Administração, Ferramenta Fundamental Para o Sucesso Empresarial no Ramo de Negócios
Publicado em 03 de junho de 2010 por António Jonasse Júnior
1. Introdução
A administração mostra nos dias atuais que é uma das áreas do conhecimento humano com maiores obstáculos e desafíos a superar sendo estes diferentes a cada etapa da evolução da sociedade. O processo de administrar é importante em qualquer escala de utilização e em resumo todos administram nas mais variadas escalas de utilização de recursos para atingir objetivos (MAXIMINIANO, 2000, p. 29).
O que se questiona sobre administração é a respeito do que é, para que serve e como empregá-la (DRUCKER, 2002). Maximiniano (2000, p. 26) define administração como um processo de tomar decisões divididas em quatro processos interligados sendo eles o planejamento, a organização, execução e controle. Prossegue o autor explanando que a administração forma um corpo de conhecimentos organizados chamados de teorias, por outro lado, existe a prática envolvendo as soluções criadas no mundo das organizações reais. Desta forma, importante destacar que as organizações acabam encontrando soluções para problemas que, conforme o autor (2000, p. 29) geram conhecimentos que são abstraídos desta prática e sistematizados na forma de teorias.
Kwasnicka (1995, p.17) comenta que não existe um padrão universalmente aceite para a definição de administração, entretanto, define administrar como um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantém, opera e controla uma organização. Por tanto, é inquestionável que a administração é fundamental para a sobrevivência das organizações, em especial em um ambiente altamente competitivo como o que vem se desenvolvendo na economia da atualidade, tendo em vista que é a administração que cabe definir rumos e controles a fim de fazer a organização atingir no negócios seus objetivos.
Assim, pode-se concluir que a administração deve ter um caráter universal, aplicável a qualquer tipo de entidade, pública ou privada, grande ou pequena, baseando-se em seu corpo teórico, cabendo ao administrador a tarefa de adapta-lo às condições adquadas às necessidades de cada tipo de organização (KWASNICKA, 1995, p. 19).
Desta forma a administração também deve fazer parte do sucesso empresarial das micro e pequenas empresas (MPE) em especial porque estas atualmente deixaram de ser vistas apenas como importantes geradoras de empregos e fontes de sustento para pessoas e passaram a ser uma necessidade em muitos países (DE PAULA, 2001).
É dentro desse contexto que esta pesquisa está inserida, pois, seu foco é o estudo da forma como um pequeno empresário do ramo de comércio de venda de Produtos Básicos de Alimentação administra sua carteira de clientes a fim de manter-se competitivo na região onde atua. Durante o decorrer da pesquisa verificou-se que conceitos básicos de administração são deixados de lado, prevalecendo as decisões baseadas no feeling do proprietário e fundador.
Para a melhor compreensão do conteúdo do presente estudo, optou-se em estruturá-lo em 7 partes, nomeadamente: (i) Introdução, (ii) Revisão Literária, (iii) Metodologia, (iv) Apresentação de Resultados, (v) Discussão de resultados, (vi) Conclusão e (vii) Referências.
2. Revisão Literária
2.1. Gestão empresarial
A gestão empresarial deve estar vinculada a fazer a empresa atingir os objetivos a que se propõe.
É essencial considerar a administração aplicada à empresa, dirigindo a mesma, como uma, bússola indicando a rota a ser seguida. Assim afirma Drucker (1998, p. 31) ao declarar que "A administração divorciada da entidade a que serve não é administração". Manãs (2001, p. 23) enfatiza que a administração de empresas mudou e afirma que o sucesso de uma organização depende da administração eficaz de suas atividades básicas.
Desta forma, compreendendo que a administração tem valor na medida que pode ser aplicada na pratica empresarial e que vem passando por mudanças constantes, é importante entender o que seja a empresa, pois, é nela que se pode visualizar a administração em ação. Catelli (2001, p. 38) define a empresa como um sistema aberto e dinâmico uma vez que recebe influências do ambiente onde atua e com forte interação entre os seus elementos constitutivos. Assim atividades como compra de insumos, recebimento, estocagem, consumo, transformação, manutenção, vendas, captação e aplicação de recursos financeiros somados a recursos materiais, humanos, financeiros, tecnologias, informação, geridos por processos eficientes e eficazes levam a empresa a atingir seus objetivos, que são a competitividade e os resultados econômicos (CATELLI, 2001, p. 39).
A Tecnologia da Informação (TI) vem sendo fundamental na sobrevivência empresarial na medida que auxilia a administração a executar desde tarefas simples como controles internos até em tarefas mais complexas como relacionamento com clientes, com fornecedores, planejamento de necessidades (TURBAN et al., 2004).
