A RELAÇÃO ENTRE A REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E A RETENÇÃO DOS TALENTOS NA ORGANIZAÇÃO

AUTORES:

Aurora Cristina Ramis Fernández

Graduada em Letras Espanhol pela FEUC-RJ,

Mestre em Educação pelo IPLAC Instituto Pedagógico Latinoamericano y Caribeño-Cuba, Pós graduada em Gestão de Pessoas pela Faculdade Estácio de Sá Vitoria-ES

Janayna Coutinho Côgo

Graduação em Administração pela Faculdade Estácio de Sá de Vitoria-ES

Pós Graduada em Gestão de Pessoa pela Faculdade Estácio de Sá de Vitoria-ES

Suelem Rosana Martins

Graduada em Serviço Social pela Faculdade Salesiana de Vitória-ES

Pós Graduada em Gestão de Pessoa pela Faculdade Estácio de Sá de Vitoria-ES

ORIENTADORA:

Isabel Elminia

Graduada em Adm. e Ciências Contábeis pela PUC-MG e pós-graduada em RH pela FAESA-ES.

Resumo:

O presente estudo teve como propósito identificar se a remuneração variável é um mecanismo que atrai e retém talentos em uma empresa de consultoria em tecnologia para o processo de produção do segmento siderúrgico, localizada em Vitória/ES. A população estudada foi constituída por 13 empregados, sendo 8 que ocupavam cargos de agentes comerciais, de diferentes nacionalidades, 1 ocupava o cargo de gerente geral e 1 no cargo de assistente administrativo e 3 na área de Tecnologia da Informação. A metodologia utilizada foi o estudo de caso único. Para a coleta e análise de dados utilizaram-se questionários com perguntas fechadas e abertas aplicadas para a pesquisa de clima organizacional e entrevista de desligamento. Percebemos que um fator considerado mais importante para que os empregados permaneçam na empresa é um bom ambiente de trabalho que envolve a relação com os superiores e oportunidade de crescimento profissional e desenvolvimento de competências. Constatamos que somente remuneração estratégica, não garante a retenção de talentos e o maior desafio está em criar uma organização capaz de desenvolver equipes de alta performance, levando em consideração as diferenças de cultura de cada empregado.

Palavras Chave: remuneração, competência e clima organizacional.

Abstract:

The present study was to identify whether the purpose variable remuneration is a mechanism to attract and retain talent in a consultancy firm in technology for the production of steel segment, located in Vitória / ES. The study population consisted of 13 employees, and 8 who occupied positions of commercial agents of different nationalities, 1 held the post of general manager and 1 to the post of administrative assistant and 3 in the area of Information Technology. The methodology used was a single case study. For collecting and analyzing data were used questionnaires with closed and open questions applied to the search for organizational climate and interviewing shutdown. I noticed that one factor considered more important for the employees who remain in the company is a good work environment that involves the relationship with the upper and opportunity for professional growth and development of skills. Found that only strategic remuneration, does not guarantee the retention of talent and the greatest challenge is to create an organization capable of developing high-performance teams, taking into account differences in culture of each employee.

Keywords: compensation, competence and organizational climate.

INTRODUÇÃO

A redução de tamanho das empresas, a crescente automação do trabalho, o crescimento do setor de serviços, as transformações no perfil demográfico, o aumento da velocidade com que as mudanças ocorrem nas empresas, em especial na última década, fazem com que as empresas demandem respostas a essas constantes e variadas mudanças. Para atender a esse contexto de intensa mutação, ocorreu o aparecimento de novas abordagens em gestão de pessoas, sendo uma delas a implantação de sistema de Remuneração Estratégica para conseguir manter os talentos na organização.

Entendemos que a modernização na gestão empresarial e a adoção de novos modelos de organização do trabalho tornam as formas tradicionais da remuneração ultrapassadas. Sendo assim, existem várias limitações nas formas tradicionais de remuneração e por isso surgem novos métodos em remuneração, tornando-a estratégica. Seu papel não é apenas remunerar o trabalho, mas principalmente, agir no motivacional das pessoas coordenando os esforços individuais e do grupo segundo um objetivo estratégico definido, ou seja, remuneração como fator de aperfeiçoamento da organização, como impulsionador de processo de melhoria e aumento de competitividade.

