Análise dos resultados da implantação de um Sistema de Gestão 5’S: Estudo de Caso em uma Empresa de Fabricação e Comércio de Quadros em Juazeiro do Norte - CE

 

AUTORA

Daiany Gonçalves Leite

Graduanda em Administração pela Faculdade Paraíso – FAP (Juazeiro do Norte/CE)

 

RESUMO

O trabalho relata a experiência da aplicação da metodologia do Programa 5S,que visa promover a alteração do comportamento das pessoas e transformar o ambiente das organizações. A pesquisa foi realizada em uma empresa de fabricação e comércio de quadros na cidade de Juazeiro do Norte - CE, com o objetivo de analisar os resultados da implantação de um Sistema de Gestão 5’S.Foi utilizado a seguinte metodológia, a revisão de literatura, análise documental da empresa e entrevistas semi-estruturadas. As ações implantadasna empresa promoveramambientes mais limpos e organizados, mitigou o desperdício, melhorou a motivação e maior comprometimento com a empresa. Percebeu-se que a mobilização foi de grande parte dos funcionários, porém de acordo com as respostas dos entrevistados, as maiores dificuldades em relação a execução do programa foi manter a continuidade, que segundo relatos se deu apenas no início do processo.Portanto, é necessário que os gestores responsáveis pela implantação do programa devem monitorar avaliar e incentivar as práticas desta ferramenta da gestão da qualidade.

Palavras-chave: Gestão da qualidade. Ferramentas de gestão. Programa 5S.

 

 

 

1Introdução

A preocupação com a qualidade é um fato relevante na história da humanidade e está presente, especialmente na relação de troca que atenda às necessidades dos indivíduos. Numa sociedade cada vez mais competitiva, a população está mais exigente em relação à qualidade no atendimento às suas conveniências. Para que as organizações se adaptem a esta atual realidade mundial, onde são aliadas a competitividade e qualidade, têm procurado identificar quais os fatores que garantem efetivamente a excelência na prestação de seus serviços. O mau desempenho organizacional, como a insatisfação profissional, aumentto nas taxas de rotatividade, falta de qualificação profissional, irá repercutir no serviço oferecido ao cliente.

O modelo de Gestão da Qualidade tem como objetivo principal a sobrevivência das organizações a partir da satisfação total dos clientes e/ou usuários, através da prestação de bens e serviços que atendam às suas necessidades, e de preferência, que excedam as expectativas. Satisfação total implica em ser atendido com garantia de qualidade total (LONGO; VERGUEIRO, 2003).

Para tanto é necessário mudanças de atitudes e de comportamento que tenham por objetivo a melhoria dos processos organizacionais que ocorrerão somente com a efetiva participação de todos os colaboradores da organização.

            Portanto, dentro deste contexto, a utilização de ferramentas que aprimorem o ambiente de trabalho, como por exemplo, o programa 5S que programa ações importantes, na busca da excelência do ambiente, levando em consideração todos os agentes envolvidos no processo de gestão da organização.

Dessa forma, esta pesquisa tem por objetivo analisar os resultados da implantação de um Sistema de Gestão 5’S, utilizando para estudo de caso uma Empresa de Fabricação e Comércio de Quadros em Juazeiro do Norte – CE.

2        Revisão da Literatura

A melhoria da qualidade tem sido considerada de grande relevância para as empresas, sendo um diferencial, a gestão da qualidade procura agregar todos os fatores de importância dentro da organização com o objetivo de ter um ambiente mais adequado para o desenvolvimento das atividades, assim como agregar a isso o controle de gastos desnecessários, a organização, higiene, para tanto é necessário o envolvimento de todos no processo para que se obtenha sucesso.

 

 

2.1 Gestão da Qualidade

Com a crescente busca de produtividade com custo reduzido é desafiador promover a gestão da qualidade sabendo-se que em seu entorno há além da mão de obra, insumos e metódos para a execução do trabalho que influenciam diretamente na qualidade do produto. O que demanda bastante atenção e técnicas para acompanhamento e aperfeiçoamento do processo produtivo.

Milan, Pretto e Pigozzi (2012) afirmam que:

Com o modelo de produção em massa se tornando ultrapassado, ao final da década de 70, surgem, com as organizações japonesas, novas técnicas de gestão. Tais técnicas aliadas à crescente demanda por produtos e serviços de melhor qualidade e à mudança comportamental dos clientes, cada vez mais exigentes, percebe-se uma transformação na realidade da produção industrial. Diante disso, muitas empresas têm buscado um aperfeiçoamento constante em seus processos e atividades por meio de programas de qualidade, o que resulta em uma evolução em sua estrutura organizacional, tanto no aspecto técnico quanto em relação à sua cultura empresarial.

                             

A qualidade, enquanto conceito evoluiu da adequação ao padrão para a adequação às.

necessidades latentes dos clientes. Naturalmente que a gestão da qualidade acompanhou, também, esta evolução. Ela deixou de estar direcionada principalmente para o chão da fábrica e passou a procurar envolver todos os processos da organização. Assim, a gestão pela qualidade total tornou-se uma importante opção para as organizações conquistarem vantagem competitiva sobre os concorrentes (SHIBA et al, 1993).

