ANÁLISE DOS FATORES DE SUCESSO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
 
ANÁLISE DOS FATORES DE SUCESSO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
 


1 Introdução

 

Um projeto é um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade (PMI 2000). Trabalhar em projetos não é uma tarefa simples, a menos que sejam projetos pequenos e de baixa complexidade. Conforme PMBOK (2004) o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos e técnicas nos projetos para alcançar ou superar as necessidades e as expectativas das partes interessadas. É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do projeto.

 

Segundo o PMI (2004), as pessoas têm planejado e gerenciado projetos há muito tempo. O gerenciamento de projetos ganhou popularidade durante as últimas décadas em função de uma série de mudanças significativas no local de trabalho. Segundo PMBOK (2004) algumas destas mudanças incluem:

·         processos de downsizing (menos pessoas para fazer mais tarefas);

·         projetos e serviços maiores e mais complexos;

·         competição global e feroz;

·         acesso à informação mais fácil através de amplas redes de comunicação;

·         clientes mais sofisticados que exigem produtos e serviços de maior qualidade;

·         crescimento tecnológico exponencial;

·         organizações multinacionais que buscam estabelecer práticas uniformes para gerenciar projetos.

 

As organizações estão descobrindo que a utilização do gerenciamento de projetos traz muitas vantagens. Clientes exigem cada vez melhores produtos, serviços e as pressões para acompanhar a velocidade do mercado demandam maior eficiência.

 

A pessoa responsável pelo gerenciamento dos projetos é o gerente de projetos, conseqüentemente é responsável também pelo seu sucesso. O gerente deve ser designado desde o início do projeto e deve ter o apoio visível da alta administração. Ele deve ter a sua competência reconhecida pelos demais interessados no projeto, embora não precise ter profundo conhecimento técnico uma vez que sua competência está mais voltada para o entendimento geral e não para o específico. (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000).

 

Este artigo analisa por meio de uma pesquisa aplicada aos fatores de sucesso relacionados ao emprego de técnicas e ferramentas destinadas ao gerenciamento de projetos na Fundação de Ensino e Engenharia de Santa Catarina (FEESC). Ela é uma instituição sem fins lucrativos, que tem como foco o apoio às atividades de ensino, pesquisa e extensão da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). 

 

 

2 Conceito de sucesso

 

A busca por essa definição talvez seja um dos temas mais discutidos na área da tecnologia da informação (TI).

 

Segundo o dicionário Michaelis, a palavra sucesso tem o seguinte significado: su.ces.so sm (lat successu) 1 Aquilo que sucede ou sucedeu; acontecimento. 2 Resultado bom ou mau de um negócio. 3 Conclusão. 4 Êxito, resultado feliz. 5 O mesmo que parto. 6 Reg (Nordeste e Minas Gerais) Desastre: Morreu de sucesso. Mau sucesso, pop: aborto.. Em gerência de projetos, normalmente, existem quatro fatores primários a serem analisados relativos à definição de sucesso: escopo, custos, tempo e qualidade. No capítulo 2.2.1 serão tratadas os conceitos destes fatores.

 

Conforme Barcaui (2008), a definição mais adequada é aquela que enuncia que um projeto pode ser considerado como um sucesso se foi realizado dentro do prazo, orçamento e nível de qualidade desejado e atendeu às expectativas do cliente e principais interessados, incluindo a equipe do projeto, órgãos reguladores e ambientais.

 

 

2.1 OS principais fatores do sucesso em gerenciamento de projetos

 

Segundo Vargas (2007), um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. Se no projeto foi gasto menos ou mais recursos que o previsto houve uma falha no planejamento.

 

Conforme Vargas (2007), o segredo de projeto não é medido pelo grau de assertividade na realização das tarefas, mas pela capacidade de minimização dos problemas. O risco é algo inevitável, caso não desejar tê-lo não se pode elaborar projetos. O sucesso dos projetos está diretamente relacionado com a capacidade que a organização tem de favorecer o ambiente para os projetos.

 

De acordo com o The Standish Group (2003) do a taxa de sucesso em projetos de tecnologia da informação ainda é baixa. De 600.000 projetos analisados, apenas 34% dos iniciados obtiveram sucesso entre os anos de 2001 e 2003. Uma melhoria de 100% em relação ao mesmo relatório em sua versão anterior, mas ainda considerada insuficiente em função do total de projetos da amostragem. Na mesma pesquisa, ainda mais da metade dos projetos estavam de alguma forma apresentando problemas ligados a prazo, escopo ou orçamento, conforme pode ser observado na figura 1.

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Figura 1 - Taxa de sucesso em projetos de TI.

Fonte: Adaptado do CHAOS Chronicles v.3 do The Standish Group, 2003  pág. 215.