Da mesma forma, as grandes empresas descobrem a importância da inovação, gerada pela gestão do conhecimento, este último considerado o grande trunfo competitivo, conforme Drucker (1994) que afirma que o conhecimento não é apenas mais um recurso, mas, o único recurso atualmente significativo. Esta valorização do conhecimento leva a organização empresarial a ver nas pessoas um diferencial competitivo a encarar seus funcionários como capital humano, valorizado na medida em que a empresa compreende que é deste capital que nascem as inovações fundamentais para a competitividade empresarial atual. Inovação é atributo do ser humano, por isso, Hope e Hope (2000, p.85) afirmam que as empresas estão cada vez mais dependentes das pessoas do que em qualquer outra época. Por outro lado, contrastando com estes conceitos temos a realidade dos estabelecimento dos pequenos contribuentes em Moçambique que parecem estar bem distantes de tudo o que foi exposto. Os pequenos e micro empresários Moçambicanos aparentemente não estão utilizando -se de modernos meios de controle e planejamento trabalhando quase que exclusivamente com base em seu feeling (DE PAULA, 2001, p.1). Prossegue o autor explanando que importantes decisões, na grande maioria das MPE, são tomadas sem fundamentação científica, matemática ou engenharia e até mesmo sem utilização de computação. A primeira vista parece existirem dois mundos completamente diferentes, de um lado as grandes corporações envolvidas numa evolução constante buscando inovações, desenvolvendo novas teorias administrativas, derrubando paradigmas e criando outros. De outro lado, as MPE quase na idade da pedra da administração tentando aplicar conceitos básicos e pouco utilizando recursos de TI.
2.2. Gestão da carteira de clientes
Buscando-se dentro do complexo processo de gestão empresarial um ponto menor para estudar e melhor compreender o processo decisório dentro das organizações, pode-se destacar a gestão da carteira de clientes. Esta, constituída pelo total dos clientes que compraram a prazo (poder negocial) merece uma atenção especial, pois, faz parte da estrutura de capital de giro da organização, refletindo diretamente na liquidez da mesma. Como se constata em DRUCKER (2002), o administrador deve primeiramente fixar os objetivos a serem seguidos para que se obtenha uma linha de raciocínio e que o leve a atingir as metas almejadas. Deve traçar exatamente como quer chegar a um determinado objetivo, organizando suas idéias e em que área deve coloca-las.
O crédito apresenta-se como um fator estratégico para atrair e efetivar vendas uma vez que poucos clientes podem adquirir o que necessitam a vista, possibilitando a empresa alavancar suas vendas a fim de atingir metas pré - estabelecidas pela direção da empresa. Conceder crédito a qualquer cliente implica na empresa em assumir custos e riscos que por sua vez, nas vendas a vista não existem como, por exemplo, custo por analisar o potencial de crédito de cada cliente, com cobranças de duplicatas, possíveis prejuízos com valores incobráveis, e com recursos empregados nas contas a receber (BRAGA, 1995, p.114).
A decisão em conceder ou não o crédito deve passar por uma criteriosa análise levando-se em consideração fatores que podem apontar se o pretendente ao crédito terá ou não condições de honrar seus compromissos. As boas técnicas de gestão de crédito, conforme Braga (1995), Lemes Junior et al.(2002) e Gitman (2004) seriam:
a) Análise do caráter do pretendente ao crédito ? verificação de suas intenções costumeiras em cumprir ou não suas obrigações;
b) análise da capacidade de pagamento ? verificação da capacidade em pagar seus compromissos;
c) análise das condições do pretendente- verificação de fatores externos que possam afetar a capacidade de pagamento por exemplo tempo de trabalho em uma empresa;
e) análise de colaterais ? relativo a garantias que podem ser utilizadas para quitação da dívida;
Considera-se que o processo ideal de concessão de crédito estará completo quando o concedente analisar os quatro Cs descritos (BRAGA, 1995).
3. Metodologia
Em relação aos objetivos esta pesquisa é classificável como exploratória (GIL, 2002) uma vez que buscou levar a um aprofundamento maior do problema de pesquisa. Do ponto de vista de procedimentos técnicos, segundo Gil (2002), é classificada como bibliográfica e estudo de caso. Bibliográfica uma vez que se buscou levantar conceitos de autores sobre o tema estudado. Estudo de caso, pois se concentrou no estudo amplo e exaustivo de um procedimento adotado nos estabelecimentos de pequenos contribuentes, visando analisa-los entende-lo perfeitamente (GIL, 2002).