Devemos ressaltar queenfoque da qualidade está vinculado à atividade técnica, mas a qualidade sob o ponto de vista do controle total da Instituição não depende somente das atividades técnicas, mas mobiliza a organização na sua totalidade (REBELLO, 2005).

Já Salegna e Fazel (1995) defendem que o sucesso proveniente da implantação de ações atinentes à qualidade depende da convergência entre o planejamento estratégico, e seus respectivos objetivos diretivos, e a cultura corporativa. Em concordância a esses autores, Ambroz (2004) salienta que os resultados advindos dos sistemas da qualidade total são equivalentes ao fortalecimento da cultura organizacional, a qual influencia, também, a performance organizacional, que pode ser traduzida por indicadores de desempenho como, por exemplo: o volume de negócios, a participação de mercado (market share), a lucratividade e a rentabilidade da empresa (IRANI; BESKESE; LOVE, 2004; TANNINEN; PUUMALAINEN; SANDSTRÖM, 2010; MOON et al., 2011).

A qualidade é um dos mais influentes geradores de crescimento nas vendas e nos lucros das empresas, e um fator de sustentação e na divulgação dos negócios (FEIGENBAUM &FEIGENBAUM, 1999). Embora os programas, sistemas e modelos da qualidade já estejam bastante difundidos e, apesar de sua popularidade, há pouca convergência a respeito de sua definição (HUFF; FORNELL; ANDERSON, 1994; MIGUEL; SANTIAGO, 2010).

2.2 A Qualidade Total

A Revolução da Qualidade Total teve início na década de 1950 no Japão e foi difundida por todo o mundo, mudando o panorama da competição entre as empresas, que se tornou acirrada e global. As mais ágeis ganharam novos mercados. A sociedade e o mercado se tornaram mais exigentes, punindo as empresas que não atendem suas exigências ao deixarem de adquirir seus produtos e serviços. A empresa para sobreviver neste mercado cada vez mais competitivo se viu obrigada a se voltar para as necessidades de seus clientes .

Segundo Longo e Vergueiro (2003) para conquistar um ambiente de Qualidade Total,

[...] é de grande importância satisfazer totalmente seus clientes externos como, também, os internos, pois pessoas insatisfeitas com suas condições e ambientes de trabalho, com pouca valorização profissional e com baixa auto-estima não têm condições de gerar bens e serviços de informação que atendam às necessidades e excedam às expectativas dos clientes.

Bitú (2010) afirma que a gestão da qualidade total,

[...]  é uma abordagem que visa melhorar a competitividade, a eficiência e a flexibilidade da uma organização por meio de planejamento, organização e compreensão de cada atividade, envolvendo cada indivíduo em cada nível. É útil em todos os tipos de organização. Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questão de sobrevivência ( Segunda Guerra Mundial, Japão do Pós-guerra, Ocidental perdendo mercado para os produtos japoneses etc). Seus princípios e Técnicas promovem melhorias as quais atualmente, as empresas de maior sucesso, são quelas que adotam as ferramentas de gestão de qualidade

Ainda segundo Campos (1999) apudBitú (2010), a expressão mais utilizada , recentemente para transmitir a mensagem de um sistema voltado para resultados é a Total Quality Management (TQM), embora tenha sido consagrado como Qualidade Total, neste contexto Qualidade significa perspectiva do mercado e da empresa e Total indica uma aplicação ampla que cobre e integra todas as áreas funcionais e colaboradores de uma empresa. São muitos os conceitosque este termo abrange sobre a qualidade, isto dificulta a compreensão plena sobre a visão moderna a respeito de Qualidade.

Segundo Juran & Gryna (1991 apud Paladini, 2009), a gestão da qualidade total como sendo a extensão do planejamento dos negócios da empresa que inclui o planejamento da qualidade. O autor ainda afirma que as atividades usuais da TQM são: estabelecer objetivos abrangentes; determinar as ações necessárias para alcançá-los; atribuir responsabilidades bem definidas pelo cumprimento de tais ações; fornecer recursos necessários para adequado cumprimento dessas responsabilidades; viabilizar treinamento adequado para cada ação prevista;estabelecer meios para avaliar o desempenho do processo de implantação em face os objetivos;estruturar processo de análise periódica dos objetivos;criar um sistema de reconhecimento que analise o confronto entre os objetivos fixados e o desempenho das pessoas em face dele.

Muitos autores abordam sobre a gestão da qualidade e suas ferramentas de implementação, no entanto, aplicar gestão daqualidade no ambiente de trabalho requer muito esforços para mudanças contínuas e permanentes.