 

Conforme PMBOOK (2004) um projeto deve ter um início, meio claros e deve representar um trabalho não rotineiro. O ambiente de projeto é propenso às tensões de prazo, custo e qualidade. Existem diferentes níveis de interesses, necessidades e profissionais oriundos de diversos setores ou empresas. Dessa forma, a questão de autoridade fica comprometida e muitas vezes conflituosa. Um grande desafio é a comunicação para que todos tenham informações válidas, consistentes e no tempo necessário.

 

De acordo com a revista Software Magazine and Wiesner Publishing (2008), os dez fatores de sucesso para o gerenciamento de projetos compreendem:

·         apoio da alta direção;

·         envolvimento dos usuários;

·         experiência em gestão de projetos;

·         objetivos do negócio claros;

·         escopo minimizado;

·         infra-estrutura padrão;

·         requisitos básicos bem definidos;

·         metodologia formal;

·         estimativas confiáveis;

·         padrões de comparação.

 

 

2.2 Ações para obter sucesso no gerenciamento de projetos

 

É preciso compreender que o sucesso de um projeto não implica no fato de uma organização estar complemente bem sucedida em relação às fronteiras do gerenciamento de projetos. Conforme Kerzner (1998), a excelência em gerenciamento de projeto é definida como um fluxo contínuo de sucessos em projetos independentemente de suas dimensões, prazos e orçamentos.

 

As principais ações a serem tomadas para atingir o sucesso segundo Vargas (2005) nos projetos são:

·         escolher corretamente as pessoas da equipe comprometida que irão trabalhar no projeto;

·         conduzir o projeto com autoridade e mantendo uma relação de respeito, cordialidade com o cliente, fornecedores e demais envolvidos;

·         verificar quais processos precisam de melhorias e criar estimativas de custos, prazos e qualidade realistas;

·         efetuar cópias de segurança em antecedência aos problemas, mantendo as modificações controladas;

·         priorizar o escopo do projeto;

·         desenvolver e manter estreitas linhas de comunicação informal;

·         evitar o otimismo ou o pessimismo exagerado;

·         esquivar-se de um número excessivo de relatórios e análises e abster-se da excessiva pressão sobre a equipe do projeto durante períodos críticos;

 

Conforme o PMBOK (2004), os fatores importantes para o sucesso dos projetos estão relacionados à habilidade do gerente de projetos em selecionar e utilizar as técnicas apropriadas para montar ou influenciar a montagem da equipe do projeto, considerando os conhecimentos técnicos e humanos.

 

Outros importantes fatores de sucesso baseados no PMBOK (2004) incluem:

·         garantir que a equipe tenha todas as condições para desenvolver o seu trabalho;

·         gerenciar o trabalho em equipe;

·         administrar os relacionamentos interpessoais e organizacionais;

·         servir de ligação entre os níveis de gerência e a equipe do projeto;

·         analisar constantemente a melhor alternativa para alcance do objetivo do projeto;

·         gerenciar a expectativa dos diversos stakeholders.

 

 

2.3 Principais características e problemas no sucesso de projetos

 

Conforme O PMBOK (2004), os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais considerações estratégicas. Estas podem ser uma demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou requisito legal. As principais características deles são que eles são temporários, possuindo um início e um fim definidos, planejados, executado e controlado, entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos, desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaboração progressiva, realizados por pessoas e com recursos limitados.

 

Os principais problemas encontrados do gerenciamento de projetos segundo Sampaio (2008) são:

·         complexidade do projeto;

·         gerenciamento ineficiente ou amador;

·         excesso de conflitos entre membros da equipe de projeto;

·         falta de planejamento ou planejamento deficiente;

·         objetivos mal definidos;

·         excesso de alteração de escopo;

·         incertezas e riscos;

·         mudanças tecnológicas;

·         estimativas de prazo e custo mal elaboradas; e

·         falta de controle ou controle ineficiente.

 

Segundo a empresa PROMON (2008), alguns fatores críticos ou exigências para o sucesso se destacam: a agilidade, a capacidade de adaptação, o poder de inovar de forma rápida e eficiente, e o potencial de aprimoramento contínuo sob grandes restrições de recursos.

 

"Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranqüilamente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras." (Ralph Keeling, 2002).

 

Conforme Sousa (2006) um projeto tem sucesso quando atinge ou supera as expectativas de seus principais stakeholders. Os stakeholders são as partes interessadas, ou seja, organizações, grupos ou pessoas que tenham interesse e que possam ser positivamente ou negativamente afetados pelo Projeto. Ex: Cliente, Chefe, Patrocinador, organização, Gerente de projeto e as pessoas envolvidas no desenvolvimento do projeto.

