A relevância atribuída ao departamento de recursos humanos para o alinhamento dos objetivos estratégicos das empresas

O presente trabalho traz uma abordagem acerca da importância existente entre a relação do setor de recursos humanos com o seu alinhamento aos objetivos estratégicos das organizações. Analisa-se, no decorrer do mesmo, as inter-relações que destacam a relevância desse setor no contexto organizacional, como a necessidade de organizar e gerir as pessoas, estruturar planos de cargos e salários, promover e remunerar, levantar a necessidade de treinamento, entre outras variáveis. Desse modo, a pesquisa efetuada é inteiramente bibliográfica, e corresponde ao objetivo maior do presente estudo, qual seja o de analisar qual a relevância que a área de RH possui, contemporaneamente, para o alinhamento dos objetivos estratégicos organizacionais. Os resultados mostraram a importância que o setor de RH representa para as organizações, pois se trata do setor que busca coadunar a gestão de pessoas e seus talentos aos interesses das empresas na consecução de seus objetivos. Palavras-chave: Recursos humanos, Gestão de Pessoas, Objetivos estratégicos

Abstract: The present work brings an approach concerning the existent importance among the relationship of the section of human resources with its alignment to the strategic objectives of the organizations. It is analyzed, in elapsing of the same, the interrelations that its detach the relevance of that section in the organizational context, as the need of to organize and to manage the people, to structure plans of positions and wages, to promote and to remunerate, to lift the training need, among another varied. This way, the made research is entirely bibliographical, and it corresponds to the larger objective of the present study, which is it of analyzing which the relevance that the area of RH possesses, now, for the alignment of the organizational strategic objectives. The results showed the importance that the section of RH acts for the organizations, because it is the section that looks for to combine the people's administration and their talents to the interests of the companies in the attainment of their objectives. Word-key: Human resources, Administration of People, strategic Objectives

Introdução

Contemporaneamente, quando se avaliam as atuações desenvolvidas pela área de Recursos Humanos (RH), uma das constatações mais freqüentes diz respeito à crescente descaracterização das atividades inerentes às funções clássicas de atrair, recrutar, manter, desenvolver e demitir pessoas. E, em alguns casos, os especialistas também se deparam com a falta de definição clara do seu papel nessa nova realidade empresarial.

Evidentemente que há diferentes possibilidades para a explicação desses fatos. Algumas apontam para a informatização, outras para o avanço da Tecnologia da Informação (TI) e, ainda outras, como provável decorrência das anteriores, a transferência e descentralização da execução das atividades de RH para as unidades operacionais, ocasionando o temido esvaziamento da área de RH.

Frente a tantas situações, percebe-se que a área de RH está sendo forçada a reestruturar-se, para se amoldar às novas formas sociais e aos novos significados do trabalho, independentemente da organização ser de natureza pública ou privada. Nessas condições atuais, que se configuram como extremamente diferentes daquelas que prevaleceram desde a primeira Revolução Industrial, se insere a perspectiva sobre a nova concepção atribuída à área de RH, qual seja a reflexão sobre a razão de ser da missão da administração de pessoas na organização moderna.

A área de RH só tem a ganhar, caso tornem-se transparentes as devidas responsabilidades pela gestão do departamento. Para tanto, é necessário que a se inclua nos processos decisórios de qualquer organização, refletindo sobre quem decide a respeito do efetivo de pessoal, planos de cargos e salários, aumentos na folha de pagamento, contratação de pessoal, levantamento das necessidades de treinamento, acordos coletivos de trabalho, entre outros, o que justifica a intenção do estudo ora apresentado.

Como problemática norteadora, estipulou-se: qual o enfoque de relevância atribuído contemporaneamente à área de recursos humanos, em relação ao seu alinhamento estratégico aos objetivos organizacionais? Como hipótese, entende-se que a área de RH há muito saiu do seu lugar-comum de simplesmente contratar e demitir pessoas, mas passa, nesse momento, a ser considerada como elemento fundamental na consonância com os objetivos estratégicos das organizações. Afinal, as empresas são formadas por pessoas, e essas devem estar em sintonia com o que a organização almeja alcançar, sendo a área de RH a principal responsável pela consecução desses objetivos, na qualidade de responsável pela gestão dos recursos humanos, em alinhamento com as premissas envidadas pelas empresas modernas.