Conseguir mudar as atitudes e o comportamento das pessoas é algo fundamental. Enquanto tais atitudes e comportamentos não estiverem incorporados ao conjunto de crenças valores e princípios das pessoas, não se conseguirá consolidar uma cultura organizacional orientada para a qualidade. Por isso, a busca pela qualidade só será plena quando todos os colaboradores da empresa mudarem de mentalidade e compreenderem os seus papéis individuais a serem desempenhados e sua responsabilidade na consecução de ações e tarefas voltadas à melhoria contínua (AIDAR, 1995; FORD, 2011). 

2.3 Ferramentas da Qualidade Total

Segundo Campos (2004), o controle da qualidade total é um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão, a partir de idéias americanas ali introduzidas logo após a segunda gerras mundial. Ainda segundo o mesmo autor as organizações humanas, são meios destinados a se atingir determinados fins. Controlar uma organização humana significa detectar quais foram os fins, efeitos ou resultados não alcançados, analisar estes maus resultados buscando suas causas e atuar sobre estas causas de tal modo a melhorar os resultados.

Para que tenhamos um resultado satisfatório no controle da qualidade total devemos reconhecer quais são os resultados desejados para uma empresa, portanto qualidade total pode ser entendida como sendo as dimensões que afetama satisfação das necessidades das pessoas e, por conseguinte a sobrevivência da empresa. As dimensões analisadas são qualidade, custo, entrega moral e segurança.

Para que possamos alcançar os objetivos da TQC é necessáriaà utilização de ferramentas capazes de avaliare melhorar o desempenho da empresa.

Há muitas ferramentas que podem ser utilizadas na implantação e consolidação da Qualidade Total no processo de gestão da qualidade e produtividade de uma instituição, tais como: Metodologia do Programa 5S, Método PDCA, Diagrama de Pareto, Fluxograma, Diagrama de Ishikawa (Espinha de peixe), Histograma, Formulário de Dado, etc (REBELLO, 2005).

            Dentre as ferramentas supracitadas o programa 5S da Qualidade Total trata da arrumação, da ordem, da limpeza, do asseio e da autodisciplina dos funcionários de uma organização. Este instrumento da qualidade total aponta para a melhoria do desempenho global da organização (REBELLO, 2005).

2.4Cultura de excelência (5’S)

Segundo Vanti (1999) “o Programa 5S de Administração nasceu no Japão, no final da década de 60, quando os pais ensinavam aos seus filhos os princípios educacionais até a fase adulta.” No Brasil o programa foi lançado no início da década de 1990 (BERTAGLIA, 2003).

O Programa 5S não é um instrumento que assegura qualidade à organização; é apenas uma ferramenta associada à filosofia de qualidade que auxilia na criação de condições necessárias à implantação de projetos de melhoria contínua. É um sistema que organiza, mobiliza e transforma pessoas e organizações. No Brasil é também conhecido como ‘housekeeping’ (conservação da casa) (REBELLO, 2005).

Campos (2004) afirma que o programa 5S é um sistema de organização doambiente do trabalho, que envolve todas as pessoas da organização e é visto como uma novamaneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade. É um estiloparticipativo de gerenciamento. Os custos desse programa são baixos. É um pequeno investimento que traz grandes benefícios (REBELLO, 2005). 

Como a implantação do 5S visa à qualidade de vida do indivíduo, compatibilizando os recursos disponíveis com as atividades que desenvolvem, a qualidade de vida está diretamente relacionada com o uso correto dos recursos à sua disposição.

Para aplicação do 5S é necessária uma modificação do comportamento dos colaboradores, do contrário, não poderá ser concluído. Como afirma Campos (2004), “O programa 5S não é somente um evento episódico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade”.

Caso não haja comprometimento dos colaboradores assim como da alta direção da empresa, o programa não funcionará como foi constatado em uma pesquisa realizada pelo SEBRAE (2000), sobre a Gestão da Qualidade Total aplicada nas empresas de serviços. Nela verificou-se que, dos programas 5S implantados pelas empresas, 72% fracassaram devido à falta de comprometimento.

2.5 Implantação do Programa 5S ( 5 Sensos da Qualidade)

Segundo (Houaiss 2001 apudRebello 2005), senso é a faculdade de julgar, de sentir, de apreciar. Portanto, nunca se implanta um senso, mas se planta e se cultiva, através de um processo educativo.

A denominação 5S vem das iniciais das 5 palavras de origem japonesa: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que são as máximas do movimento (BRITTO; ROTTA, 2001).

Foi adequado à língua portuguesa na forma de 5 sensos: de seleção (descarte), de organização (ordenação), de limpeza (saúde), de padronização (sistematização) e de autodisciplina (manutenção da ordem).

O Programa tem como objetivo administrar de forma participativa e melhorar o ambiente detrabalho proporcionando qualidade de vida, qualidade de serviço e facilidade na implantaçãode outros programas de melhoria.O programa consiste em 5 Passos relacionados aos “5 Sensos”, conforme descrito abaixo:

Será descrito a seguir cada senso e seu significado dentro do programa 5S:

 

• 1º SEIRI – SENSO DE UTILIZAÇÃO: separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário;
• 2ºSEITON – SENSO DE ARRUMAÇÃO: identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente;
• 3º SEISO – SENSO DE LIMPEZA: manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo anão sujar;
• 4º SEIKETSU – SENSO DE SAÚDE E HIGIENE: manter um ambiente de trabalho sempre favorável à saúde e higiene;
• 5º SHITSUKE – SENSO DE AUTODISCIPLINA: fazer dessas atitudes e dessa metodologia, um hábito, transformandoos 5S num modo de vida.