Desta forma, a preocupação constante dos gestores é com o desempenho humano para obterem melhores resultados e aumentar a produtividade e o desafio que se apresenta não é pequeno. A avaliação individual do desempenho é necessária para que as pessoas percebam que os esforços que estão realizando resultam numa avaliação favorável e que irá resultar em recompensas que proporcionam melhoria de vida, ou seja, estabelece um processo de meritocracia, onde os mais hábeis conseguem melhores resultados. Segundo Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho é: "responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados alcançados para compará-los com os esperados. Considera eficiência e eficácia, qualidade e produtividade".

Deste modo, empresas que se preocupam em melhorar sua produtividade estão adotando novos métodos de remuneração, como a remuneração por competência que é um desenvolvimento natural da remuneração por habilidades, mas é preciso diferenciá-los, pois o conceito é bem diferente. Segundo Wood e Picarelli (2004, p.106) "uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização". Já as competências são conceituadas de diversas formas e o conceito mais utilizado pelas pequenas e médias empresas é que competência é o conjunto de conhecimento, habilidades e atitude. Mas é necessário tomar alguns cuidados para não caracterizar velhos procedimentos com novos rótulos. Baseando-se no dicionário FERREIRA (1986, p.440), a definição de competência é a "qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade".

Considerando esses aspectos, o objetivo deste estudo é analisar a importância da Remuneração Estratégica na Retenção de Talentos na Organização, analisando o gerenciamento de uma microempresa em Vitória, Espírito Santo, Brasil.

Sendo assim, em termos de relevância, o presente estudo revela-se significativo, sobretudo, ao ampliar o conjunto de estudos desenvolvidos sobre a remuneração estratégica como fator de retenção dos talentos humanos nas organizações, correlacionando-a a outros fatores, como clima organizacional.

As autoras justificam seu estudo argumentando que, embora na literatura se encontrem fortes argumentos em favor da remuneração estratégica, os estudos empíricos tem salientado que não há previsão legal na legislação trabalhista para este novo método em remunerar os empregados.

Desta forma, o desenvolvimento da pesquisa, foi baseado em pesquisas bibliográficas, exploratória e no estudo de caso, em uma empresa de consultoria em tecnologia para o processo de produção no setor siderúrgico, localizada em Vitória/ES, que por questão de sigilo não mencionaremos o nome, limitando a considerar como empresa ALFA. A população estudada foi constituída por 13 empregados, sendo 8 que ocupavam cargos de agentes comerciais, de diferentes nacionalidades, 1 ocupava o cargo de gerente geral e 1 no cargo de assistente administrativo e 3 na área de Tecnologia da Informação. Já para o gestor houve uma pergunta aberta para entender melhor o processo dentro da organização estudada. Para a coleta e análise de dados utilizaram-se questionários com perguntas fechadas e abertas aplicadas para a pesquisa de clima organizacional e entrevista de desligamento, sendo qualitativa no que se refere à coleta de dados, e quantitativa no que se refere à análise dos dados.

A partir deste estudo, foi possível identificar melhores práticas que contribuem com a retenção de talentos, ou seja, pessoas qualificadas a fim de melhorar o desempenho organizacional.

Nas seções que se seguem, são apresentados os referenciais teóricos, metodologia, a análise dos dados e considerações finais.

REFERENCIAL TEÓRICO

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E SUA EVOLUÇÃO

Antes de falarmos sobre remuneração estratégica, devemos conceituar remuneração, que segundo o dicionário Aurélio (século XXI), a palavra remuneração significa recompensa, prêmio, gratificação, salário. Portanto, remuneração é o ato de recompensar em pagamento o serviço prestado por alguém. Assim, a questão central é transformar a visão atual da remuneração, ou seja, o salário em troca de trabalho, caracterizando um fator de custo, para uma visão da remuneração como fator de aumento da competitividade. (ARAUJO,2006).

Desta forma, na visão tradicional de remuneração, privilegia-se o salário pela contribuição do cargo e não como o funcionário o desempenha. Esse sistema funciona bem quando os cargos não mudam, a tecnologia é estável, a rotatividade é baixa, os funcionários recebem treinamento intensivo para aprender as tarefas, os cargos são padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer através de promoções na carreira. (CHIAVENATO, 2005).

Obedecendo a padrões rígidos e imutáveis, o salário baseado nos cargos, tinha como política de generalização que se aplicava a todos os funcionários, sem levar em conta suas diferenças individuais onde se baseava no tempo e não no desempenho com ênfase em valores fixos e estáticos.

