C. As etiquetas inteligentes chegaram. Revista SuperVarejo, São Paulo, v. 5, n.48, p. 68- 72.
GIMENEZ, F. A. P. O estrategista na pequena empresa. Maringá: Universidade Estadual de Maringá, 2000. 176 p.
GIMPEL,J. L. Administração de empresas varejistas no Brasil. São Paulo: Atlas, 1980. 111p.
GINSBERG, A. Operationalizing organizational strategy: toward an integrative framework. Academy of Management Review, v. 9, n. 3, p. 548-557, 1984.
HENDERSON, B. D. As origens da estratégia. In: MONTGOMERY, C. A.; PORTER M. E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. Parte I, Cap. 1, p. 3-9.
INGOLD, R. de B.; RIBEIRO, F. Varejo no ano 2000. In: ANGELO, C. F. de. Varejo. São Paulo: Atlas, 1994. Cap. 8, p. 107-116.
LEONARD-BARTON, D. A dual methodology for case studies: synergistic use of a longitudinal single site with replicated multiple sites. Organization Scienc, v. 1, n. 1, pp. 248-266, 1990.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Estratégia empresarial: uma abordagem empreendedora. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1991. 381p.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Excelência na administração estratégica: a competitividade para administrar o futuro das empresas: com depoimentos de executivos. São Paulo: Atlas, 1993. 224p.
OLIVEIRA, H. R. Modelagem do processo de compra e de formação de preços no varejo: um estudo de caso em uma rede de lojas de tintas. 2000. 169 p. Dissertação (Mestrado em Administração) ? Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte.
TERRA, E. de A. S. A classificação do varejo: um estudo sobre diferentes abordagens. 26 p. Disponível em: <http://www.provar.org/artigos/Clas_Var.pdf>. Acesso em: 15 julho 2010.
VOSS, C.; TSIKRIKTSIS, N.; FROHLICH, M. Case research in operations management. International Journal of Operations & Production Management , v.22, n.2, pp.195-219, 2002.
YIN, R.K. Case study research: design and methods. Newbury Park, California: Sage Publications, 1994. 166p.