O referido programa não é um instrumento que assegura a qualidade à organização; é apenas uma ferramenta associada à filosofia de qualidade que auxilia na criação decondições necessárias à implantação de projetos de melhoriacontínua. É um sistema que organiza, mobiliza e transforma pessoas e as instituições(PERTENCE e MELLEIRO, 2010).

3 METODOLOGIA

 

3.1 Local da Pesquisa

A empresa de quadros e molduras, objeto deste estudo, possui 22 anos de existência e trabalha de forma a atender a região do Cariri, está localizado em Juazeiro do Norte – Ceará, cidade que possui 249.939 habitantes, segundo dados do IBGE (2010). A cidade possui turismo religioso eanualmente recebe um grande número de visitantes para reverenciar o ilustre padre Cícero, grande figura política e religiosa que atrai romeiros de todas as partes do país. Com sua fábrica e loja funcionando no mesmo endereço no centro da cidade, atende ao público de visitantes e também oferece seus produtos por todo o Nordeste através de vendedores que estão espalhados pela região (VENÂNCIO, 2012).

3.2Classificação da pesquisa

Esta pesquisa foi definida como sendo descritiva, que segundo Gil (2007), tem como objetivo primordial a descrição das características de determinadas populações ou fenômenos ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. Uma de suas características mais significativas está na utilizaçãode técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática. São as mais solicitadas por instituições educacionais, empresas comerciais, partidos políticos etc.

Para execução deste artigofoi utilizada as pesquisas bibliográficas em cima de livros, artigos e documentos arquivados pela empresa que nortearam sobre a implantação do programa 5S e a formulação de hipóteses e teorias sobre o trabalho da mesma, analisandoos documentos que revelam os resultados na implantação do programa 5S,podendo assim entender que as técnicas utilizadas serão Bibliográfica, Documental, Estudo de Caso e Pesquisa de Campo.

Serão analisado as práticas utilizadas no processo em questão, num primeiro momento houve a interação entre os membros responsáveis pela implantação, em seguida a implantação e por fima manutenção, dia a dia do mesmo.

O presente estudo será dividido em duas fases para atingir os resultados desejados, a pesquisa será do tipo quantitativo, já que serão colhidas as informações necessárias através dos lideres e colaboradores da mesma,de inicio terá uma pesquisa exploratória que segundo Trivinõs (2008) “permite ao investigador aumentar sua experiência em torno de problema”.

Na segunda etapa é definida a pesquisa descritiva segundo Malhotra (2001) seu objetivo é descrever algo, como as características de determinado contexto. Trivinões (2008) afirma que “O estudo descritivo pretende descrever com exatidão os fatores e fenômenos de determinada realidade”.

Todas as etapas do desenvolvimento do trabalho foram concretizadas após a aplicação do programa 5S, com base para a manutenção produtiva, o processo de trabalho integrado à amostra do estudo foi levantado na empresa, através de observação juntamente com os lideres de cada equipe e colaboradores da mesma.

3.3Técnicas para coleta de dados

As técnicas utilizadas para obtenção dos dados de interesse para a pesquisa se deram através de:

Pesquisa bibliográfica, que é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos, a pesquisa documental que assemelha-se muito a pesquisa bibliográfica. A diferença essencial entre ambas está na natureza das fontes, bem como o estudo de caso que consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou pouco objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos já considerados e a pesquisa de campo consiste na observação dos fatos tal como ocorrem espontaneamente(GIL, 2007).

3.3.2Caracterização da amostra pesquisada

Este trabalho foi realizado com análise documental e realização de questionário, respondido por08 funcionários que participaram da implantação e implantação do programa 5S na empresa no ano de 2012.

3.3.3Instrumentos de coleta de dados

A coleta de dados ocorreu nos meses de fevereiro e março de 2013, por meio de entrevistas semiestruturadas, as quais foram agendadas de acordo com a disponibilidade dos participantes do estudo. As questões norteadoras da entrevista foram: Como você vivenciou a implantação do programa 5S? O que a empresa pretendia com a implantação do Programa 5S? Você percebeu mudanças nos processos de trabalho, por ocasião da implantação do 5S? Quais os elementos que facilitam e dificultam na implantação do Programa 5S? Nessa ocasião, a pesquisadora informou que cada participante seria identificado de E1 a E8.

Ferrão (2008, p. 104-106) define:

Entrevista é o encontro de duas pessoas com o objetivo de obter informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversa natural ou programada de forma profissional.Questionário é a técnica de coleta de dados através de uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito, sem a presença de entrevistador.