Ao que tudo indica, a vantagem da política de remuneração tradicional é que não havia competitividade no mercado, muito engessado e não havia diferencial nem entre empresas e nem entre empregados. Por outro lado, havia muitas desvantagens, o processo de trabalho era alienado e as pessoas não trabalhavam em busca de objetivos, fazendo assim o trabalho sem muita motivação e não podiam expor suas idéias. Não encorajavam o desenvolvimento de habilidades e competências, inibindo a criatividade e o espírito empreendedor.

Hoje no mundo moderno onde a mudança é constante, as empresas necessitam estar preparadas para mudar também suas estratégias, a fim de se tornarem flexíveis, revendo o processo de desenvolver e capacitar seus funcionários, estabelecendo um programa motivacional que contemple o estímulo do crescimento de seu pessoal, a recompensa do desempenho e iniciativa como fatores desafiadores.

Sendo assim, surgem novas formas de remuneração, principalmente em novas estruturas organizacionais com menor número de níveis hierárquicos que acarreta um maior nível de autonomia e amplitude de responsabilidades para os funcionários.

De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p.45), a remuneração estratégica é um "catalisador para a convergência de energias na organização. À medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados".

A desvantagem fica na disputa da área de recursos humanos por esse profissional de qualidade, sendo que se torna mais difícil para a empresa reter esse profissional. E o desafio para o profissional de RH é também em propor um método de remuneração que não tem uma previsão legal na legislação trabalhista, e como prudência, recomenda-se registrar os critérios deste método junto ao Ministério do Trabalho ou no Sindicato da categoria.

Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p.92), os modelos de remuneração têm crescido devido à necessidade das empresas e são classificadas da seguinte forma:

Remuneração funcional ou tradicional: determinada pela função e ajustada ao mercado, conhecida como Plano de Cargos e Salários, e as empresas que o utilizam tendem ao conservadorismo e à inércia;

Salário indireto: compreendem benefícios e demais vantagens;

Remuneração por habilidades: desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo. Assim as habilidades passam a determinar a base da remuneração;

Remuneração por competências: enquanto a remuneração por habilidades é aplicada no nível operacional, a remuneração por competências é mais adequada aos demais níveis da organização. Aplica-se para empresas que operam em ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de inovação é fator crítico de sucesso;

Previdência complementar: é um complemento da remuneração que tem atraído empresários e executivos;

Remuneração variável: é vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui formas de remuneração variável de curto prazo, como as comissões, a participação nos lucros e nos resultados, e de longo prazo, como bônus executivo;

Participação acionária: é vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores;

Alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento. Têm sido utilizadas com grande freqüência como apoio no esforço de construir um ambiente organizacional caracterizado pela convergência de esforços e energias voltados para o atendimento de objetivos estratégicos.

Percebe-se que as organizações que pretendem atingir seus objetivos precisam avaliar seu potencial humano, identificando as competências e habilidades individuais como fatores que contribuirão para determinar valores que serão recompensados conforme os resultados. Dessa forma, precisa perceber pessoas que buscam realmente seu crescimento, sem acomodar-se, além de promover a troca de idéias e eliminar as capacidades ociosas.

A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E A REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA

Ao longo dos anos, observamos constantes mudanças acontecendo no mercado de trabalho envolvendo a força humana. Avanços tecnológicos, mudanças na forma de organização do trabalho trouxeram uma nova postura profissional.

No começo do século XX, a idéia central era conciliar empresa e produção, com as pessoas e o salário pago a elas. Desta forma, a satisfação das pessoas não era fator considerável para futuras mudanças, mas sim altos salários caracterizando uma boa produção. (ARAUJO, 2006, P.45).

Observamos que muitos estudiosos passaram a perceber que a mão de obra do colaborador não se tratava apenas de um processo e sim deveria ser tratada de forma individualizada. Na busca de melhorias começaram a trazer novos modelos de organização do trabalho onde encontraram maneiras de motivar e desenvolver o indivíduo, uma delas foi através das competências. Desta forma, algumas organizações estão implementando a remuneração por competências para as áreas que abrangem o trabalho administrativo caracterizado pela incerteza, abstração e criatividade.

De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho.a (1999), o aumento do interesse deste tipo de remuneração é fruto da convergência de vários fatores: o crescimento do setor de serviços na economia, acompanhado por forte demanda por profissionais mais qualificados; a reestruturação de empresas, com o desmantelamento das estruturas hierárquicas rígidas e a implementação de sistemas mais flexíveis.

