ANALISAR AS DIFICULDADES ENCONTRADAS PELA EMPRESA XXX S.A. NA TRATATIVA DAS ANOMALIAS NO PROCESSO DE ESTAMPAGEM, CONSIDERANDO O TEMPO DE REAÇÃO DA CADEIA HIERÁRQUICA.
Publicado em 28 de fevereiro de 2011 por Darllan Jones Metzner
RESUMO
Em um mercado globalizado e cheio de alternativas, surge a cadeia de ajuda, uma nova metodologia que da agilidade na resolução de problemas em um fluxo produtivo. Apesar de pouco conhecida, a cadeia de ajuda é uma rotina de interação e envolvimento entre as diversas áreas da organização. Resolver ou conter um problema é seu principal foco, sendo assim, de forma organizada e breve restabelece o fluxo. Para sua implementação é necessário o apoio total de todos, principalmente das lideranças. Isso fará com que todos tenham em mente uma pratica diária dos sensos de urgência e a disciplina. Na busca por resultados satisfatórios no seu processo produtivo é necessário que ele não pare, que mantenha um fluxo, e numa eventual parada que o operador detecte o mais breve possível o problema e consiga resolver ou conter o mesmo com ações imediatas. Alguns problemas pertinentes em seu processo podem ser descobertos através de um plano de reação rápida que será descoberto e anotado conforme a freqüência que eles aconteçam, ou seja são aqueles que mais aparecem no dia a dia.
Palavras-Chave: Fluxo produtivo, Lean, Não Fazer e Não Passar.
INTRODUÇÃO
A cada ano mais empresas procuram se manter no mercado em busca da satisfação das necessidades dos clientes e obtenção de lucros. As organizações utilizam-se de vários alicerces para obter a maior lucratividade possível, e uma das alternativas da maximização da renda é a redução dos desperdícios utilizando-se das ferramentas do lean ma-nufacturing nos processos da manufatura e ambiente administrativo.
O tema deste artigo é analisar as dificuldades encontradas pela empresa XXX S.A. na tratativa das anomalias no processo de estampagem, considerando o tempo de reação da cadeia hierárquica. O problema do estudo é: Quais são as dificuldades encontradas dentro da XXX na tratativa das anomalias no processo de estampagem, considerando tempo de reação da cadeia hierárquica?
O objetivo geral do estudo é: Analisar as dificuldades encontradas na empresa XXX na tratativa das anomalias no processo de estampagem, considerando tempo de reação da cadeia hierárquica (técnico de processo e qualidade, supervisão, líder, gestor). Os objetivos específicos são: Identificar e analisar as maiores perdas encontradas no processo produtivo da estamparia (prensas de aço) na empresa XXX S.A; Propor uma maneira mais adequada e rápida na tratativa e resolução das anomalias detectadas no processo de estampagem; Implantar um método de minimizar os problemas encontrados no processo de estamparia.
O tema justifica-se, pois os processos tendem ser cada vez mais confiáveis e robusto para que ocorra a satisfação do cliente interno e externo visando à melhoria dos equipamentos, as pessoas são fundamentais para acompanhar as melhorias, conforme Oliveira (2009) comenta envolver os operadores cada vez mais com o processo produtivo é a idéia da cadeia de ajuda, pois são elas que trabalham diariamente com o equipamento.
Tendo em vista que o tema é usual nas empresas com a filosofia lean implantada são poucos os livros publicados com esse tema comentando superficialmente, portanto torna-se imprescindível a construção de meios que possam servir como bibliografia futuro para outros trabalhos.
REFERENCIAL TEÓRICO
Nascimento da produção lean.
O nascimento do pensamento lean começa em 1900, na produção artesanal, sendo que, quando alguém quisesse comprar um carro visitaria um dos produtores artesanais da sua região. O próprio artesão tomaria nota de suas especificações e meses depois você receberia seu carro. O carro seria único e com um elevado valor. Na seqüência veio à produção em massa, quando Fred Winslow Taylor criou a base da produção em massa, essa base tinha como premissas a separação do planejamento e da produção. Estudos mostram que na época iniciaram-se as primeiras medições de tempos e movimentos, o que deixava as tarefas repetitivas e de ciclos rápidos para a mão de obra. Dennis (2007).
A mão de obra já estava sendo preparada ao trabalho padronizado antes mesmo dele ser criado, sendo ele de suma importância para as demais concepções criadas, pois é nessa fase que se considera a demanda do cliente para fazer os cálculos de takt time.
Introdução ao sistema lean
O lean nasceu na Toyota, logo após a segunda guerra mundial quando o Japão estava destruído e enfrentando vários desafios em termos financeiros, tecnológicos e relações trabalhistas conforme Dennis (2007).
Varias análises foram feitas e notou-se que a produção em massa não caberia no Japão, criando um sistema que fazia da virtude uma necessidade, exemplo disso é a falta de capital, incentivando o desenvolvimento de máquinas flexíveis e de tamanho certo, além de trocas rápidas.
Segundo Dennis (2007) levou trinta anos para Ohno aperfeiçoar o sistema e conseguir que fosse adotado na Toyota.
A Toyota começou olhando para dentro de sua estrutura e viu que tinha al-guns desperdícios em seu processo e foi desse ponto que ela partiu, sendo seu grande criador o Sr. Taiichi Ohno.
Segundo Liker e Meier (2007) a Toyota tornou-se umas grandes montadoras do mundo eliminando os desperdícios evidentes no processo produtivo como: super produção, tempo de espera, transporte ou transferência, procedimento incorreto, excesso de estoque, deslocamento desnecessário, defeitos e não utilização da criatividade do funcioná-rio.