Os participantes do estudo foram oito profissionais, que constituíram a Comissão de Implantação do Programa 5S. A seleção ocorreu por meio de uma reunião com os referidos profissionais, onde foram esclarecidos os objetivos e o processo de coleta de dados da pesquisa, convidando-os, dessa forma, a participar do estudo.

3.4 Tratamento e análise dos dados

Após a coleta de dados, os mesmos foram codificados, selecionados e tabulados manualmente, para em seguida, fossem analisados para o fornecimento de informações necessárias para verificar que os objetivos propostos foram alcançados, bem como para que possamos contribuir com as possíveis recomendações.

 

4 RESULTADOS

4.1 Organização dos setores e profissionais para implantação do 5S

 

Para que o programa fosse implantado deu-se início ao planejamento das ações em cada setor, começando pela deliberação dos responsáveis por cada área de atuação, como podemos verificar na Tabela 2.

Tabela 2 – Número de responsáveis, setores de atuação deliberados por área.

                                                                                       TOTAL                      80

            De acordo com dados fornecidos pela empresa os setores foram divididos em área de atuação no qual foi definido o número de funcionários responsáveis por desenvolver as atividades do programa 5S.

            Foram escolhidos quatro funcionários responsáveis pelo acompanhamento do desempenho de todos os setores, estes puderam auxiliar na identificação das ações sugeridas, bem como avaliar o desenvolvimento damesma.

4.2 Resultados obtidos com a implantação dos Sensos nos setores da empresa de quadros e molduras

De acordo com a Tabela abaixo podemos observar a pontuação atingida, bem comoa pobtuação aatingir em cada setor.

Tabela 3 – Pontuações atingidas em cada setor com a implantação do programa 5S, levando em consideração que a pontuação máxima a ser atingida é 20 pontos.

Setor	Sensos
	Utilização		Ordenação		Limpeza		Saúde		Disciplina
	1	2	1	2	1	2	1	2	1	2
Área 1 – Frente de Loja	18	2	13	7	16	4	16	4	17	3
Área 2 – Personalizados	18	2	19	1	17	3	18	2	18	2
Área 3 – Estampas	18	2	17	3	17	3	18	2	18	2
Área 4 – Caixa e Expedição	19	1	18	2	17	3	18	2	19
Área 5 – Expedição 2	18	2	17	3	17	3	18	2	18	2
Área 6 – Almoxarifado	18	2	17	3	18	2	17		18	2
Área 7 – Produção plastificação, estoque,duratex,serigrafia)	18	2	19	1	17	3	18	2	18	2
Área 8 – Serraria	17	3	18	2	17	3	18	2	19	1
Área 9 – Grampeadeira/ Construção	18	2	18	2	17	3	18	2	18	2
Área 10 – Escritório e Documentação	18	2	17	3	18	2	19	1	18	2
Área 11 – Restauração	18	2	18	2	17	3	18	2	18	2
Área 12 – Sinuca	17	3	18	2	18	2	17	3	18	2
Área 13 – Corte	18	2	18	2	17	3	18	2	18	2
Área 14 – Escada	18	2	17	3	18	2	17	3	18	2

Legenda: Pontos Atingidos (1)         Pontos a atingir (2)

 FONTE: SEBRAE (2000)

          Como podem ser observadas na tabela 3 as pontuações atingidas foram superiores as pontuações a atingir, os dados foram organizados de com os sensos utilizados.

          Cada senso recebeu pontuação máxima de 20 pontos, e estão respectivamente representadas: utilização (caixa e expedição) - 19 pontos; Ordenação (personalizado e produção) - 19 pontos; Limpeza (almoxarifado e escada) -19 pontos; saúde (escritório e documentação) – 19 pontos; disciplina (serraria e expedição) – 19 pontos.

          Já as menores pontuações foram observadas em relação ao senso utilização (serraria e sinuca) em relação aos sensos ordenação, limpeza, saúde e disciplinas os menosres valores foram atingidos pela frente de loja.

Os resultados alcançados foram satisfatórios, no entanto é importante que haja contínua avaliação e incentivo para que todos os setores analisados possam ter uma melhoria contínua dos resultados do programa.

4.3Percepção da equipe multidisciplinar participante da implantação do Programa 5S.

Os dados obtidos das narrativas propiciaram os seguintes resultados quanto à percepção dos participantes a respeito da implantação do Programa 5S.

A implantação foi positiva, todos tem interesse em participar e percebem as melhorias no ambiente de trabalho (E1).

 

Verificou-se por meio dessa fala, que a implantação do 5S propiciou melhorias no ambiente de trabalho e todosparticipam das mudanças, dado constatado pela semelhança das falas.

4.3.1Como você vivenciou a implantação do programa 5S na organização?

 Melhorouo ambiente de trabalho(E2);

Agora tem mais espaço e organização (E3).

 4.3.2O que a empresa pretendia com a implantação do Programa 5S?