Desta forma, a compreensão de competências por vários teóricos é baseada no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades. Isso não garante que as pessoas irão agregar valor à organização só porque possuem conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.

Segundo Chiavenato (2006, p.95), as competências individuais resultam da conjunção de quatro fatores:

1. Conhecimento: é o saber;

2. Habilidade: é o saber fazer;

3. Julgamento: saber analisar;

4. Atitude: é o tipo de comportamento proativo; garra; ânimo; vontade; persistência; insistência no alcance de objetivos até que eles sejam alcançados. Ponderar e julgar a gestão de competência requer uma estrutura organizacional totalmente diferente da estrutura convencional e tradicional

Percebemos que somente a competência humana não resulta em uma trajetória de sucesso de pessoas e sim aplicada juntamente a outras práticas como a de remuneração, por exemplo, que permite o alcance maior dos resultados esperados, sendo também a avaliação de desempenho uma ferramenta eficiente para essa análise.

Mas não podemos falar de competência sem abordar o desenvolvimento humano, pois são processos que estão relacionados entre si.

Sendo assim, uma das questões mais difíceis na gestão de pessoas é definir o que é desempenho e como avaliá-lo. De acordo com Dutra (2004, p.69) o desempenho é o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio. Envolvem desenvolvimento, esforço e comportamento.

Segundo Robbins (2002, p.474) a avaliação individual do desempenho é necessária para que as pessoas percebam que os esforços que estão realizando resultarão numa avaliação favorável e que consequentemente serão recompensadas financeiramente.

De acordo com Bergamini (1988, p.29-31), a avaliação de desempenho tem grande importância em toda a área de Recursos Humanos. No recrutamento e seleção para validar o processo utilizado; no treinamento e desenvolvimento como forma de levantamento de necessidades; na remuneração através da recompensa salarial e na movimentação de pessoal, pois a empresa tem um histórico do desenvolvimento individual, da experiência, dos problemas de relacionamento e de produtividade e do esforço empenhado para a melhoria do desenvolvimento pessoal de cada empregado.

Para atingir esses objetivos existem vários métodos que apresentam vantagens e desvantagens, ficando a critério da empresa escolher o mais adequado em função das suas características. Os métodos descritos pelos diversos autores são muito similares e os mais comuns são: escala gráfica, escolha forçada, pesquisa de campo, comparação aos pares, frases descritivas, entrevista de avaliação de desempenho, entre outros.

Apesar da constatação de sua importância, a avaliação de desempenho é um instrumento controvertido e polêmico. Uma de suas grandes dificuldades é o seu elevado grau de subjetividade (AQUINO, 1980, p.199). Se os modelos não forem bem estruturados e eficazes, com certeza os resultados desejados não serão alcançados.

A partir das informações coletadas na avaliação de desempenho é possível realizar um planejamento melhor dos seus recursos humanos; para o avaliado que contribui para conhecer seus méritos e corrigir suas falhas e para o avaliador que poderá ajudar com clareza a planejar tarefas de acordo com a capacidade de cada um.

Bergamini (1988, p.31) também comenta sobre a "necessidade de se avaliar periodicamente nosso pessoal. Além de todas as pessoas serem diferentes, elas apresentam diferentes formas de executarem suas tarefas e atingirem metas". Com essa diferença, deve haver tratamento diferenciado e eficazmente saber lidar com esses fenômenos para manter um clima satisfatório e produtivo.

CLIMA ORGANIZACIONAL

As empresas tentam cada vez mais melhorar seus índices competitivos, mas para isso elas não conseguem caminhar sozinhas, precisam exclusivamente de seus colaboradores motivados, felizes e satisfeitos com a organização. O que nos leva a crer é que cada vez mais se torna necessário à área de Recursos Humanos mensurar suas ações através de procedimentos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações.

Sendo assim, é necessário que profissionais de RH estejam buscando formas e ferramentas para tentar manter um ambiente saudável e agradável, onde os mesmos possam exercer suas funções sem nenhum risco prejudicial à sua saúde física e mental, contribuindo para que os colaboradores trabalhem dentro da organização satisfeitos e felizes a fim de tornar o clima organizacional satisfatório.

Na opinião de Luz (1996), clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas que predomina numa organização em um determinado período. Ressalta ainda, que é importante destacar o fator tempo no conceito, uma vez que o clima organizacional é instável, conforme a influência que sofre de algumas variáveis.