Dentro do contexto organizacional podem-se perceber muitas oportunidades de redução de desperdícios que são evidentes a olhos treinados, geralmente 5 % do que se faz em nosso processo, efetivamente o cliente paga e 95 % são atividades que não agregam valor ao cliente e atividades que não agregam valor mais são necessárias.
De acordo com Ohno (Apud Jeffrey e David 2007, p.36).
A perda mais importante era a superprodução, já que causa a maioria dos outros tipos de perda. Produzir mais cedo ou em quantidade maior do que o desejado pelo cliente em qualquer operação no processo de fabricação leva necessariamente a formação de estoque em algum ponto posterior no processo.
Portanto criar valor ao cliente e não gerar muitos estoques é o ponto chave pa-ra os futuros ganhos no processo, assim produzindo somente aquilo que o cliente deseja.
DEFINIÇÃO DA CADEIA DE AJUDA
A cadeia de ajuda é uma ferramenta incorporada à filosofia lean que traz benefícios às organizações.
De acordo com Kamada (2009, p.01).
A cadeia de ajuda é uma rotina de interação e envolvimento entre as pessoas para se resolver um problema quando ele surge, iniciando-se pelo operador da produção e que envolve as lideranças imediatas e os responsáveis de to-das as áreas de apoio, eliminando as instabilidades do processo.
Envolver os operadores cada vez mais com o processo produtivo é a idéia da ca-deia de ajuda. Tornar em todos os níveis da organização uma seqüência lógica de auxílio, que na medida do tempo estimado, o mesmo resolva ou passe para o outro sem perder tempo e produção; Segundo Pascal (2008) hoje as empresas estão enfrentando os mesmos problemas que a Toyota enfrentou há meio século atrás.
Exige das pessoas a tolerância "zero" aos problemas que geram desperdícios, num ambiente onde não é "quem é o responsável" e sim "qual é o problema", tornando cada vez mais os problemas visíveis e não escondêlos.
Pré-requisitos de implantação da cadeia de ajuda.
Para a implantação da cadeia de ajuda é necessário que ela se inicie no processo produtivo, em uma máquina mais estável possível; caso contrário será difícil manter e sustentar a rotina no processo e haverá dificuldades de adaptação e monitoramento do dia-a-dia. Excesso de problemas provindos de uma máquina já mostra que o processo não é estável e que não cabe a implantação da cadeia. Kamada (2009).
Conforme Liker e Meier (2005) alguns requisitos necessários deveram ser providenciados antes da implementação da cadeia de ajuda, sendo eles citados abaixo: 5S, controle visual, gerenciamento da rotina; padronização de tarefas; método de solução de problemas; cultura kaizen (melhoria contínua); estabilidade básica (método, mão de obra, máquina, matéria prima).
Antes de cada passo é fundamental que ocorra à implantação de um padrão no processo alterado (SDCA), pois ele é que ira dar sustentabilidade as melhorias, sendo controlado diariamente, de acordo Liker e Meier (2005) o monitoramento deve ter a duração de no mínimo de vinte e um dias, tendo finalizado o prazo entende-se que a manufatura pode controlar o processo; no caso da cadeia de ajuda, a estabilidade básica do processo é premissa na implantação da ferramenta, em sinal contrario a essa exi-gência não se recomenda à aplicação da ferramenta.
Seqüência de acionamento da cadeia de ajuda e gerenciamento da rotina.
O início da rotina da cadeia de ajuda se dá a partir do momento da detecção de um problema, aquele que está interrompendo o fluxo produtivo.
Conforme Kamada (2009) normalmente são problemas de qualidade, quebras ou setup?s (troca de modelo) de máquinas, segurança e ergonomia, absenteísmos, ou atrasos dos funcionários.
Em seguida deve-se acionar o andon solicitando a ajuda imediata, este sinal deverá ser dado antes que a produção pare e neste intervalo que a equipe deve agir.
Segundo Jeffrey e David (2007) o desenvolvimento do sistema andon se deu a partir da criação de um sistema inteligente nas máquinas de tear nos anos 40, chamado autonomação, que consiste a máquina trabalhando produzindo falhas ela mesma para a produção, e quando a mesma parada requeria um sistema que sinaliza a necessidade de atenção.
Oliveira (2009) comenta que o próximo passo é solicitar o apoio do preparador de máquina, após o sinal que indica a existência de problema, de maneira automática e dentro do tempo determinado. O operador e o preparador devem resolver utilizando ações/ferramentas como: cinco porquês, diagrama de Ishikawa.
De acordo com Oliveira (2009, p.14).
Para que a cadeia de ajuda funcione para diminuir a instabilidade da produ-ção, tornando-se instintiva e um hábito para todos os envolvidos, deve haver uma clara definição de responsabilidades para que não aconteça a ruptura dessa "corrente" ou haverem duplicidade de ações.
A Cadeia de ajuda é uma espécie de atitudes padronizadas e organizadas para que de maneira otimizada as pessoas se envolvam, seguindo uma seqüência que vai do operador até a direção da empresa.
O próximo acontecimento surge ao se anotar o problema no quadro de acompanhamento da produção, e a partir dele algumas atitudes devem ser tomadas como: O problema não foi resolvido, a produção é paralisada e acontece o apoio de supervisores, gerentes e responsáveis de áreas pertinentes (grupo multidepartamental). Conforme Kamada (2009) comenta, se o problema foi resolvido ou uma contenção foi feita para não parar a produção, o mesmo é anotado no quadro e segue-se então à sistemática da resolução.
Acionamento do andon (gestão visual)
O acionamento do andon é a forma mais clara e eficaz de visualização do que ocorreu durante o tempo de parada da máquina, ele vai indicar a seqüência e a lógica das pessoas envolvidas. Serão estipulados tempos para cada ajuda, e se nesse período o problema não for contido ou solucionado deve-se passar para próxima etapa.