Melhorar o ambiente de trabalho(E3);

Organizar a empresa(E8);

Não sei exatamente(E1);

Melhorar para manter o ambiente mais organizado (E7)

Os entrevistados tiveram um pouco de dificuldade para responder este quesito, pois não sabiam ao certo o que motivou a implantação do programa.

4.3.3 Você percebeu mudanças nos processos de trabalho, por ocasião da implantação do 5S? 

Não foi perceptível (E1);

Mudou a rotina de trabalho (E2)

Agora tem mais espaço (E3)

Percebi mudanças em um curto período de tempo (E4)

Mudou pouca coisa (E5)

Tiveram algumas mudanças (E7)

As respostas encontradas neste quesito foram variadas, alguns perceberam mudanças no ambiente de trabalho, e outros não observaram mudanças significativas.

4.3.4Quais os elementos que facilitaram e dificultaram a implantação do Programa 5S? 

A organização e limpeza facilitaram a implantação por que já existiam na empresa, no entanto o que dificultou foi o tempo para manter a organização (E4).

 

No começo tinha o acompanhamento da equipe responsável, mas com o passar do tempo não houve mais efetivamente este acompanhamento (E3).

Tivemos a liberdade para executar as mudanças, mas o que dificultou foi não ter acompanhamento posterior da equipe responsável (E6).

 

Houve treinamento, mas faltou empenho da equipe (E7).

 

Foi muito positivo o acompanhamento na implantação, e as dificuldades encontradas foi quanto à conscientização dos funcionários (E8).

 

Não encontrei nenhuma dificuldade (E1).

 

Um ponto positivo foi perceber o engajamento da gerência, mas não achei que as pessoas se comprometreram para organizar (E3).

 

As respostas encontradas neste quesito foram variadas, os entrevistados responderam que o elemento facilitador seria o acompanhamento inicial da equipe responsável, no entanto parte do programa não foi efetivo,  pois tal equipe,  responsável pela implantação e avaliação do desempenho nos setores, não deu continuidade as suas atividades dificultando a motivação dos funcionários envolvidos, bem como outro fator mencionado foi à falta de interesse de alguns funcionários em contribuir para a melhoria das atividades.

Tabela 2 – Número de responsáveis, setores de atuação deliberados por área.

                                                                                       TOTAL                      80

            De acordo com dados fornecidos pela empresa os setores foram divididos em área de atuação no qual foi definido o número de funcionários responsáveis por desenvolver as atividades do programa 5S.

            Foram escolhidos quatro funcionários responsáveis pelo acompanhamento do desempenho de todos os setores, estes puderam auxiliar na identificação das ações sugeridas, bem como avaliar o desenvolvimento damesma.

4.2 Resultados obtidos com a implantação dos Sensos nos setores da empresa de quadros e molduras

De acordo com a Tabela abaixo podemos observar a pontuação atingida, bem comoa pobtuação aatingir em cada setor.

Tabela 3 – Pontuações atingidas em cada setor com a implantação do programa 5S, levando em consideração que a pontuação máxima a ser atingida é 20 pontos.

Setor	Sensos
	Utilização		Ordenação		Limpeza		Saúde		Disciplina
	1	2	1	2	1	2	1	2	1	2
Área 1 – Frente de Loja	18	2	13	7	16	4	16	4	17	3
Área 2 – Personalizados	18	2	19	1	17	3	18	2	18	2
Área 3 – Estampas	18	2	17	3	17	3	18	2	18	2
Área 4 – Caixa e Expedição	19	1	18	2	17	3	18	2	19
Área 5 – Expedição 2	18	2	17	3	17	3	18	2	18	2
Área 6 – Almoxarifado	18	2	17	3	18	2	17		18	2
Área 7 – Produção plastificação, estoque,duratex,serigrafia)	18	2	19	1	17	3	18	2	18	2
Área 8 – Serraria	17	3	18	2	17	3	18	2	19	1
Área 9 – Grampeadeira/ Construção	18	2	18	2	17	3	18	2	18	2
Área 10 – Escritório e Documentação	18	2	17	3	18	2	19	1	18	2
Área 11 – Restauração	18	2	18	2	17	3	18	2	18	2
Área 12 – Sinuca	17	3	18	2	18	2	17	3	18	2
Área 13 – Corte	18	2	18	2	17	3	18	2	18	2
Área 14 – Escada	18	2	17	3	18	2	17	3	18	2

Legenda: Pontos Atingidos (1)         Pontos a atingir (2)

 FONTE: SEBRAE (2000)

          Como podem ser observadas na tabela 3 as pontuações atingidas foram superiores as pontuações a atingir, os dados foram organizados de com os sensos utilizados.

          Cada senso recebeu pontuação máxima de 20 pontos, e estão respectivamente representadas: utilização (caixa e expedição) - 19 pontos; Ordenação (personalizado e produção) - 19 pontos; Limpeza (almoxarifado e escada) -19 pontos; saúde (escritório e documentação) – 19 pontos; disciplina (serraria e expedição) – 19 pontos.