O clima organizacional está relacionado com o grau de motivação de seus empregados e pode ser desenvolvido pelas variações das condições econômicas e do estilo de liderança. Uma vez criado, o clima organizacional passa a provocar poderosa influência sobre a motivação e correspondentemente sobre o desempenho, satisfação no cargo e produtividade, mostrando-se muito favorável.

Desta forma, empresas que tem como principal atividade a prestação de serviços, atendimento ao cliente, é fundamental observar a satisfação de seus empregados, pois os mesmos lidam cara a cara com os clientes. Os clientes internos precisam ser tratados como parceiros, pois parceiros insatisfeitos não serão os melhores aliados na busca da excelência. Essa máxima vale principalmente para as empresas de serviços.

Assim como outras práticas, manter o clima organizacional também depende de toda a organização, e assim tendo todas as pessoas como aliadas, colaboradoras e parceiras da área de Recursos Humanos.

Oliveira (1995, p.47) afirma que o clima organizacional é algo volátil, capaz de ser alterado, dependendo do estado em que a empresa se encontre. Para o autor, o clima pode ser alterado em função de novas influências surgidas, e que decorre de decisões e ações pretendidas pela empresa, postas em prática ou não, e/ou das reações dos empregados a essas ações ou à perspectiva delas. Esse estado interno pode ter sido influenciado por acontecimentos externos e/ou internos à empresa.

Deste modo, é importante lembrar que para a empresa obter sucesso na mensuração do clima organizacional é preciso ter credibilidade, sigilo e confiança e a melhor forma de se medir o clima organizacional de uma organização é através da pesquisa de Clima Organizacional. De acordo com Chiavenato (1999, p. 440), "As pesquisas de clima organizacional procuram coligir informações sobre o campo psicológico que envolve o ambiente de trabalho das pessoas e a sua sensação pessoal neste contexto".

As pesquisas de clima são feitas geralmente por meio de questionários e/ou entrevistas, com perguntas fechadas e abertas, relacionadas aos fatores que a empresa julga importante obter a opinião dos empregados para saber como se sentem na organização, ou seja, a partir do momento em que existe o mapeamento do ambiente interno da empresa, é possível combater efetivamente os principais focos dos problemas, melhorando o clima de trabalho das pessoas e também identificar os pontos fortes da empresa.

Mas para existir um bom ambiente de trabalho, não depende somente da empresa; depende também das pessoas que nela trabalham. Na realidade, se cada um fizer a sua parte, a empresa pode ter um bom ambiente de trabalho. É fundamental a comunicação aberta, o espírito de equipe e a confiança entre todos os membros da equipe. Equipes só funcionam bem quando têm um objetivo claro, uma causa comum a todos. O que pode se observar, também, é que a liderança tem um papel fundamental na criação de um bom ambiente de trabalho, onde as pessoas têm prazer em trabalhar, pois os líderes são responsáveis pela integração da sua equipe de trabalho e pelo reconhecimento e valorização das pessoas para retê-las na organização.

MELHORES PRÁTICAS PARA RETER TALENTOS

Visados pela concorrência, os melhores talentos buscam oportunidades mais interessantes, condições mais estimulantes, onde se sintam mais motivados.Essa movimentação de pessoas entrando e saindo com muita freqüência, ou seja, a rotatividade de pessoal acarreta além de perdas financeiras promove a perda dos talentos.

A origem da palavra talento, de acordo com Gretz (1997, p.14) "(...) veio atravessando os tempos, passando pelo grego (tálantos) e pelo latim (talentum) e deixou de significar dinheiro para ser aptidão natural ou habilidade adquirida, inteligência excepcional".

Normalmente o talento está associado a algo valioso, usado para denominar pessoas que se destacam por alguma habilidade marcante. Percebe-se pela definição que, talentos não são gênios e nem pessoas possuidoras de dons especiais. São apenas pessoas comuns, dotadas das mesmas ferramentas mentais da maioria da humanidade, porém com algo a mais, que é quase intangível. Geralmente tais pessoas são dotadas de alguma coisa que todos podemos ter: a percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga à realização de uma obra cada vez melhor (GRETZ, 1997).