"O segundo acontecimento depois que um problema ocorre é a maneira como sinalizamos isso, e normalmente utilizamos um sinal luminoso ou sonoro, que é chamado de "andon" para alertar a todos os envolvidos". (KAMADA, 2009, p.3).
Importante ressaltar que o sinal é dado antes que a produção realmente pare e nesse intervalo o operador e seu apoio devem agir.
A definição do ponto de detecção é muito importante, pois quanto mais cedo o problema for identificado, mais rápida será a forma de conter e corrigir o desvio. A seguir um exemplo de acionamento de andon:
O que deve ser avaliado durante a aplicação do andon nos postos de trabalho é o tempo para resolver/conter o problema. O sinal que indica a existência de um problema é acionado através do tempo estipulado conforme seu processo produtivo. O preparador é a primeira pessoa a chegar ao local pra dar assistência necessária ao operador e tentar identificar, resolver ou conter o problema com o mínimo de tempo possível. E se no momento que foi identificado o problema não foi tomada nenhuma ação corretiva deve ser acionado a próxima pessoa.
Conforme Oliveira, (2009) toda vez que o operador detectar alguma anorma-lidade, ele deve acionar o andon amarelo (quando não consegue resolver/conter o pro-blema) para chamar o preparador. O andon acionado informa a anormalidade no processo, e o preparador deve, dentro do tempo determinado, resolver/conter para impedir a parada da célula.
Caso a ação da cadeia de ajuda não resolva ou faça a contenção dentro do tempo determinado, o andon vermelho é acionado indicando que a produção está parada.
Deve-se anotar o problema no quadro de desvio diário, independentemente se houve parada no fluxo produtivo ou não. Se o problema não foi resolvido, a produção é paralisada e continua a ação da cadeia de ajuda e se o problema foi resolvido ou uma contenção foi feita para não parar a produção, o mesmo é anotado no quadro e segue-se então à sistemática da resolução (PDCA/SDCA). Oliveira (2009).
Para o bom funcionamento da cadeia de ajuda e a diminuição da instabilidade da produção, é necessário tornar a rotina um hábito diário para todos os envolvidos, deve haver uma clara definição de responsabilidades para que não aconteça uma ruptura dessa corrente ou haverem duplicidade de ações.
Plano de reação rápida
Uma ferramenta imprescindível para alinhar as pessoas no fluxo diário é o plano de reação rápida. Nela deverá conter as informações necessárias para o andamento do processo, que serão previamente estabelecidos e consentidos com todos os envolvidos.
Segundo Oliveira (2009) a seqüência lógica para seguir para e ganhar tempo no processo produtivo é: apresentar os problemas previamente definidos que serão detalhados no plano de reação rápida; detectar o problema, quanto mais cedo melhor, e para isso é preciso identificar no fluxo o melhor ponto para se utilizar poka yoke, ges-tão visual, trabalho padronizado; o impacto que este problema pode gerar no processo. Ex. qualidade, segurança, meio ambiente; para cada problema definir a ação a ser rea-lizado, o tempo necessário para executar à mesma e o responsável pela função; caso este responsável não consiga realizar a ação no tempo estipulado, deverá ser acionado o outro nível da cadeia e assim sucessivamente, utilizando o meio de comunicação mais adequado. Abaixo visualizaremos o padrão sistêmico da cadeia de ajuda.
Quadro de gestão visual de pessoas.
A Cadeia de ajuda inicia quando o preparador realiza a conferência da presença dos operadores da célula no quadro "gestão visual de pessoas", antes de se iniciar o turno de trabalho.
Segundo Oliveira (2009) essa atividade é importante para garantir que a pro-dutividade da empresa seja mantida, pois as perdas com operadores que chegam atrasado à sua área são consideráveis e acontece na maioria das empresas. Este é um ponto chave do processo, pois é daí que o preparador ira avaliar com alocar as pessoas nos postos de trabalho e para isso Oliveira (2009) fala que devemos ter em mãos a planilha de níveis operacionais, que nela contem informações sobre as qualificações do operador, saindo dela a concentração de pessoas nos processos produtivo. O quadro "gestão visual de pessoas" identifica a quantidade de postos de trabalho necessários para célula produtiva produzir dentro do takt planejado e mostrando os postos específicos que necessitam de pessoas com melhor desempenho, segundo Oliveira (2009) é por esse quadro que se identificam as oportunidades de empréstimos de pessoas para outros processos deficientes. É muito importante o registro de todas as anomalias detectadas, para posterior analise e solução do problema.
METODOLOGIA
Neste tópico apresenta-se a caracterização da pesquisa, detalhando as pesquisas que foram utilizadas, a população e amostragem, finalizando com o procedimento de cole-ta de dados, devendo estar voltado a dar respostas aos problemas apresentados, validar as justificativas e atingir os objetivos propostos, tanto o geral quanto os específicos.
Caracterização da Pesquisa
Conforme Silva & Menezes (2001) uma pesquisa pode ser classificada de diversas formas diferentes, de acordo com o ponto de vista pelo qual se observa, a pesquisa se dará em etapas, e tem como premissa básica a possibilidade de obter alternativas para que os objetivos específicos sejam explanados e a possibilidade de visualização do problema na pratica, conforme já citado anteriormente. Serão utilizadas a pesquisa quantitativa (na abordagem do problema), e a pesquisa bibliográfica (nos procedimen-tos técnicos).
Pesquisa Quantitativa
Este tipo de pesquisa tem a finalidade de demonstrar os resultados através de gráficos e números, para melhor estratificação dos resultados e analisar as melhores alternativas para os problemas encontrados, visando descobrir quantas pessoas de uma determinada população compartilham uma característica ou um grupo de características.