Segundo Yin (2001, p. 32) o estudo de caso é uma investigação empírica que visa investigar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real especialmente quando os limites entre fenômeno e contexto não estão claramente identificados.
Desta forma, a pesquisa foi realizada no local estudado através de informações coletadas com o auxilio de um questionário com questões fechadas e abertas a fim de facilitar a interpretação dos dados coletados bem como permitir aos entrevistados, liberdade para exporem conceitos que acreditassem ser importantes.
4. Apresentação de Resultados
4.1. O estabelecimento em estudo
Para um perfeito entendimento dos resultados obtidos com a pesquisa é fundamental entender a empresa bem como sua evolução dentro do ambiente onde busca manter-se competitiva. Richardson (1999, p. 16) abordando a pesquisa social enfatiza que estudos empíricos podem mudar de sentido a partir do momento que se toma conhecimento dos pressupostos sociais, culturais, políticos e individuais que "[...] se escondem sob a enganadora aparência dos fatos objetivos".
A o estabelecimento em estudo originou-se nos anos 1990 a quando da implementação do sistema captalista no Pais, onde muitos pessoas a título individual resolveram abrir pequenas lojas de venda de bens de consumo, materiais e outros. Assim também toda a comunidade passou a prestigiar os empreendimentos ajudando a fortalecer suas bases e progredir dentro da comunidade em verdadeiro espírito de parceria.
Com o passar do tempo surgiu a concorrência tornando mais difícil a venda na pequena comunidade. Entretanto fundamentados no espírito de parceria que desenvolveram na comunidade, e na experiência que o estabelecimento possuía conseguiu preservar sua fatia de mercado. Cada vez mais a necessidade de expansão tornava-se evidente e logo contratou o primeiro funcionário, segundo e por ai, para trabalhar como vendedores e suprir as necessidades de atendimento ao público alvo. Até então, este estabelecimento continuam sendo familiar, no seu negócio e agora com muita mais gente sobrevivendo deste trabalho, abrangem diversas áreas com atendimento ao cliente, área de logística e entrega dos bens.
5. Discussão dos Resultados
5.1. A questão da relação pessoal proprietário e cliente
Durante a pesquisa ficou evidente que o relacionamento desenvolvido com a comunidade é fator fundamental de sucesso deste estabelecimento em questão. Desta forma, quando analisada a forma de gestão implantada, constata-se seus reflexos em todos os atos e decisões tomados. No caso específico deste estudo, esta situação ficou clara uma vez que os conceitos considerados básicos para a concessão de crédito não são aplicados sendo adotados critérios subjetivos como o conhecimento sobre o cliente e fatores emocionais como, por exemplo, dificuldades financeiras e problemas familiares enfrentados pelo cliente.
Do questionário aplicado diretamente ao proprietário de estabelecimento, pode-se notar que algumas decisões mais drásticas são postergadas como, por exemplo, o cadastro de clientes inadimplentes.
E o procedimento adotado pelo estabelecimento, é aguardar em média um a dois meses, entretanto, dependendo do cliente, este prazo pode aumentar ou diminuir. Tal decisão também é baseada em critérios subjetivos, ligados a valores sentimentais dos proprietários. Da mesma forma, a concessão do crédito é baseada totalmente no relacionamento pessoal do proprietário com o cliente. Como visto no histórico do estabelecimento, esta situação originou-se devido a sua evolução dentro da comunidade que, conforme constatado trata-se de uma comunidade a com características interioranas onde o conhecimento pessoal ainda é o principal diferencial na conquista de clientes.
Segundo definições encontradas em Turban et. al.(2004, p. 270) este poderia ser enquadrado num conceito simples do Costumer Relantionship Management (CRM), entretanto apesar deste fato notável, a questão é que as decisões estão sendo tomadas sem um mínimo de cuidados, unicamente baseadas neste relacionamento e conhecimento mútuo.
Números levantados na pesquisa apontam alguns problemas na gestão da carteira de clientes como os demonstrados no quadro 01.
Quadro 1 : Faixas de inadimplência
Conta a receber por faixa de atraso. Data base 30/09/2009
Período Valor em (MT)
01 a 30 dias 3.200,00
31 a 60 dias 12.343,00
61 a 90 dias 253,50
Mais de 90 dias 5.005.00
Total 20.801,50
Fonte: elaborado pelo autor
Este quadro foi elaborado com o objetivo de verificar-se os níveis de inadimplência do estabelecimento. Como pôde - se perceber, o atraso até sessenta dias é da ordem de 59.34% o que demonstra que a clientela não tem a preocupação com a pontualidade. Por outro lado, a inadimplência maior que 90 dias é a terceira em percentual, chegando a 24,06%, evidenciando que os procedimentos de cobrança não estão sendo eficientes a ponto de evitar que as contas cheguem a tamanho atraso.