Pelo exposto, percebe-se o interesse pelo tema ora abordado, que consiste na investigação da importância da área de RH na gestão de pessoas, porém em uma ótica alinhada com os objetivos estratégicos da organização. Para a consolidação da proposta de trabalho, estabeleceu-se como método de abordagem o comparativo, uma vez que se procurou estabelecer parâmetros correlacionais entre a visão tradicional e a contemporânea do RH, no sentido de elucidar as mudanças inseridas no contexto dessa área, para o seu enquadramento no planejamento estratégico das empresas.

A pesquisa, então, é qualitativa (de pressuposto metodológico indutivo e simultâneo) e crítica (coleta de dados, registro, análise, classificação e interpretação dos fatos buscando identificar suas causas, aprofundando o conhecimento acerca do tema). O meio de investigação é estritamente bibliográfico, com a utilização de autores selecionados nos meios convencionais (fontes secundárias) e meios eletrônicos de informação.

1.1Recursos humanos: novos e velhos conceitos e papéis

De acordo com Matos (1998), não importa que nome seja dado à área de RH: gestão de gente; diretoria de capital humano; gerência de RH, gestão de pessoas, entre outras. O que importa é o domínio cada vez mais necessário sobre o conhecimento das necessidades humanas e nas possibilidades da empresa, dentro do possível, em preencher essas necessidades. O gestor de RH deve se esforçar em compreender o negócio da empresa, seus processos e interações, as relações internas e os níveis de exigência do mercado no tocante às relações com os clientes externos. Além do mais, precisa desenvolver a capacidade negocial. Negociar em qualquer nível, em todas as circunstâncias, sempre visando um clima ético e produtivo. Acima de tudo, desenvolver um espírito empreendedor em todo o trabalho que executar.

A área de RH tem passado por mudanças substanciais nos últimos tempos. As atividades realizadas pelos velhos departamentos de pessoas estão acabando. Segundo Morris (1998), as rotinas trabalhistas estão sendo terceirizadas e várias outras funções, como o treinamento e até mesmo a folha de pagamento podem ser hoje plenamente terceirizadas, sem qualquer problema para a empresa, desde que haja alguém na empresa, um consultor interno de RH, capaz de definir os parâmetros e critérios a serem aplicados na remuneração, na avaliação, no recrutamento e na seleção.

Nesse ponto, cabe uma indagação: como fica então a gestão de RH? Modernamente, a função passou a ser de consultoria interna, prestando serviços a todos os departamentos da empresa em matéria de pessoas e competências, já que cada chefe, diretor ou gerente é, acima de tudo, gerente de pessoas. Não é difícil visualizar, então, que a função ficou muito mais crítica, no sentido de ter-se uma visão muito mais global do negócio; por isso o gestor de RH obriga-se a ser muito mais multifuncional, dominando vários aspectos do negócio da empresa.

Para Souza (1999), lidar com pessoas nas organizações deixou de ser uma atividade de simples bom senso, para revestir-se de um caráter administrativo sistemático que abrange técnicas especiais capazes de diagnosticar situações que realmente mereçam atenção especial: planejar um curso de ação que seja adequado tanto para a organização quanto para as pessoas; implantar medidas para evitar pressões e conflitos; e, finalmente, para que qualquer modificação de curso de ação necessária seja providenciada a tempo.

O modelo clássico de gestão na área de Recursos Humanos, para o autor acima citado,não fornece os instrumentos necessários para um diagnóstico profundo. A burocratização do trabalho, a estereotipia das relações interpessoais, a rigidez hierárquica e o autoritarismo não mais favorecem o desenvolvimento das competências humanas (intelectual e criativa) no âmbito organizacional.

A esse respeito, inclusive, observa-se que ainda persistem, não obstante o advento de novas técnicas de administração, a limitação do setor de RH à execução e controle de tarefas atinentes ao departamento de pessoal, como recrutamento, registro e dispensa. Segundo pesquisa realizada em 2003, pelo Centro de Tecnologia em Gestão do SENAC-SP, dois terços das empresas continuam na era do departamento de pessoal, estando somente 4% voltadas para o desenvolvimento da organização e das empresas (REVISTA EXAME, 1999).