A gestão de pessoas nas empresas necessita atuar não somente na necessidade de atrair e reter talentos, mas também para atingir seus resultados através das pessoas (PONTES, 2001, p.24). Ao longo dos anos o RH era tido como papel consultivo ou até mesmo de assessoria, muitas vezes visto até como operacional. Hoje o RH, ou Gestão de Pessoas como muitos tem chamado, desempenha um papel central e é peça chave dentro das organizações, tendo como um de seus desafios manter e reter talentos dentro do quadro empresarial.

Com o avanço tecnológico, esse profissional está cada vez mais preparado para lidar com essas situações. Profissional este, cada vez mais envolvido nas execuções de estratégias, como reestruturação de muitas empresas por meio de recolocação de colaboradores e planos de remuneração por desempenho, desenvolver novas habilidades humanas, investimento em treinamentos e desenvolvimento dos profissionais, proporcionar um bom clima e satisfação com os incentivos e benefícios oferecidos.

Essa nova realidade faz com que a gestão de recursos humanos busque novas formas de atrair, manter e reter o seu capital humano, tudo isso com o objetivo de expandir os negócios da empresa (PASSOS, 2002). Tendo em vista esse novo cenário, as políticas e práticas de recursos humanos voltadas à retenção de talentos giram em torno do recrutamento e seleção, desenvolvimento pessoal, do estilo de gestão, desenvolvimento de carreira, plano de cargos e salários, qualidade de vida, remuneração e benefícios (plano de previdência privada, curso de idiomas, e outros).

Além das práticas mencionadas, o estilo de liderança é de suma importância na permanência dos talentos nas organizações, pois a relação entre líder e liderado deve ser de compartilhamento de resultados desejados, beneficiando assim ambas as partes.

Atualmente os gerentes assumem papéis de "donos" do negócio. De acordo com Tachizawa (2001), neste novo perfil, os gerentes assumem um importante papel primordial na gestão de pessoas, pois a tendência é cada vez mais existirem menos áreas específicas responsáveis pelo RH, mas sim, os diretores, gerentes e supervisores assumirem este papel. Dessa maneira, a capacitação dos gerentes passou a incluir estudos voltados para a área do comportamento, condição fundamental para poderem se comunicar melhor com colaboradores, compreendendo melhor seus problemas pessoais.

É importante lembrar que para toda e qualquer que seja a forma de lidar com as pessoas na empresa, devemos valorizar a comunicação e fazer com que a informação chegue a todos dentro da organização. Muitas vezes, as organizações possuem práticas brilhantes para o desenvolvimento e crescimento profissional, só esquecem de informar isso aos principais interessados: os empregados. Para que os profissionais queiram manter-se na empresa, deve estar claro para eles as possíveis oportunidades que terão dentro das organizações em que estão inseridos.

Sendo assim, considerando a grande concorrência de empresas de diferentes ramos com o mesmo objetivo de atrair talentos, devemos estar atentos e atualizados com o desejo de nossos subordinados e incentivá-los da melhor forma para que se sintam importantes e valorizados no contexto organizacional.

Devido à rápida expansão e reconhecimento no mercado, a empresa estudadatem procurado se profissionalizar e atingir níveis de qualidade em prestação de serviços e produtos que acompanhem e contribuam para o crescimento sustentado da empresa.Para isso, a empresa necessita rever suas práticas de gestão de pessoas.

ASPECTOS METODOLÓGICOS

Utilizou-se como estratégia metodológica o estudo de caso de caráter exploratório. O estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que visa examinar um fenômeno contemporâneo no seu contexto. (Yin, 1981 apud Roesch, 1999)

Para efeito deste trabalho, foi realizado um estudo de caso em uma empresa de consultoria em tecnologia para o processo de produção do segmento siderúrgico, localizada em Vitória/ES, que por questão de sigilo denominaremos de empresa Alfa. A população estudada foi constituída por 13 empregados, sendo 8 que ocupavam cargos de agentes comerciais, de diferentes nacionalidades, 1 ocupava o cargo de gerente geral e 1 no cargo de assistente administrativo e 3 na área de Tecnologia da Informação. Foi utilizada uma amostra não probabilística por acessibilidade, que seleciona elementos pela facilidade de acesso a eles. Foram utilizadas técnicas de coletas de dados por meio de questionários com perguntas fechadas e abertas aplicadas para a pesquisa de clima organizacional e entrevista de desligamento, baseada nos documentos existentes na empresa Alfa. A pesquisa é qualitativa no que se refere à coleta de dados, e quantitativa no que se refere à análise de dados.