Estes são números importantes se considerado que o estabelecimento é de porte pequeno e que as cifras envolvidas são bastante representativas. Da mesma forma, em relação a forma como as cobranças são efetuadas verificou-se que o contato pessoal é predominante, conforme visto na tabela 2.
Verifica-se que o telefone e o contato pessoal predominam sendo a primeira e a segunda forma de cobranças utilizadas. Este fato é coerente com as demais constatações apresentadas até aqui, tendo em vista o estreito relacionamento da empresa com a comunidade.
Tabela 1: formas de cobrança adotadas na empresa - elaborado pelo autor
Métodos de cobrança
Formas utilizadas Posicionamento
Por telefone 1 º
Pessoalmente 2 º
Por cartas 3 º
Fonte: elaborado pelo autor
6. Conclusão
Conforme foi exposto, a pesquisa objetivou identificar o perfil gerencial de um estabelecimento de pequeno porte de venda de Produtos Básicos de Alimentação localizada no Município de Maxixe ? Moçambique, na sua forma de gerir sua carteira de clientes. Para atingir este objetivo foi necessário compreender a administração de empresas como ferramenta fundamental para o sucesso empresarial. Entretanto, esta administração divorciada da prática empresarial não passa de simples teoria.
No caso específico do estudo, a gestão da carteira de clientes, constatou-se que a administração apresenta formas de bem gerir a mesma passando pela analise do quatro Cs já definidos anteriormente. Da mesma forma, da comparação entre o referencial teórico apresentado com a realidade constatada verificou-se uma imensa lacuna entre o que se espera e o que realmente ocorre no estabelecimento em questão.
De um lado verifica-se a necessidade da administração estar traçando os rumos que o estabelecimento deve seguir e de outro, constata-se que muito pouco da teoria é aplicada no estabelecimento em questão prevalecendo o conhecimento empírico dos proprietários.
Fundamentalmente, neste estudo de caso, a gestão da carteira de clientes reflete o estilo de gestão da empresa como um todo, ou seja, gestão baseada no relacionamento pessoal proprietário e cliente.
Assim, torna-se forçoso reconhecer que a pesquisa acabou apontando um lado inesperado, ou seja, o lado humano de uma pequeno estabelecimento. Pode-se dizer lado humano, pois, o estilo de gestão encontrado despreza critérios científicos consagrados, baseando-se totalmente no lado emocional das situações que ocorrem em seu dia a dia.
Seja pela sua história de grande dependência da comunidade onde atua ou por um estilo administrativo, o fato é que este estabelecimento segue sendo gerenciada por este lado humano e desta forma tem conseguido crescer e sobreviver em um ambiente complexo como o que se enfrenta na atual dinâmica da economia.
De qualquer forma, constata-se pelos números levantados que o estabelecimento enfrenta os mesmos problemas que qualquer outra, ou seja, índices de inadimplência significativos em sua carteira de clientes.
Desta forma, a manter-se os rumos atuais, é possível que num futuro próximo a empresa se veja em uma situação complexa, pois, se objectivar um melhor controle sobre a forma como concede crédito impondo restrições aos clientes, poderá perder uma parte do mercado conquistado durante seus anos de existência, tendo em vista que os clientes poderão encarar esta mudança como uma questão de desconfiança.
Entretanto, manter a situação como esta poderá levar a empresa a enfrentar sérios problemas de inadimplência que poderão comprometer a saúde financeira da mesma. Assim, a gerência da empresa pode estar num momento crucial para sua futura sobrevivência onde tem a oportunidade de iniciar as mudanças necessárias de forma a não afetar o delicado equilíbrio que se encontra no relacionamento empresa ? cliente.
Desta forma, tendo em mente que a administração para ser útil deve estar inserida no contexto de uma entidade e que a maioria das empresas Moçambicanas são classificáveis como MPE, fica o desafio para os administradores em compreender esta dinâmica empresarial que parece fugir da realidade, ou que talvez seja efetivamente a realidade das empresas Moçambicanas.
7. Referências
BRAGA, R. Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1995.
CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica ?GECON. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 2001.
DE PAULA, Oscar Luiz F. Desenvolvimento de PCP para Micro e Pequenas Empresas utilizando como
base o PERT-COM. Dissertação submetida à Universidade Federal de Santa Catarina, 2001.
DRUCKER, P. F. Sociedade pós-capitalista. São Paulo, Pioneira, 1994.
______________. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
______________. Introdução à administração. São Paulo: Pioneira Thonsom Learning, 2002.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 10. ed. São Paulo: Addison Wesley, 2004.