Segundo Roesch (1999, p130)
Se o propósito do projeto implica medir relações entre variáveis, em avaliar o resultado de algum sistema ou projeto, recomenda-se utilizar preferencial
mente o enfoque da pesquisa quantitativa e utilizar o melhor meio possível de controlar o delineamento da pesquisa para garantir uma boa dos resultados.
Desta forma pode-se ter uma melhor analise e visualização de todos os dados coletados e de resultados obtidos, o que minimizara o tempo necessário para retirados das conclusões.
Pesquisa Bibliográfica
Segundo Silva e Menezes (2001) a pesquisa bibliográfica será elaborada a partir de ma-terial já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de períodos e atual-mente com material disponibilizado na internet. Esta pesquisa caracteriza-se por referenciar outros pensamentos, confirmando e fundamentando as idéias citadas.
População e Amostra
A população corresponde a um universo de pessoas que apresentam características em comum. A amostra tem por finalidade demonstrar uma parte da população, visando que esta parte represente o todo da população, sendo contrario a este requisito recomenda-se filtrar mais pessoas para a amostragem. A amostra deve ser extraída de maneira que cada membro da população tenha a mesma chance estatística de ser incluído na amostra comenta Roesch (1999).
População
A População consiste em 150 colaboradores da empresa XXX S.A que trabalham na estamparia (Bloco 14), denominado estampados leves, que tem a filosofia lean já implantada.
Amostra
A amostra é de 30 pessoas selecionadas aleatoriamente, segundo Roesch (1999) uma população é um grupo de pessoas ou empresas que interessa entrevistar para o propósito especifico de um determinado assunto.
Procedimento de coleta de dados
Segundo Roesch (1999) as principais técnicas de coleta de dados são: O questionário; e as observações. Pode-se trabalhar com dados existentes na forma de arquivos, banco de dados, índice ou relatórios, sendo denominados dados secundários, em contraste com os dados primários que são colhidos diretamente pelo pesquisador.
Será trabalhado com o questionário, com perguntas fechadas, sendo que o pesquisado respondera com questões de múltipla escolha.
O questionário é um instrumento de coleta de dados que busca mensurar algum fato importante, da-se grande importância à pesquisa de forma a que o pesquisado possa entender a importância da pesquisa e que o mesmo colabore com o resultado final das conclusões.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No presente trabalho evidencia que a cadeia de ajuda pode auxiliar no processo produtivo da empresa XXX. Evitar ao máximo as paradas de máquinas ou equipamentos de forma rápida e objetiva é o que se busca com esta ferramenta de auxilio. Criar uma alternativa que informe as pessoas antecipadamente sobre perdas no processo produtivo e eventuais para-das de máquinas deve ser uma rotina diária. Para que isso não ocorra constantemente é necessário que se tenha, e que se siga à risca as preventivas do equipamento. Buscar a estabilidade deste processo é o pré-requisito da cadeia de ajuda, que só será alcançado se os treinamentos e as responsabilidades definidas entrem na rotina de trabalho das pessoas, atuando sempre nas anormalidades do processo. A disciplina é o ponto chave para se manter a sistemática da cadeia de ajuda, assim garante-se a estabilidade básica do processo. É um trabalho padronizado para resolução de problemas de produção, então é preciso o apoio total das li-deranças da XXX, onde os próprios seguem e dão o exemplo para as pessoas que farão a seqüência ser seguida e mantida no dia a dia. Isso fará com que a empresa enxergue as paradas no seu processo e também no processo seguinte, evitando assim a parada de toda a cadeia produtiva. Conseguir evitar situações não esperadas e ter uma tratativa em cima destes eventos com a ajuda das pessoas é uma forma de atacar o mal pela raiz, com cada um fazendo sua parte em seu determinado tempo, provando que a cadeia de ajuda é uma ferramenta eficaz no tratamento das anomalias do processo. Além de ser uma ferramenta essencial na busca por uma tratativa nos problemas encontrados no processo produtivo, ela traz a tona todos os problemas decorrentes nos equipamentos e à medida que os mesmos ocorram é anotada em um quadro de gestão a vista e sanados na hora ou em prazo determinado nas reuniões diárias. O líder tem um papel fundamental neste processo, pois ele é a pessoa mais adequada pelo apadrinhamento e funcionamento da cadeia de ajuda que trará benefícios rápidos e satisfatórios tanto para as pessoas quanto para os equipamentos.
Os desperdícios das empresas se tornam evidentes quando ocorre o tratamento adequado dos mesmos, pois eles incidem diretamente nos resultados da empresa. Desperdícios são tesouros, pois mostram uma gama de dinheiro sendo mal condicionado na empresa, aumentando os custos operacionais tornando assim uma empresa pouco competi-tiva no mercado.
REFERÊNCIAS
LIKER, Jeffrey K.; Méier, David. O modelo Toyota: manual de aplicação. Tradução Lene Belon Ribeiro. ? Porto Alegre: Bookman, 2007.
LIKER, Jeffrey K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Tradução Lene Belon Ribeiro. ? Porto Alegre: Bookman, 2005.
DENNIS, Pascal. Produção lean simplificada. Tradução Rosalia Angelita Neumann Garcia. ? 2. Ed. ? Porto Alegre: Bookman, 2008.
KAMADA, Sergio. A cadeia de ajuda para manter a estabilidade produtiva. lean institute brasil. disponível em:http://www.lean.org.br/
OLIVEIRA, Otavio. Manual de cadeia de ajuda. Embraco ? Joinville ? SC, 2009
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estagio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertação e estudos de caso. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
SILVA, Edna Lúcia da, e MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, Florianópolis 2000.