 

 

3 O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA EMPRESA FEESC

 

A Fundação de Ensino e Engenharia de Santa Catarina (FEESC) atua no gerenciamento de projetos de pesquisa e inovação tecnológica, intermediando a parceria entre a universidade e entidades públicas e privadas. Além disso, desenvolve projetos próprios na área de tecnologia da informação e oferece suporte institucional a projetos de cunho social.

 

Na unidade de desenvolvimento da FEESC de Blumenau, há uma parceria entre a prefeitura municipal de Blumenau para desenvolver projetos de diferentes áreas do setor público. Nestes projetos ainda não se possui uma total prática de gerenciamento de projetos, mas ao longo dos projetos já se utiliza boa parte das nove áreas de conhecimento descrita no PMBOOK (2004).

 

4 DESCRIÇÃO DA PESQUISA E RESULTADOS OBTIDOS

 

Foi aplicado um questionário de forma on-line contendo dez perguntas referentes aos dez fatores de sucesso no gerenciamento de projetos. Este questionário foi aplicado às pessoas envolvidas com os projetos realizados pela empresa FEESC. Teve-se a participação de dezoito pessoas dos setores de desenvolvimento, análise, administrativo, tecnologia da informação, sistemas de informação e informática. Todas as pessoas entrevistadas participam de alguma forma no gerenciamento de projetos.

 

De acordo com questionário aplicado na empresa FEESC, levando-se em consideração os fatores de sucesso do gerenciamento de projetos, podemos observar nas figuras dos gráficos abaixo as opiniões em relação às vantagens de gerenciamento de projetos apresentadas pela revista Software Magazine and Wiesner Publishing (2008):

 

No que se refere à vantagem promovida pelo emprego dos fatores de sucesso no gerenciamento de projetos com o apoio da alta direção durante a execução dos trabalhos, 22% dos entrevistados informaram que contribui pouco, 22% acreditam que atende de forma regular, mas, 56% citam que contribui muito para obter sucesso nos projetos.

 

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Figura 2 - Apoio da alta direção.

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

 

 

Considerando as vantagens promovidas pelo emprego dos fatores de sucesso no gerenciamento de projetos no sentido de envolver os usuários durante a execução dos trabalhos, 33% dos entrevistados informaram que contribuem pouco, 33% acreditam que atende de forma regular, 6% não atende em nenhum momento e 28% citam que contribui muito para obter sucesso nos projetos.

 

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Figura 3 - Envolvimento dos usuários.

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

 

 

No que se refere à vantagem promovida pelo emprego dos fatores de sucesso no gerenciamento de projetos no sentido de ter experiência em gestão de projetos durante a execução dos trabalhos, 28% dos entrevistados informaram que contribui pouco, 5% acreditam que atende de forma regular, mas, 67% afirmam que contribui muito a experiência de um gerente de projetos para obter sucesso.

 

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Figura 4 - Experiência em gestão de projetos.

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

 

 

Baseando-se na vantagem promovida pelo emprego dos fatores de sucesso no gerenciamento de projetos no sentido de ter objetivos de negócio claros durante a execução dos trabalhos, 100% afirmam que contribui muito tê-los para obter sucesso nos projetos.

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Figura 5 - Objetivos do negócio claros.

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

 

 

No que se refere à vantagem promovida pelo emprego dos fatores de sucesso no gerenciamento de projetos no sentido de ter escopo minimizado durante a execução dos trabalhos, 11% dos entrevistados informaram que contribui pouco, 17% acreditam que atende de forma regular, 5% não atende em nenhum momento, mas, 67% afirmam que contribui muito para obter sucesso.

 

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Figura 6 - Escopo minimizado.

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

 

 

Considerando à vantagem promovida pelo emprego dos fatores de sucesso no gerenciamento de projetos no sentido de ter uma infra-estrutura padrão durante a execução dos trabalhos, 33% dos entrevistados informaram que contribui pouco, 28% responderam que atende de forma regular, mas, 39% afirmam que contribui muito para obter sucesso.

 

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Figura 7 - Infra-Estrutura padrão.

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

 

 

Conhecendo à vantagem promovida pelo emprego dos fatores de sucesso no gerenciamento de projetos no sentido de ter os requisitos básicos bem definidos durante a execução dos trabalhos, 100% afirmam que contribui muito ter eles bem definidos.

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Figura 8 - Requisitos básicos bem definidos.

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

 

 

Referindo-se à vantagem promovida pelo emprego dos fatores de sucesso no gerenciamento de projetos no sentido de ter uma metodologia formal durante a execução dos trabalhos, 22% dos entrevistados informaram que contribui pouco para o sucesso, mas, 78% afirmam que contribui muito para obter sucesso.

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Figura 9 - Metodologia formal.

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

 

 

De acordo com vantagem promovida pelo emprego dos fatores de sucesso no gerenciamento de projetos no sentido de ter estimativas confiáveis durante a execução dos trabalhos, 17% dos entrevistados informaram que contribui pouco, 28% acreditam que atende de forma regular, mas, 55% afirmam que contribui muito para obter sucesso.