HOPE, Jeremy, HOPE, Tony. Competindo na Terceira Onda: os 10 mandamentos da era da informação. Trad.
Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
KWASNICKA , E. L. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
LEMES JUNIOR, A.B.; RIGO, C.M.; CHEROBIM, A.P.M. Administração Financeira: princípios,
fundamentos e práticas brasileiras. São Paulo: Elsevier, 2002.
MANÃS, Antonio Vico. Gestão de tecnologia e inovação. São Paulo: Érica, 2001.
MAXIMINIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). www.sebrae.org.br. Acessado em
30/09/2009
TURBAN, E.; McLEAN, E.; WETHERBE, J. Tecnologia da informação para gestão: transformando os
negócios na economia digital. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
A administração mostra nos dias atuais que é uma das áreas do conhecimento humano com maiores obstáculos e desafíos a superar sendo estes diferentes a cada etapa da evolução da sociedade. O processo de administrar é importante em qualquer escala de utilização e em resumo todos administram nas mais variadas escalas de utilização de recursos para atingir objetivos (MAXIMINIANO, 2000, p. 29).
O que se questiona sobre administração é a respeito do que é, para que serve e como empregá-la (DRUCKER, 2002). Maximiniano (2000, p. 26) define administração como um processo de tomar decisões divididas em quatro processos interligados sendo eles o planejamento, a organização, execução e controle. Prossegue o autor explanando que a administração forma um corpo de conhecimentos organizados chamados de teorias, por outro lado, existe a prática envolvendo as soluções criadas no mundo das organizações reais. Desta forma, importante destacar que as organizações acabam encontrando soluções para problemas que, conforme o autor (2000, p. 29) geram conhecimentos que são abstraídos desta prática e sistematizados na forma de teorias.
Kwasnicka (1995, p.17) comenta que não existe um padrão universalmente aceite para a definição de administração, entretanto, define administrar como um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantém, opera e controla uma organização. Por tanto, é inquestionável que a administração é fundamental para a sobrevivência das organizações, em especial em um ambiente altamente competitivo como o que vem se desenvolvendo na economia da atualidade, tendo em vista que é a administração que cabe definir rumos e controles a fim de fazer a organização atingir no negócios seus objetivos.
Assim, pode-se concluir que a administração deve ter um caráter universal, aplicável a qualquer tipo de entidade, pública ou privada, grande ou pequena, baseando-se em seu corpo teórico, cabendo ao administrador a tarefa de adapta-lo às condições adquadas às necessidades de cada tipo de organização (KWASNICKA, 1995, p. 19).
Desta forma a administração também deve fazer parte do sucesso empresarial das micro e pequenas empresas (MPE) em especial porque estas atualmente deixaram de ser vistas apenas como importantes geradoras de empregos e fontes de sustento para pessoas e passaram a ser uma necessidade em muitos países (DE PAULA, 2001).
É dentro desse contexto que esta pesquisa está inserida, pois, seu foco é o estudo da forma como um pequeno empresário do ramo de comércio de venda de Produtos Básicos de Alimentação administra sua carteira de clientes a fim de manter-se competitivo na região onde atua. Durante o decorrer da pesquisa verificou-se que conceitos básicos de administração são deixados de lado, prevalecendo as decisões baseadas no feeling do proprietário e fundador.
Para a melhor compreensão do conteúdo do presente estudo, optou-se em estruturá-lo em 7 partes, nomeadamente: (i) Introdução, (ii) Revisão Literária, (iii) Metodologia, (iv) Apresentação de Resultados, (v) Discussão de resultados, (vi) Conclusão e (vii) Referências.
2. Revisão Literária
2.1. Gestão empresarial
A gestão empresarial deve estar vinculada a fazer a empresa atingir os objetivos a que se propõe.
É essencial considerar a administração aplicada à empresa, dirigindo a mesma, como uma, bússola indicando a rota a ser seguida. Assim afirma Drucker (1998, p. 31) ao declarar que "A administração divorciada da entidade a que serve não é administração". Manãs (2001, p. 23) enfatiza que a administração de empresas mudou e afirma que o sucesso de uma organização depende da administração eficaz de suas atividades básicas.
Desta forma, compreendendo que a administração tem valor na medida que pode ser aplicada na pratica empresarial e que vem passando por mudanças constantes, é importante entender o que seja a empresa, pois, é nela que se pode visualizar a administração em ação. Catelli (2001, p. 38) define a empresa como um sistema aberto e dinâmico uma vez que recebe influências do ambiente onde atua e com forte interação entre os seus elementos constitutivos. Assim atividades como compra de insumos, recebimento, estocagem, consumo, transformação, manutenção, vendas, captação e aplicação de recursos financeiros somados a recursos materiais, humanos, financeiros, tecnologias, informação, geridos por processos eficientes e eficazes levam a empresa a atingir seus objetivos, que são a competitividade e os resultados econômicos (CATELLI, 2001, p. 39).