          Já as menores pontuações foram observadas em relação ao senso utilização (serraria e sinuca) em relação aos sensos ordenação, limpeza, saúde e disciplinas os menosres valores foram atingidos pela frente de loja.

Os resultados alcançados foram satisfatórios, no entanto é importante que haja contínua avaliação e incentivo para que todos os setores analisados possam ter uma melhoria contínua dos resultados do programa.

4.3Percepção da equipe multidisciplinar participante da implantação do Programa 5S.

Os dados obtidos das narrativas propiciaram os seguintes resultados quanto à percepção dos participantes a respeito da implantação do Programa 5S.

A implantação foi positiva, todos tem interesse em participar e percebem as melhorias no ambiente de trabalho (E1).

 

Verificou-se por meio dessa fala, que a implantação do 5S propiciou melhorias no ambiente de trabalho e todosparticipam das mudanças, dado constatado pela semelhança das falas.

4.3.1Como você vivenciou a implantação do programa 5S na organização?

 Melhorouo ambiente de trabalho(E2);

Agora tem mais espaço e organização (E3).

 4.3.2O que a empresa pretendia com a implantação do Programa 5S?

Melhorar o ambiente de trabalho(E3);

Organizar a empresa(E8);

Não sei exatamente(E1);

Melhorar para manter o ambiente mais organizado (E7)

Os entrevistados tiveram um pouco de dificuldade para responder este quesito, pois não sabiam ao certo o que motivou a implantação do programa.

4.3.3 Você percebeu mudanças nos processos de trabalho, por ocasião da implantação do 5S? 

Não foi perceptível (E1);

Mudou a rotina de trabalho (E2)

Agora tem mais espaço (E3)

Percebi mudanças em um curto período de tempo (E4)

Mudou pouca coisa (E5)

Tiveram algumas mudanças (E7)

As respostas encontradas neste quesito foram variadas, alguns perceberam mudanças no ambiente de trabalho, e outros não observaram mudanças significativas.

4.3.4Quais os elementos que facilitaram e dificultaram a implantação do Programa 5S? 

A organização e limpeza facilitaram a implantação por que já existiam na empresa, no entanto o que dificultou foi o tempo para manter a organização (E4).

 

No começo tinha o acompanhamento da equipe responsável, mas com o passar do tempo não houve mais efetivamente este acompanhamento (E3).

Tivemos a liberdade para executar as mudanças, mas o que dificultou foi não ter acompanhamento posterior da equipe responsável (E6).

 

Houve treinamento, mas faltou empenho da equipe (E7).

 

Foi muito positivo o acompanhamento na implantação, e as dificuldades encontradas foi quanto à conscientização dos funcionários (E8).

 

Não encontrei nenhuma dificuldade (E1).

 

Um ponto positivo foi perceber o engajamento da gerência, mas não achei que as pessoas se comprometreram para organizar (E3).

 

As respostas encontradas neste quesito foram variadas, os entrevistados responderam que o elemento facilitador seria o acompanhamento inicial da equipe responsável, no entanto parte do programa não foi efetivo,  pois tal equipe,  responsável pela implantação e avaliação do desempenho nos setores, não deu continuidade as suas atividades dificultando a motivação dos funcionários envolvidos, bem como outro fator mencionado foi à falta de interesse de alguns funcionários em contribuir para a melhoria das atividades.

5 CONCLUSÃO

O Programa 5S contribui para proporcionar a racionalização dos recursos, reorganização doambiente de trabalho e estimular a participação colaborativa dos funcionários, bem como contribuir para a prática de compartilhar idéias, valorizar o trabalho de todos, respeitar as diferenças, reconhecendo as potencialidades e oferecer oportunidades para a produção de idéias.

Portanto, podemos concluir que o programa possibilita contribuir diretamente para a racionalização de recursos, a organização do ambiente de trabalho, assim como a modificação das ações de todos os colaboradores dentro da empresa.

Campos (2004), afirma que para aplicação do 5S é necessária uma modificação do comportamento dos colaboradores, do contrário, não poderá ser concluído, este fato pode ser observado de acordo as respostas dos entrevistados, que abordaram sobre a falta de continuidade da equipe responsável pela implantação do programa, demonstrando assim que manter esse processo não é um trabalho fácil, requer comprometimento de todos os envolvidos, caso não haja comprometimento dos colaboradores assim como da alta direção da empresa, o programa não funcionará.

É importante compreender que o programa 5S não é somente um evento esporádico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade.

O programa foi implantado corretamente pela empresa, como pode-se observar nos resultados apresentados no presente artigo, sendo estabelecido pontuaçãomáxima de 20 pontos, e observando que todos os setores avaliados apresentaram pontuações entre 16 a 19 pontos, valores importantes dentro da análise realizada.

O programa 5S quando implantado e mantido pela empresa, através do comprometimento de todos os envolvidos traz benefícios em vários aspectos para empresa, sendo importante que a equipe responsável monitore, avalie e incentive as práticas desta ferramenta da gestão da qualidade.