FILHO, Jose Camilo dos Santos e GAMBOA, Silvio Sanchez. Pesquisa educacional: quantidade-qualidade. 4 ed. São Paulo: Cortez, 2001.
http://www.ead.unicamp.br/trabalho_pesquisa/Pesq_quanti.htm, 01/06/10 as 11:32:45
Em um mercado globalizado e cheio de alternativas, surge a cadeia de ajuda, uma nova metodologia que da agilidade na resolução de problemas em um fluxo produtivo. Apesar de pouco conhecida, a cadeia de ajuda é uma rotina de interação e envolvimento entre as diversas áreas da organização. Resolver ou conter um problema é seu principal foco, sendo assim, de forma organizada e breve restabelece o fluxo. Para sua implementação é necessário o apoio total de todos, principalmente das lideranças. Isso fará com que todos tenham em mente uma pratica diária dos sensos de urgência e a disciplina. Na busca por resultados satisfatórios no seu processo produtivo é necessário que ele não pare, que mantenha um fluxo, e numa eventual parada que o operador detecte o mais breve possível o problema e consiga resolver ou conter o mesmo com ações imediatas. Alguns problemas pertinentes em seu processo podem ser descobertos através de um plano de reação rápida que será descoberto e anotado conforme a freqüência que eles aconteçam, ou seja são aqueles que mais aparecem no dia a dia.
Palavras-Chave: Fluxo produtivo, Lean, Não Fazer e Não Passar.
INTRODUÇÃO
A cada ano mais empresas procuram se manter no mercado em busca da satisfação das necessidades dos clientes e obtenção de lucros. As organizações utilizam-se de vários alicerces para obter a maior lucratividade possível, e uma das alternativas da maximização da renda é a redução dos desperdícios utilizando-se das ferramentas do lean ma-nufacturing nos processos da manufatura e ambiente administrativo.
O tema deste artigo é analisar as dificuldades encontradas pela empresa XXX S.A. na tratativa das anomalias no processo de estampagem, considerando o tempo de reação da cadeia hierárquica. O problema do estudo é: Quais são as dificuldades encontradas dentro da XXX na tratativa das anomalias no processo de estampagem, considerando tempo de reação da cadeia hierárquica?
O objetivo geral do estudo é: Analisar as dificuldades encontradas na empresa XXX na tratativa das anomalias no processo de estampagem, considerando tempo de reação da cadeia hierárquica (técnico de processo e qualidade, supervisão, líder, gestor). Os objetivos específicos são: Identificar e analisar as maiores perdas encontradas no processo produtivo da estamparia (prensas de aço) na empresa XXX S.A; Propor uma maneira mais adequada e rápida na tratativa e resolução das anomalias detectadas no processo de estampagem; Implantar um método de minimizar os problemas encontrados no processo de estamparia.
O tema justifica-se, pois os processos tendem ser cada vez mais confiáveis e robusto para que ocorra a satisfação do cliente interno e externo visando à melhoria dos equipamentos, as pessoas são fundamentais para acompanhar as melhorias, conforme Oliveira (2009) comenta envolver os operadores cada vez mais com o processo produtivo é a idéia da cadeia de ajuda, pois são elas que trabalham diariamente com o equipamento.
Tendo em vista que o tema é usual nas empresas com a filosofia lean implantada são poucos os livros publicados com esse tema comentando superficialmente, portanto torna-se imprescindível a construção de meios que possam servir como bibliografia futuro para outros trabalhos.
REFERENCIAL TEÓRICO
Nascimento da produção lean.
O nascimento do pensamento lean começa em 1900, na produção artesanal, sendo que, quando alguém quisesse comprar um carro visitaria um dos produtores artesanais da sua região. O próprio artesão tomaria nota de suas especificações e meses depois você receberia seu carro. O carro seria único e com um elevado valor. Na seqüência veio à produção em massa, quando Fred Winslow Taylor criou a base da produção em massa, essa base tinha como premissas a separação do planejamento e da produção. Estudos mostram que na época iniciaram-se as primeiras medições de tempos e movimentos, o que deixava as tarefas repetitivas e de ciclos rápidos para a mão de obra. Dennis (2007).
A mão de obra já estava sendo preparada ao trabalho padronizado antes mesmo dele ser criado, sendo ele de suma importância para as demais concepções criadas, pois é nessa fase que se considera a demanda do cliente para fazer os cálculos de takt time.
Introdução ao sistema lean
O lean nasceu na Toyota, logo após a segunda guerra mundial quando o Japão estava destruído e enfrentando vários desafios em termos financeiros, tecnológicos e relações trabalhistas conforme Dennis (2007).
Varias análises foram feitas e notou-se que a produção em massa não caberia no Japão, criando um sistema que fazia da virtude uma necessidade, exemplo disso é a falta de capital, incentivando o desenvolvimento de máquinas flexíveis e de tamanho certo, além de trocas rápidas.
Segundo Dennis (2007) levou trinta anos para Ohno aperfeiçoar o sistema e conseguir que fosse adotado na Toyota.
A Toyota começou olhando para dentro de sua estrutura e viu que tinha al-guns desperdícios em seu processo e foi desse ponto que ela partiu, sendo seu grande criador o Sr. Taiichi Ohno.
Segundo Liker e Meier (2007) a Toyota tornou-se umas grandes montadoras do mundo eliminando os desperdícios evidentes no processo produtivo como: super produção, tempo de espera, transporte ou transferência, procedimento incorreto, excesso de estoque, deslocamento desnecessário, defeitos e não utilização da criatividade do funcioná-rio.
Dentro do contexto organizacional podem-se perceber muitas oportunidades de redução de desperdícios que são evidentes a olhos treinados, geralmente 5 % do que se faz em nosso processo, efetivamente o cliente paga e 95 % são atividades que não agregam valor ao cliente e atividades que não agregam valor mais são necessárias.