A Tecnologia da Informação (TI) vem sendo fundamental na sobrevivência empresarial na medida que auxilia a administração a executar desde tarefas simples como controles internos até em tarefas mais complexas como relacionamento com clientes, com fornecedores, planejamento de necessidades (TURBAN et al., 2004).
Da mesma forma, as grandes empresas descobrem a importância da inovação, gerada pela gestão do conhecimento, este último considerado o grande trunfo competitivo, conforme Drucker (1994) que afirma que o conhecimento não é apenas mais um recurso, mas, o único recurso atualmente significativo. Esta valorização do conhecimento leva a organização empresarial a ver nas pessoas um diferencial competitivo a encarar seus funcionários como capital humano, valorizado na medida em que a empresa compreende que é deste capital que nascem as inovações fundamentais para a competitividade empresarial atual. Inovação é atributo do ser humano, por isso, Hope e Hope (2000, p.85) afirmam que as empresas estão cada vez mais dependentes das pessoas do que em qualquer outra época. Por outro lado, contrastando com estes conceitos temos a realidade dos estabelecimento dos pequenos contribuentes em Moçambique que parecem estar bem distantes de tudo o que foi exposto. Os pequenos e micro empresários Moçambicanos aparentemente não estão utilizando -se de modernos meios de controle e planejamento trabalhando quase que exclusivamente com base em seu feeling (DE PAULA, 2001, p.1). Prossegue o autor explanando que importantes decisões, na grande maioria das MPE, são tomadas sem fundamentação científica, matemática ou engenharia e até mesmo sem utilização de computação. A primeira vista parece existirem dois mundos completamente diferentes, de um lado as grandes corporações envolvidas numa evolução constante buscando inovações, desenvolvendo novas teorias administrativas, derrubando paradigmas e criando outros. De outro lado, as MPE quase na idade da pedra da administração tentando aplicar conceitos básicos e pouco utilizando recursos de TI.
2.2. Gestão da carteira de clientes
Buscando-se dentro do complexo processo de gestão empresarial um ponto menor para estudar e melhor compreender o processo decisório dentro das organizações, pode-se destacar a gestão da carteira de clientes. Esta, constituída pelo total dos clientes que compraram a prazo (poder negocial) merece uma atenção especial, pois, faz parte da estrutura de capital de giro da organização, refletindo diretamente na liquidez da mesma. Como se constata em DRUCKER (2002), o administrador deve primeiramente fixar os objetivos a serem seguidos para que se obtenha uma linha de raciocínio e que o leve a atingir as metas almejadas. Deve traçar exatamente como quer chegar a um determinado objetivo, organizando suas idéias e em que área deve coloca-las.
O crédito apresenta-se como um fator estratégico para atrair e efetivar vendas uma vez que poucos clientes podem adquirir o que necessitam a vista, possibilitando a empresa alavancar suas vendas a fim de atingir metas pré - estabelecidas pela direção da empresa. Conceder crédito a qualquer cliente implica na empresa em assumir custos e riscos que por sua vez, nas vendas a vista não existem como, por exemplo, custo por analisar o potencial de crédito de cada cliente, com cobranças de duplicatas, possíveis prejuízos com valores incobráveis, e com recursos empregados nas contas a receber (BRAGA, 1995, p.114).
A decisão em conceder ou não o crédito deve passar por uma criteriosa análise levando-se em consideração fatores que podem apontar se o pretendente ao crédito terá ou não condições de honrar seus compromissos. As boas técnicas de gestão de crédito, conforme Braga (1995), Lemes Junior et al.(2002) e Gitman (2004) seriam:
a) Análise do caráter do pretendente ao crédito ? verificação de suas intenções costumeiras em cumprir ou não suas obrigações;
b) análise da capacidade de pagamento ? verificação da capacidade em pagar seus compromissos;
c) análise das condições do pretendente- verificação de fatores externos que possam afetar a capacidade de pagamento por exemplo tempo de trabalho em uma empresa;
e) análise de colaterais ? relativo a garantias que podem ser utilizadas para quitação da dívida;
Considera-se que o processo ideal de concessão de crédito estará completo quando o concedente analisar os quatro Cs descritos (BRAGA, 1995).