Contudo, observa-se que o processo, de maneira geral, não se limita apenas a funções de apoio e conseqüente alijamento de funções vitais para as empresas. O conceito administrativo atual, que envolve a mudança na denominação e nos pressupostos da área de Recursos Humanos, promoveu uma significativa revisão e redefinição no seu enfoque de atuação, mesmo a despeito de muitas organizações não se situarem nesse patamar.

Dando destaque principalmente ao papel do setor de Recursos Humanos, Wood Jr. (1999, p. 139), descreve que:

Seu novo papel deve estar alinhado ao direcionamento estratégico com temas como mudança organizacional e desenvolvimento de competências (individuais e organizacionais). O novo RH precisa atuar como um prestador interno de serviços, como um consultor interno.

Por sua vez, Figueiredo (1999, p. 135), também contribui para a definição de papéis, quando afirma que:

Muito mais do que consultores internos, os profissionais da área de recursos humanos, a partir de agora, precisam agir como conselheiros das diretorias, de seus pares e dos conselhos de administração, sobre o melhor aproveitamento possível do potencial humano na empresa. Agregar valor por meio do desenvolvimento e melhora da eficiência operacional, cuidar das necessidades e das realizações das pessoas envolvidas no negócio da empresa e estar muito aberto a mudanças completará o perfil ideal. Para o sucesso da nova área que surge, o profissional que a coordenará necessita estar adequadamente capacitado para desenvolver processos de gestão humana. Isso significa desenvolver, divulgar, e coordenar a efetiva implantação dos mesmos. Criar políticas que definam os processos e que estejam ajustadas às estratégias empresariais, apresentá-las para aprovação do órgão superior da empresa, implantá-las e dar seqüência a sua efetiva utilização serão outras tarefas de suma importância.

Espera-se realmente que tal visão se consolide no seio empresarial, de modo que permita que as áreas de Recursos Humanos sejam estrategicamente consideradas como essenciais, com a valorização do ser humano no papel de ativo intelectual, cujo produto possa ser revertido em ativo financeiro. As expectativas negativas, no entanto, ainda circulam no meio empresarial, sobretudo com relação ao descaso que ocorre em muitas organizações com a real importância do capital humano.

Para Orlickas (1999, p. 11, 18), "o RH precisa fazer com relação às pessoas o mesmo que o marketing faz com relação ao consumo: antecipar tendências e ser proativo. Isso é agregar valor". Dessa maneira, entende-se que somente com essas atitudes o negócio de RH irá obter vantagem competitiva por meio de pessoas, administrando com as pessoas e não administrando as pessoas, conforme explana o autor acima.

Orlickas apresenta também algum subsídio baseado em fatores empregados por empresas de ponta, na modificação substantiva do seu modo de administrar em RH: modificou-se e ampliou-se sua atuação; atualizou-se com a realidade sócio-econômica; tornou-se um centro de investimento; adotou-se a estratégia de instrumentalizar e orientar seus executivos; seu planejamento passou a ser vinculado ao planejamento estratégico da empresa; desenvolveram-se meios para que as pessoas possam caminhar proativamente na direção da obtenção dos resultados organizacionais; passou a se preocupar em aproximar-se do principal cliente da empresa, o próprio funcionário; e passou a atuar com foco no cliente externo.

1.2 Características da área de RH de acordo com as novas tendências

Para Orlickas (1999), temas como motivação, emoção, qualidade de vida no trabalho, sofrimento, felicidade, comunicação, cultura organizacional, liderança e desenvolvimento profissional serão a agenda do profissional de RH para os tempos vindouros.

Analisando essa questão sob um prisma mais reflexiológico, verifica-se a concepção de Matos (1998, p. 85), quando afirma que "o homem dentro das organizações, nunca passou de um conjunto de moléculas sem espírito, sendo relegado ao jargão administrativo do tipo 'fator humano', 'profissional', 'força de trabalho', 'capital humano'".