REFERÊNCIAS

 

AIDAR, M. M. Qualidade humana: as pessoas em primeiro lugar. 2. ed. São Paulo: Maltese, 1995.

 

AMBROZ, M. Total quality system as a product of the empowered corporate cul-ture.TQM Magazine, v. 16, n. 2, p. 93-104, 2004.

ANDRADE, Maria Margarida. Introdução à metodologia do trabalho científico:

Atlas, 2007.

BERTAGLIA, Paulo R., Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento, 1.ed.

BRITTO, M. de F. P. de; ROTTA,. C. S. G. A implantação do Programa 5S num hospital geral privado do interior do Estado de São Paulo como ferramenta para a melhoria da qualidade. RAS, São Paulo, v. 3, n. 11, p. 9-13, 2001.

CAMPOS, Vicente Falconi.TQC – Controle Total da Qualidade, 2.ed. Minas Gerais: INDG, 2004.

CEARÁ. Perfil básico Municipal 2012 – Juazeiro do Norte. Intituto de Pesquisa e estratégia economic do ceará – IPECE, 2012. Disponível em:http://www.ipece.ce.gov.br/publicacoes/perfil_basico/pbm-2012/Juazeiro_do_Norte.pdf

FEIGENBAUM, A. V.; FEIGENBAUM, D. S. New quality for the 21st century. Quality Progress, v. 32, n. 12, p. 27-31, 1999.

FERRÃO, Romário Gava. Metodologia científica para iniciantes em pesquisa.3. ed. Espírito Santo: Imcaper, 2008.

FORD, M. W. Customizedcomplliance: exploring patterns of quality adoption in a multidivisional context. Quality Man-agement Journal, v. 18, n. 3, p. 21-32, 2011.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa.4.ed. São Paulo: Atlas, 2007.

 

HUFF, L.; FORNELL, C.; ANDERSON, E. W. Quality and productivity: contradic-tory and complementary. Working Paper, NQRC (National Quality Research Cen-ter): The University of Michigan, 1994.

LONGO, R.M.J.; VERGUEIRO, W. Gestão da qualidade em serviços de informação do

setor público: características e dificuldades para sua implantação. Revista Digital de

Biblioteconomia e Ciência da Informação, v.1, n.1, p.39-59, jul./dez. 2003.

MIGUEL, B. C.; SANTIAGO, G. B. Ap-plication of the total quality management approach in a Spanish retailer: the case of Mercadona. Total Quality Management, v. 21, n. 12, p. 1.365-1381, 2010.

MILAN, G. S.; PRETTO, M. R.; PIGOZZI, P. R. A relação entre a gestão da qualidade e a cultura organizacional: um estudo de caso ambientado em uma fábrica de embalagens de papelão. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, XXIV, 2012, Porto Alegre. Anais... Porto Alegre: ABREPO, 2012.  

MOON, J.; LEE, S.; YONG-SEUNG, P.; SUH, Y.A study on the causal relation-ships in the Korean National Quality Award model.TotalQualityManage-ment& Business Excellence, v. 22, n. 7, 2011.

OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia científica: Projetos de

pesquisa, TGI, TCC, monografias, dissertações e teses.2ed.São Paulo:

Thomson,1999

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: Teoria e Prática. 2. Ed. São Paulo: Atlas,2009.

REBELLO, Maria Alice de França Rangel. Implantação do programa 5 s para a conquista de um ambiente de qualidade na biblioteca do hospital universitário da universidade de São Paulo. Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da Informação,Campinas, v. 3, n. 1, p. 165-182, jul./dez. 2005.

VENÂNCIO, Rafael de Castro.Tempos e Movimentos: Estudo de caso do processo produtivo de uma empresa de quadros e molduras na cidade de Juazeiro do Norte – Ceará.VII SEPRONE “A Engenharia de Produção frente ao novo contexto de desenvolvimento sustentável do Nordeste: coadjuvante ou protagonista?”2012.

SALEGNA, G.; FAZEL, F.An integrative framework for developing and evaluating a TQM implementation plan.Quality Man-agement Journal, v. 3, n. 1, p. 73-84, 1995.

São Paulo: Saraiva, 2003, 509 p.

SEBRAE - O GQT nas empresas de serviço. Brasília (2000);

SHIBA, S; GRAHAN, A; WALDEN, D; ASAY, D. A new American TQM: four practical

revolutions in management. Portland: Produtivity Press, 1993. cap. 1, p.3 -14: The evolution

of the quality concept.

TANNINEN, K.; PUUMALAINEN, K.; SANDSTRÖM, J. The power of TQM: analysis of its effects on profitability, productivity and customer satisfaction. Total Quality Management & Business Excellence, v. 21, n. 2, p. 171-184, 2010.

Thomson,1999.

VANTI, Nadia. Ambiente de qualidade em uma biblioteca universitária: aplicação do 5S ede um estilo participativo de administração. Ci. Inf., Brasília, v. 28, n. 3, p. 333-339, set./dez. 1999