3. Metodologia
Em relação aos objetivos esta pesquisa é classificável como exploratória (GIL, 2002) uma vez que buscou levar a um aprofundamento maior do problema de pesquisa. Do ponto de vista de procedimentos técnicos, segundo Gil (2002), é classificada como bibliográfica e estudo de caso. Bibliográfica uma vez que se buscou levantar conceitos de autores sobre o tema estudado. Estudo de caso, pois se concentrou no estudo amplo e exaustivo de um procedimento adotado nos estabelecimentos de pequenos contribuentes, visando analisa-los entende-lo perfeitamente (GIL, 2002).
Segundo Yin (2001, p. 32) o estudo de caso é uma investigação empírica que visa investigar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real especialmente quando os limites entre fenômeno e contexto não estão claramente identificados.
Desta forma, a pesquisa foi realizada no local estudado através de informações coletadas com o auxilio de um questionário com questões fechadas e abertas a fim de facilitar a interpretação dos dados coletados bem como permitir aos entrevistados, liberdade para exporem conceitos que acreditassem ser importantes.
4. Apresentação de Resultados
4.1. O estabelecimento em estudo
Para um perfeito entendimento dos resultados obtidos com a pesquisa é fundamental entender a empresa bem como sua evolução dentro do ambiente onde busca manter-se competitiva. Richardson (1999, p. 16) abordando a pesquisa social enfatiza que estudos empíricos podem mudar de sentido a partir do momento que se toma conhecimento dos pressupostos sociais, culturais, políticos e individuais que "[...] se escondem sob a enganadora aparência dos fatos objetivos".
A o estabelecimento em estudo originou-se nos anos 1990 a quando da implementação do sistema captalista no Pais, onde muitos pessoas a título individual resolveram abrir pequenas lojas de venda de bens de consumo, materiais e outros. Assim também toda a comunidade passou a prestigiar os empreendimentos ajudando a fortalecer suas bases e progredir dentro da comunidade em verdadeiro espírito de parceria.
Com o passar do tempo surgiu a concorrência tornando mais difícil a venda na pequena comunidade. Entretanto fundamentados no espírito de parceria que desenvolveram na comunidade, e na experiência que o estabelecimento possuía conseguiu preservar sua fatia de mercado. Cada vez mais a necessidade de expansão tornava-se evidente e logo contratou o primeiro funcionário, segundo e por ai, para trabalhar como vendedores e suprir as necessidades de atendimento ao público alvo. Até então, este estabelecimento continuam sendo familiar, no seu negócio e agora com muita mais gente sobrevivendo deste trabalho, abrangem diversas áreas com atendimento ao cliente, área de logística e entrega dos bens.
5. Discussão dos Resultados
5.1. A questão da relação pessoal proprietário e cliente
Durante a pesquisa ficou evidente que o relacionamento desenvolvido com a comunidade é fator fundamental de sucesso deste estabelecimento em questão. Desta forma, quando analisada a forma de gestão implantada, constata-se seus reflexos em todos os atos e decisões tomados. No caso específico deste estudo, esta situação ficou clara uma vez que os conceitos considerados básicos para a concessão de crédito não são aplicados sendo adotados critérios subjetivos como o conhecimento sobre o cliente e fatores emocionais como, por exemplo, dificuldades financeiras e problemas familiares enfrentados pelo cliente.
Do questionário aplicado diretamente ao proprietário de estabelecimento, pode-se notar que algumas decisões mais drásticas são postergadas como, por exemplo, o cadastro de clientes inadimplentes.
E o procedimento adotado pelo estabelecimento, é aguardar em média um a dois meses, entretanto, dependendo do cliente, este prazo pode aumentar ou diminuir. Tal decisão também é baseada em critérios subjetivos, ligados a valores sentimentais dos proprietários. Da mesma forma, a concessão do crédito é baseada totalmente no relacionamento pessoal do proprietário com o cliente. Como visto no histórico do estabelecimento, esta situação originou-se devido a sua evolução dentro da comunidade que, conforme constatado trata-se de uma comunidade a com características interioranas onde o conhecimento pessoal ainda é o principal diferencial na conquista de clientes.
Segundo definições encontradas em Turban et. al.(2004, p. 270) este poderia ser enquadrado num conceito simples do Costumer Relantionship Management (CRM), entretanto apesar deste fato notável, a questão é que as decisões estão sendo tomadas sem um mínimo de cuidados, unicamente baseadas neste relacionamento e conhecimento mútuo.
Números levantados na pesquisa apontam alguns problemas na gestão da carteira de clientes como os demonstrados no quadro 01.