Retomando o ponto inicial da discussão apontada neste tópico, qual seja o da característica da área de RH nos tempos atuais, verifica-se que, de acordo com Diniz (2004), o diferencial está na "excelência em organização humana" (destaque nosso). Ou seja, as empresas colocam as pessoas em primeiro lugar.

Como isso se processa no interior das organizações? Tsé apud Morris (1998, p. 44) explica: "as companhias consideradas referência de sucesso passam a utilizar como 'diferenciais competitivos' competências humanas como a criatividade, a capacidade de interação, a comunicação, a cooperação, a ética etc.".

Corroborando com essa opinião, Matos (1998) enfatiza que o que realmente diferencia as organizações de sucesso sustentado (grifo do autor) das demais não é, definitivamente, a qualidade dos recursos que possuem, mais sim a qualidade das pessoas que administram estes recursos. Mais especificamente a qualidade da organização humana, a maneira como as pessoas se organizam em torno das estratégias, como se relacionam entre si e com o mercado, como aprendem em grupo, como utilizam suas energias e conhecimentos na condução do negócio etc.

Não se pode esquecer, pois, que são as pessoas que escrevem as estratégias, que desenham e implementam processos, que geram as soluções. São elas que lidam com as adversidades do dia-a-dia dos negócios. Nas organizações de sucesso sustentado os recursos humanos são considerados como os principais ativos porque são eles que qualificam e dão vida aos demais recursos. Desta forma, nunca se tornam obsoletos, ao contrário, são sempre o diferencial estratégico e mais importante (MATOS, 1998).

Desse modo, entende-se que a área de RH tem um papel fundamental neste contexto, desde o desenho até a implementação das estratégias. Contratar pessoas certas, para o lugar certo, criar uma atmosfera estimulante e administrar as complexas relações entre as pessoas são atribuições básicas do RH. No entanto, uma das maiores contribuições do RH dentro da organização é a remoção das barreiras entre as áreas funcionais, que constam como alguns objetivos primordiais da referida área.

1.2O RH e o alinhamento às estratégias organizacionais

Não se fará menção, aqui, a toda a gama de objetivos descritos na literatura sobre o assunto, o que conduziria o presente trabalho a um nível deveras extenso, mas uma abordagem sobre os principais conceitos que induzem à percepção dos objetivos que uma área de RH – nos moldes das modernas tendências – tem para consolidar seu papel estratégico nas organizações.

De início, opta-se por um olhar sobre o tema comunicação organizacional. A área de RH é responsável, de modo sistêmico, pelo fluxo de comunicação existente no âmbito das empresas. Por conta disso, Maçada (1999), considera que a comunicação livre de barreiras assegura a sinergia de todos os envolvidos na empresa (empregados, clientes e fornecedores). Além disso, permite maior velocidade na execução dos processos, na solução dos problemas e em última instância na implementação das estratégias de negócio, especialmente quando é imprescindível extrair energia e paixão do grupo para vencer desafios e superar resultados.

Aponta o autor que outra contribuição importante do RH é propiciar à organização o auto-conhecimento. Isto significa conhecer cada colaborador, suas habilidades, seus talentos, seus interesses, suas expectativas e sua forma de interação com o grupo. Significa também reconhecer cada grupo como um organismo vivo, com inteligência e dinâmica própria. Uma cultura que valoriza a transparência nas relações e a comunicação sem barreiras fortalece e acelera este processo de auto-conhecimento.

O pressuposto para essa argumentação está, na opinião de Moscovici (1997, p. 46), na maneira como as pessoas reagem a estímulos dentro das organizações. Nas palavras do autor, seria relativamente simples para a organização "[...] se cada colaborador 'funcionasse' da mesma forma, reagisse da mesma maneira frente às situações. Se pudessem funcionar com o mesmo 'software'". Porém, sabe-se que cada uma das pessoas inseridas no ambiente organizacional possui (consciente ou inconscientemente) uma agenda pessoal repleta de fantasias, interesses, medos e desejos, e é com base nessa agenda que se modelam os comportamentos e se tomam as decisões.