De acordo com Ohno (Apud Jeffrey e David 2007, p.36).
A perda mais importante era a superprodução, já que causa a maioria dos outros tipos de perda. Produzir mais cedo ou em quantidade maior do que o desejado pelo cliente em qualquer operação no processo de fabricação leva necessariamente a formação de estoque em algum ponto posterior no processo.
Portanto criar valor ao cliente e não gerar muitos estoques é o ponto chave pa-ra os futuros ganhos no processo, assim produzindo somente aquilo que o cliente deseja.
DEFINIÇÃO DA CADEIA DE AJUDA
A cadeia de ajuda é uma ferramenta incorporada à filosofia lean que traz benefícios às organizações.
De acordo com Kamada (2009, p.01).
A cadeia de ajuda é uma rotina de interação e envolvimento entre as pessoas para se resolver um problema quando ele surge, iniciando-se pelo operador da produção e que envolve as lideranças imediatas e os responsáveis de to-das as áreas de apoio, eliminando as instabilidades do processo.
Envolver os operadores cada vez mais com o processo produtivo é a idéia da ca-deia de ajuda. Tornar em todos os níveis da organização uma seqüência lógica de auxílio, que na medida do tempo estimado, o mesmo resolva ou passe para o outro sem perder tempo e produção; Segundo Pascal (2008) hoje as empresas estão enfrentando os mesmos problemas que a Toyota enfrentou há meio século atrás.
Exige das pessoas a tolerância "zero" aos problemas que geram desperdícios, num ambiente onde não é "quem é o responsável" e sim "qual é o problema", tornando cada vez mais os problemas visíveis e não escondêlos.
Pré-requisitos de implantação da cadeia de ajuda.
Para a implantação da cadeia de ajuda é necessário que ela se inicie no processo produtivo, em uma máquina mais estável possível; caso contrário será difícil manter e sustentar a rotina no processo e haverá dificuldades de adaptação e monitoramento do dia-a-dia. Excesso de problemas provindos de uma máquina já mostra que o processo não é estável e que não cabe a implantação da cadeia. Kamada (2009).
Conforme Liker e Meier (2005) alguns requisitos necessários deveram ser providenciados antes da implementação da cadeia de ajuda, sendo eles citados abaixo: 5S, controle visual, gerenciamento da rotina; padronização de tarefas; método de solução de problemas; cultura kaizen (melhoria contínua); estabilidade básica (método, mão de obra, máquina, matéria prima).
Antes de cada passo é fundamental que ocorra à implantação de um padrão no processo alterado (SDCA), pois ele é que ira dar sustentabilidade as melhorias, sendo controlado diariamente, de acordo Liker e Meier (2005) o monitoramento deve ter a duração de no mínimo de vinte e um dias, tendo finalizado o prazo entende-se que a manufatura pode controlar o processo; no caso da cadeia de ajuda, a estabilidade básica do processo é premissa na implantação da ferramenta, em sinal contrario a essa exi-gência não se recomenda à aplicação da ferramenta.
Seqüência de acionamento da cadeia de ajuda e gerenciamento da rotina.
O início da rotina da cadeia de ajuda se dá a partir do momento da detecção de um problema, aquele que está interrompendo o fluxo produtivo.
Conforme Kamada (2009) normalmente são problemas de qualidade, quebras ou setup?s (troca de modelo) de máquinas, segurança e ergonomia, absenteísmos, ou atrasos dos funcionários.
Em seguida deve-se acionar o andon solicitando a ajuda imediata, este sinal deverá ser dado antes que a produção pare e neste intervalo que a equipe deve agir.
Segundo Jeffrey e David (2007) o desenvolvimento do sistema andon se deu a partir da criação de um sistema inteligente nas máquinas de tear nos anos 40, chamado autonomação, que consiste a máquina trabalhando produzindo falhas ela mesma para a produção, e quando a mesma parada requeria um sistema que sinaliza a necessidade de atenção.
Oliveira (2009) comenta que o próximo passo é solicitar o apoio do preparador de máquina, após o sinal que indica a existência de problema, de maneira automática e dentro do tempo determinado. O operador e o preparador devem resolver utilizando ações/ferramentas como: cinco porquês, diagrama de Ishikawa.
De acordo com Oliveira (2009, p.14).
Para que a cadeia de ajuda funcione para diminuir a instabilidade da produ-ção, tornando-se instintiva e um hábito para todos os envolvidos, deve haver uma clara definição de responsabilidades para que não aconteça a ruptura dessa "corrente" ou haverem duplicidade de ações.
A Cadeia de ajuda é uma espécie de atitudes padronizadas e organizadas para que de maneira otimizada as pessoas se envolvam, seguindo uma seqüência que vai do operador até a direção da empresa.
O próximo acontecimento surge ao se anotar o problema no quadro de acompanhamento da produção, e a partir dele algumas atitudes devem ser tomadas como: O problema não foi resolvido, a produção é paralisada e acontece o apoio de supervisores, gerentes e responsáveis de áreas pertinentes (grupo multidepartamental). Conforme Kamada (2009) comenta, se o problema foi resolvido ou uma contenção foi feita para não parar a produção, o mesmo é anotado no quadro e segue-se então à sistemática da resolução.
Acionamento do andon (gestão visual)
O acionamento do andon é a forma mais clara e eficaz de visualização do que ocorreu durante o tempo de parada da máquina, ele vai indicar a seqüência e a lógica das pessoas envolvidas. Serão estipulados tempos para cada ajuda, e se nesse período o problema não for contido ou solucionado deve-se passar para próxima etapa.
"O segundo acontecimento depois que um problema ocorre é a maneira como sinalizamos isso, e normalmente utilizamos um sinal luminoso ou sonoro, que é chamado de "andon" para alertar a todos os envolvidos". (KAMADA, 2009, p.3).