Quadro 1 : Faixas de inadimplência
Conta a receber por faixa de atraso. Data base 30/09/2009
Período Valor em (MT)
01 a 30 dias 3.200,00
31 a 60 dias 12.343,00
61 a 90 dias 253,50
Mais de 90 dias 5.005.00
Total 20.801,50
Fonte: elaborado pelo autor
Este quadro foi elaborado com o objetivo de verificar-se os níveis de inadimplência do estabelecimento. Como pôde - se perceber, o atraso até sessenta dias é da ordem de 59.34% o que demonstra que a clientela não tem a preocupação com a pontualidade. Por outro lado, a inadimplência maior que 90 dias é a terceira em percentual, chegando a 24,06%, evidenciando que os procedimentos de cobrança não estão sendo eficientes a ponto de evitar que as contas cheguem a tamanho atraso.
Estes são números importantes se considerado que o estabelecimento é de porte pequeno e que as cifras envolvidas são bastante representativas. Da mesma forma, em relação a forma como as cobranças são efetuadas verificou-se que o contato pessoal é predominante, conforme visto na tabela 2.
Verifica-se que o telefone e o contato pessoal predominam sendo a primeira e a segunda forma de cobranças utilizadas. Este fato é coerente com as demais constatações apresentadas até aqui, tendo em vista o estreito relacionamento da empresa com a comunidade.
Tabela 1: formas de cobrança adotadas na empresa - elaborado pelo autor
Métodos de cobrança
Formas utilizadas Posicionamento
Por telefone 1 º
Pessoalmente 2 º
Por cartas 3 º
Fonte: elaborado pelo autor
6. Conclusão
Conforme foi exposto, a pesquisa objetivou identificar o perfil gerencial de um estabelecimento de pequeno porte de venda de Produtos Básicos de Alimentação localizada no Município de Maxixe ? Moçambique, na sua forma de gerir sua carteira de clientes. Para atingir este objetivo foi necessário compreender a administração de empresas como ferramenta fundamental para o sucesso empresarial. Entretanto, esta administração divorciada da prática empresarial não passa de simples teoria.
No caso específico do estudo, a gestão da carteira de clientes, constatou-se que a administração apresenta formas de bem gerir a mesma passando pela analise do quatro Cs já definidos anteriormente. Da mesma forma, da comparação entre o referencial teórico apresentado com a realidade constatada verificou-se uma imensa lacuna entre o que se espera e o que realmente ocorre no estabelecimento em questão.
De um lado verifica-se a necessidade da administração estar traçando os rumos que o estabelecimento deve seguir e de outro, constata-se que muito pouco da teoria é aplicada no estabelecimento em questão prevalecendo o conhecimento empírico dos proprietários.
Fundamentalmente, neste estudo de caso, a gestão da carteira de clientes reflete o estilo de gestão da empresa como um todo, ou seja, gestão baseada no relacionamento pessoal proprietário e cliente.
Assim, torna-se forçoso reconhecer que a pesquisa acabou apontando um lado inesperado, ou seja, o lado humano de uma pequeno estabelecimento. Pode-se dizer lado humano, pois, o estilo de gestão encontrado despreza critérios científicos consagrados, baseando-se totalmente no lado emocional das situações que ocorrem em seu dia a dia.
Seja pela sua história de grande dependência da comunidade onde atua ou por um estilo administrativo, o fato é que este estabelecimento segue sendo gerenciada por este lado humano e desta forma tem conseguido crescer e sobreviver em um ambiente complexo como o que se enfrenta na atual dinâmica da economia.
De qualquer forma, constata-se pelos números levantados que o estabelecimento enfrenta os mesmos problemas que qualquer outra, ou seja, índices de inadimplência significativos em sua carteira de clientes.
Desta forma, a manter-se os rumos atuais, é possível que num futuro próximo a empresa se veja em uma situação complexa, pois, se objectivar um melhor controle sobre a forma como concede crédito impondo restrições aos clientes, poderá perder uma parte do mercado conquistado durante seus anos de existência, tendo em vista que os clientes poderão encarar esta mudança como uma questão de desconfiança.
Entretanto, manter a situação como esta poderá levar a empresa a enfrentar sérios problemas de inadimplência que poderão comprometer a saúde financeira da mesma. Assim, a gerência da empresa pode estar num momento crucial para sua futura sobrevivência onde tem a oportunidade de iniciar as mudanças necessárias de forma a não afetar o delicado equilíbrio que se encontra no relacionamento empresa ? cliente.
Desta forma, tendo em mente que a administração para ser útil deve estar inserida no contexto de uma entidade e que a maioria das empresas Moçambicanas são classificáveis como MPE, fica o desafio para os administradores em compreender esta dinâmica empresarial que parece fugir da realidade, ou que talvez seja efetivamente a realidade das empresas Moçambicanas.
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