Outro objetivo que se tem como exclusivo da área de RH, atualmente, diz respeito à avaliação de competências. Segundo Freitas (2000), essa avaliação nasce justamente da necessidade de as empresas perceberem o valor de seus produtos e serviços como correlacionados com as competências de seu capital humano. Para o autor, as competências resumem-se em: conhecimentos, habilidades e atitudes de uma pessoa. À guisa de contextualização do assunto, toma-se o seguinte exemplo, destacado por Crawford(1994, p. 58):

Ao comparecer a um programa de aprendizagem presencial focado na competência Trabalho em Equipe, a pessoa receberá a teoria e praticará exercícios sobre a melhor forma de se trabalhar em equipe. Apesar de não ser uma garantia, provavelmente ela assimilará os conceitos inerentes a esta competência. Em outras palavras, adquirirá os conhecimentos necessários. Ao retornar para a sua empresa, onde se tenta implantar uma cultura que incentive o trabalho em grupo, esta pessoa se juntará a equipes de projetos e aplicará, na prática, os conhecimentos alcançados no programa de aprendizagem. Por maior que seja o seu esforço, ela irá se deparar com situações às quais ainda encontrará dificuldades para interagir com os colegas, mas, pouco a pouco, superará estes obstáculos. Ao tentar transformar teoria em prática, esta pessoa estará acumulando habilidades nesta competência.

Assim, pressupõe-se que, após participar de muitos projetos, mesclando os conhecimentos adquiridos com as habilidades alcançadas, esta pessoa começa a colher os benefícios do trabalho em times, passando a disseminar, para todos os colaboradores na empresa, com convicção, que o talento do grupo é sempre maior do que a soma dos talentos individuais de seus integrantes. A partir desta crença, terá adquirido a atitude de trabalhar em equipe (TERRA, 2000).

Na opinião do autor, talvez essa seja a tarefa mais árdua que envolve os objetivos da área de RH, uma vez que desenvolver pessoas é uma missão difícil e que demanda tempo. Implica em diagnosticar as competências exigidas pelos cargos e confrontá-las com as de seus ocupantes, suprindo as lacunas existentes através do estabelecimento e acompanhamento de planos de desenvolvimento - concisos, específicos, mensuráveis, factíveis, voltados para resultados, com datas definidas e com o coach (capacidade de favorecer e multiplicar o treinamento) do líder.

Todos os enfoques aqui abordados dizem respeito a alguns dos objetivos que a área de RH detém como principais, dentro dos modernos conceitos. Verifica-se, portanto, que há muito a função de RH deixou de ser exclusivamente a de recrutar, selecionar, admitir, treinar e alocar recursos humanos. Como parte do planejamento estratégico nas organizações, sua importância se redobrou, culminando naquilo que, hoje em dia, se costuma denominar de Gestão de Pessoas. Vale lembrar que essa denominação possui outras variações, mas essa é a mais proeminente e mais utilizada.

Considerações Finais

A elaboração do presente artigo possibilitou uma constatação de que o contexto atual tem promovido uma alteração nos pressupostos principais da área de RH nas organizações, apesar de que, em muitos casos, vários fatores podem ser relacionados como indicadores de necessidades de aprimoramento para que a área de RH adote um comportamento sistêmico dentro da organização.

Assim, os processos de recrutamento e seleção tendem a ser desenvolvidos com o objetivo de escolher pessoas dotadas das competências necessárias à empresa. Os cargos e os perfis profissiográficos (conjunto de qualidades pertinentes ao candidato e que se enquadram nos requisitos dos cargos) são descritos e definidos em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao desempenho da função e ao atingimento dos resultados estratégicos. As metodologias e tecnologias são desenvolvidas de forma a proporcionarem a avaliação das competências desejadas. Assim, a identificação e contratação de talentos estão alinhadas às necessidades empresariais.

Falar em competências, portanto, é procurá-las, desenvolvê-las e mantê-las como uma exigência mercadológica que define a existência e competitividade das organizações. Cabe à área de recursos humanos trabalhar em consonância com as estratégias da empresa, em parceria com as diversas áreas da organização e encontrar caminhos que proporcionem à empresa encontrar pessoas e metodologias que possam atender às suas necessidades e atingir os resultados esperados.

Referências

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