Importante ressaltar que o sinal é dado antes que a produção realmente pare e nesse intervalo o operador e seu apoio devem agir.
A definição do ponto de detecção é muito importante, pois quanto mais cedo o problema for identificado, mais rápida será a forma de conter e corrigir o desvio. A seguir um exemplo de acionamento de andon:
O que deve ser avaliado durante a aplicação do andon nos postos de trabalho é o tempo para resolver/conter o problema. O sinal que indica a existência de um problema é acionado através do tempo estipulado conforme seu processo produtivo. O preparador é a primeira pessoa a chegar ao local pra dar assistência necessária ao operador e tentar identificar, resolver ou conter o problema com o mínimo de tempo possível. E se no momento que foi identificado o problema não foi tomada nenhuma ação corretiva deve ser acionado a próxima pessoa.
Conforme Oliveira, (2009) toda vez que o operador detectar alguma anorma-lidade, ele deve acionar o andon amarelo (quando não consegue resolver/conter o pro-blema) para chamar o preparador. O andon acionado informa a anormalidade no processo, e o preparador deve, dentro do tempo determinado, resolver/conter para impedir a parada da célula.
Caso a ação da cadeia de ajuda não resolva ou faça a contenção dentro do tempo determinado, o andon vermelho é acionado indicando que a produção está parada.
Deve-se anotar o problema no quadro de desvio diário, independentemente se houve parada no fluxo produtivo ou não. Se o problema não foi resolvido, a produção é paralisada e continua a ação da cadeia de ajuda e se o problema foi resolvido ou uma contenção foi feita para não parar a produção, o mesmo é anotado no quadro e segue-se então à sistemática da resolução (PDCA/SDCA). Oliveira (2009).
Para o bom funcionamento da cadeia de ajuda e a diminuição da instabilidade da produção, é necessário tornar a rotina um hábito diário para todos os envolvidos, deve haver uma clara definição de responsabilidades para que não aconteça uma ruptura dessa corrente ou haverem duplicidade de ações.
Plano de reação rápida
Uma ferramenta imprescindível para alinhar as pessoas no fluxo diário é o plano de reação rápida. Nela deverá conter as informações necessárias para o andamento do processo, que serão previamente estabelecidos e consentidos com todos os envolvidos.
Segundo Oliveira (2009) a seqüência lógica para seguir para e ganhar tempo no processo produtivo é: apresentar os problemas previamente definidos que serão detalhados no plano de reação rápida; detectar o problema, quanto mais cedo melhor, e para isso é preciso identificar no fluxo o melhor ponto para se utilizar poka yoke, ges-tão visual, trabalho padronizado; o impacto que este problema pode gerar no processo. Ex. qualidade, segurança, meio ambiente; para cada problema definir a ação a ser rea-lizado, o tempo necessário para executar à mesma e o responsável pela função; caso este responsável não consiga realizar a ação no tempo estipulado, deverá ser acionado o outro nível da cadeia e assim sucessivamente, utilizando o meio de comunicação mais adequado. Abaixo visualizaremos o padrão sistêmico da cadeia de ajuda.
Quadro de gestão visual de pessoas.
A Cadeia de ajuda inicia quando o preparador realiza a conferência da presença dos operadores da célula no quadro "gestão visual de pessoas", antes de se iniciar o turno de trabalho.
Segundo Oliveira (2009) essa atividade é importante para garantir que a pro-dutividade da empresa seja mantida, pois as perdas com operadores que chegam atrasado à sua área são consideráveis e acontece na maioria das empresas. Este é um ponto chave do processo, pois é daí que o preparador ira avaliar com alocar as pessoas nos postos de trabalho e para isso Oliveira (2009) fala que devemos ter em mãos a planilha de níveis operacionais, que nela contem informações sobre as qualificações do operador, saindo dela a concentração de pessoas nos processos produtivo. O quadro "gestão visual de pessoas" identifica a quantidade de postos de trabalho necessários para célula produtiva produzir dentro do takt planejado e mostrando os postos específicos que necessitam de pessoas com melhor desempenho, segundo Oliveira (2009) é por esse quadro que se identificam as oportunidades de empréstimos de pessoas para outros processos deficientes. É muito importante o registro de todas as anomalias detectadas, para posterior analise e solução do problema.
METODOLOGIA
Neste tópico apresenta-se a caracterização da pesquisa, detalhando as pesquisas que foram utilizadas, a população e amostragem, finalizando com o procedimento de cole-ta de dados, devendo estar voltado a dar respostas aos problemas apresentados, validar as justificativas e atingir os objetivos propostos, tanto o geral quanto os específicos.
Caracterização da Pesquisa
Conforme Silva & Menezes (2001) uma pesquisa pode ser classificada de diversas formas diferentes, de acordo com o ponto de vista pelo qual se observa, a pesquisa se dará em etapas, e tem como premissa básica a possibilidade de obter alternativas para que os objetivos específicos sejam explanados e a possibilidade de visualização do problema na pratica, conforme já citado anteriormente. Serão utilizadas a pesquisa quantitativa (na abordagem do problema), e a pesquisa bibliográfica (nos procedimen-tos técnicos).
Pesquisa Quantitativa
Este tipo de pesquisa tem a finalidade de demonstrar os resultados através de gráficos e números, para melhor estratificação dos resultados e analisar as melhores alternativas para os problemas encontrados, visando descobrir quantas pessoas de uma determinada população compartilham uma característica ou um grupo de características.
Segundo Roesch (1999, p130)
Se o propósito do projeto implica medir relações entre variáveis, em avaliar o resultado de algum sistema ou projeto, recomenda-se utilizar preferencial
mente o enfoque da pesquisa quantitativa e utilizar o melhor meio possível de controlar o delineamento da pesquisa para garantir uma boa dos resultados.