 

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Figura 10 - Estimativas confiáveis.

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

 

 

Conforme a vantagem promovida pelo emprego dos fatores de sucesso no gerenciamento de projetos no sentido de ter padrões de comparação durante a execução dos trabalhos, 39% dos entrevistados informaram que contribui pouco, 28% acreditam que atende de forma regular, 5% acham que não atende em nenhum momento e 28% afirmam que contribui muito para obter sucesso.

 

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Figura 11 - Padrões de comparação.

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

 

 

5 Considerações Finais

 

A realização desta pesquisa permitiu entender a importância dos fatores e meios para conduzir os projetos ao sucesso. Estes fatores são aplicados em muitas empresas, indústrias, sistemas de informação, educação, treinamento, etc. Com esta expansão, as pessoas que dirigem projetos atualmente têm diferentes formações profissionais e acadêmicas, e trazem diferentes níveis de experiência como praticantes do gerenciamento de projetos.

 

De acordo com a pesquisa realizada por intermédio da empresa FEESC, foi possível atingir os resultados pretendidos sobre os dez fatores de sucesso no gerenciamento de projetos.

 

Com as respostas do questionário aplicado, foi possível compreender que os dez principais fatores de sucesso no gerenciamento de projetos, segundo a publicação da revista Software Magazine and Wiesner Publishing, estão de acordo com os resultados do questionário aplicado na empresa FEESC.

 

A maior dificuldade que se teve para desenvolver este artigo foi criar um questionário aplicado aos fatores de sucesso no gerenciamento de projetos de forma on-line e colher os resultados sintéticos.

 

A pesquisa permitiu um entendimento aprofundado sobre os fatores de sucesso no gerenciamento de projetos. Efetuando esta análise, notou-se a importância do uso destes fatores pelos gerentes de projetos para alcançar níveis de sucesso mais elevados. Com a aplicabilidade de conceitos, ferramentas e técnicas voltadas para o gerenciamento de projetos, é possível melhorar a relação escopo, tempo e custos, promovendo resultados mais próximos do almejados para o projeto e também obter maior nível de satisfação dos clientes, fornecedores e funcionários.

 

 

6 Referências

 

BARCAUI, André B. O desafio do sucesso em projetos de tecnologia da informação. 2008. Artigo  Programa de Engenharia de Produção - Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Rio de Janeiro: 2008.

 

DINSMORE, C.; CAVALIERI, A. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro-base de Preparação para Certificação PMP - Project Management Professional. Rio de Janeiro: QualityMark, 2003.

 

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KEELING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.

 

KERZNER, Harold. In Search of Excellence in Proect Management: Successful Practices in High desempenho Organizations. New York: Van Nostrand Reinhold, 1998.

 

KERZNER, Harold. Project Management: a systems approach to planning, scheduling and controlling. 6. Ed. New York: John Wiley & Sons inc., 1992.

 

MICHAELIS. Moderno dicionário da língua portuguesa. Sucesso. Disponível em: . Acesso em: 04/10/2008.

 

PMBOK. Project Management Body of Knowledge (Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos). 3. Ed. Pennsylvania, EUA: Project Management Institute, Newtown Square, 2004.

 

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PROMON. Gerenciamento de Projetos. Disponível em: . Acesso em: 10/09/2008.

 

SAMPAIO, Marcio Eduardo Corrêa. Problemas típicos em gerenciamento de projetos. Disponível em: . Acesso em: 15/10/2008.

 

Software Magazine and Wiesner Publishing. Collaborating on Project Success. Success. Disponível em: . Acesso em: 05/10/2008.

 

SOUSA, Cristiano Araujo. Práticas de gerenciamento de projetos. Gerenciamento de Projetos. Disponível em: <www.abipti.org.br/tgd/ciclo2005_2006/apresentacoes/pmbok/abipti_praticasGP.ppt>. Acesso em: 30/08/2008.

 

THE STANDISH GROUP. CHAOS Chronicles v.3. Boston: 2003.

 

VARGAS, Ricardo Viana. Inovando por projetos. Palestra proferida no II Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Projetos. Salvador  BA, 29 - 31 agosto 2007.

 

VARGAS, Ricardo Viana. Construindo resultados com o gerenciamento de projetos. Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Setembro, 2007.  Disponível em: . Acesso em: 08/10/2008.

 

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. p. 16  17.

 

 
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Sobre este autor(a)
Possui graduação em Sistemas de Informação - UNIASSELVI (2002), pós-graduação em Gerenciamento de Projetos em Tecnologia da Informação (2008). É professor da Faculdade SENAC de Blumenau e Analista de Sistemas da Fundação de Ensino e Engenharia de Santa Catarina(FEESC). Também atua como professor de ...
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