Desta forma pode-se ter uma melhor analise e visualização de todos os dados coletados e de resultados obtidos, o que minimizara o tempo necessário para retirados das conclusões.
Pesquisa Bibliográfica
Segundo Silva e Menezes (2001) a pesquisa bibliográfica será elaborada a partir de ma-terial já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de períodos e atual-mente com material disponibilizado na internet. Esta pesquisa caracteriza-se por referenciar outros pensamentos, confirmando e fundamentando as idéias citadas.
População e Amostra
A população corresponde a um universo de pessoas que apresentam características em comum. A amostra tem por finalidade demonstrar uma parte da população, visando que esta parte represente o todo da população, sendo contrario a este requisito recomenda-se filtrar mais pessoas para a amostragem. A amostra deve ser extraída de maneira que cada membro da população tenha a mesma chance estatística de ser incluído na amostra comenta Roesch (1999).
População
A População consiste em 150 colaboradores da empresa XXX S.A que trabalham na estamparia (Bloco 14), denominado estampados leves, que tem a filosofia lean já implantada.
Amostra
A amostra é de 30 pessoas selecionadas aleatoriamente, segundo Roesch (1999) uma população é um grupo de pessoas ou empresas que interessa entrevistar para o propósito especifico de um determinado assunto.
Procedimento de coleta de dados
Segundo Roesch (1999) as principais técnicas de coleta de dados são: O questionário; e as observações. Pode-se trabalhar com dados existentes na forma de arquivos, banco de dados, índice ou relatórios, sendo denominados dados secundários, em contraste com os dados primários que são colhidos diretamente pelo pesquisador.
Será trabalhado com o questionário, com perguntas fechadas, sendo que o pesquisado respondera com questões de múltipla escolha.
O questionário é um instrumento de coleta de dados que busca mensurar algum fato importante, da-se grande importância à pesquisa de forma a que o pesquisado possa entender a importância da pesquisa e que o mesmo colabore com o resultado final das conclusões.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No presente trabalho evidencia que a cadeia de ajuda pode auxiliar no processo produtivo da empresa XXX. Evitar ao máximo as paradas de máquinas ou equipamentos de forma rápida e objetiva é o que se busca com esta ferramenta de auxilio. Criar uma alternativa que informe as pessoas antecipadamente sobre perdas no processo produtivo e eventuais para-das de máquinas deve ser uma rotina diária. Para que isso não ocorra constantemente é necessário que se tenha, e que se siga à risca as preventivas do equipamento. Buscar a estabilidade deste processo é o pré-requisito da cadeia de ajuda, que só será alcançado se os treinamentos e as responsabilidades definidas entrem na rotina de trabalho das pessoas, atuando sempre nas anormalidades do processo. A disciplina é o ponto chave para se manter a sistemática da cadeia de ajuda, assim garante-se a estabilidade básica do processo. É um trabalho padronizado para resolução de problemas de produção, então é preciso o apoio total das li-deranças da XXX, onde os próprios seguem e dão o exemplo para as pessoas que farão a seqüência ser seguida e mantida no dia a dia. Isso fará com que a empresa enxergue as paradas no seu processo e também no processo seguinte, evitando assim a parada de toda a cadeia produtiva. Conseguir evitar situações não esperadas e ter uma tratativa em cima destes eventos com a ajuda das pessoas é uma forma de atacar o mal pela raiz, com cada um fazendo sua parte em seu determinado tempo, provando que a cadeia de ajuda é uma ferramenta eficaz no tratamento das anomalias do processo. Além de ser uma ferramenta essencial na busca por uma tratativa nos problemas encontrados no processo produtivo, ela traz a tona todos os problemas decorrentes nos equipamentos e à medida que os mesmos ocorram é anotada em um quadro de gestão a vista e sanados na hora ou em prazo determinado nas reuniões diárias. O líder tem um papel fundamental neste processo, pois ele é a pessoa mais adequada pelo apadrinhamento e funcionamento da cadeia de ajuda que trará benefícios rápidos e satisfatórios tanto para as pessoas quanto para os equipamentos.
Os desperdícios das empresas se tornam evidentes quando ocorre o tratamento adequado dos mesmos, pois eles incidem diretamente nos resultados da empresa. Desperdícios são tesouros, pois mostram uma gama de dinheiro sendo mal condicionado na empresa, aumentando os custos operacionais tornando assim uma empresa pouco competi-tiva no mercado.
REFERÊNCIAS
LIKER, Jeffrey K.; Méier, David. O modelo Toyota: manual de aplicação. Tradução Lene Belon Ribeiro. ? Porto Alegre: Bookman, 2007.
LIKER, Jeffrey K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Tradução Lene Belon Ribeiro. ? Porto Alegre: Bookman, 2005.
DENNIS, Pascal. Produção lean simplificada. Tradução Rosalia Angelita Neumann Garcia. ? 2. Ed. ? Porto Alegre: Bookman, 2008.
KAMADA, Sergio. A cadeia de ajuda para manter a estabilidade produtiva. lean institute brasil. disponível em:http://www.lean.org.br/
OLIVEIRA, Otavio. Manual de cadeia de ajuda. Embraco ? Joinville ? SC, 2009
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estagio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertação e estudos de caso. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999.
SILVA, Edna Lúcia da, e MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, Florianópolis 2000.
FILHO, Jose Camilo dos Santos e GAMBOA, Silvio Sanchez. Pesquisa educacional: quantidade-qualidade. 4 ed. São Paulo: Cortez, 2001.
http://www.ead.unicamp.br/trabalho_pesquisa/Pesq_quanti.htm, 01/06/10 as 11:32:45