A ORGANIZAÇÃO OBJETO DO ESTUDO DE CASO

A empresa Alfa onde se realizou este estudo é uma empresa brasileira, existe há 5 anos e está localizada em Vitória-ES. É uma empresa de pequeno porte que atua no ramo de siderurgias, ramo no qual seu fundador já havia atuado por 13 anos no mercado brasileiro e americano e desenvolve suas atividades baseada em sua competência principal que é domínio das soluções em engenharia. Conta com 13 empregados. Oferece serviços de consultoria e venda de equipamentos de alta tecnologia para o processo de produção no segmento siderúrgico em diversos países como: África do Sul, Alemanha, Arábia Saudita, Argentina, Bélgica, Brasil, Chile, Colômbia, Eslovênia, Espanha, Finlândia, França, Itália, Luxemburgo, Marrocos, México, Nova Zelândia, Peru, Portugal, Polônia, Reino Unido, República Tcheca, Romênia, Suíça, Ucrânia, Venezuela.

Devido à rápida expansão e reconhecimento no mercado, a empresa Alfa tem procurado se profissionalizar e atingir níveis de qualidade em prestação de serviços e produtos que acompanhem e contribuam para o crescimento sustentado da empresa.

A missão da empresa é fornecer seus serviços e produtos a todas as empresas Siderúrgicas do Mundo, em menor tempo possível, contribuindo com a excelência em qualidade, para o aumento da competitividade de seus clientes. Sua visão é ampliar a liderança da empresa como fornecedor preferencial em soluções tecnológicas inovadoras, otimizando as vantagens competitivas que o Mundo oferece. Tem como valores alcançar a excelência na comercialização de consultorias e produtos, seguindo rigorosamente os princípios da honestidade, da transparência e do comprometimento com nossos clientes, e ainda, estimular nossos colaboradores à criatividade, iniciativa e participação.

Para estimular os colaboradores, contratou uma consultoria em RH a fim de implementar um programa de remuneração variável.

DESCRIÇÃO DO ATUAL SISTEMA DE REMUNERAÇÃO DA EMPRESA ALFA

A estrutura de remuneração adotada contemplava Salário-base mais benefícios. Para atender aos objetivos estratégicos da empresa, foi contratada uma consultoria para viabilizar algumas normas e procedimentos, dentre elas criar um padrão de Remuneração Variável onde foram contemplados com esta norma os ocupantes dos cargos de AGENTES COMERCIAIS.

Dentre os objetivos do programa de remuneração variável, destacam-se:

· Maior estímulo na Captação de Novos Clientes para consultorias e fidelização dos clientes já atendidos;

· Maior comprometimento com equipamentos e procedimentos que envolvem todo o processo de consultoria;

· Redução de custos com viagens;

· Melhorar a organização do trabalho e não esquecer/perder pertences da empresa;

· Realizar acompanhamento de todo processo que envolve a consultoria, emissão de relatórios em tempo hábil, textos técnicos comerciais, cobrança de pagamentos dos clientes atendidos e outras atividades necessárias ao bom andamento dos trabalhos;

· Recomendar ações para melhoria de desempenho do empregado e da organização.

A norma foi planejada com validade para o período de 02/01/2008 a 31/12/2008, para avaliação inicial, com possibilidade de mudar o critério no ano seguinte. O critério adotado e aprovado pela Diretoria da empresa foi estabelecer um Prêmio como parte da remuneração do empregado, levando em consideração as metas alcançadas e o desempenho individual de cada empregado.

O critério adotado foi atrelar os valores recebidos por meio de metas da seguinte forma: A meta estipulada para cada Agente Comercial é de 3 (três) consultorias no trimestre. O excedente (ultrapassar) será computado de acordo com a fórmula para o cálculo (abaixo). Caso não exceda esta quantidade, o realizado não será considerado para o próximo trimestre, ou seja, não é cumulativa. A premiação é de 3% sobre a média das consultorias no trimestre, multiplicado pelo número excedente de consultorias, apurada e paga ao final de cada trimestre, após o recebimento dos serviços prestados pela contratada, do valor líquido.

Para o cálculo da premiação, além das metas referentes ao processo, será apurado também o desempenho individual de cada empregado, por meio de uma ficha de avaliação, com gabarito de notas. A nota que o empregado obtiver será considerada para o cálculo do prêmio, ou seja, se deixou a desejar em algum indicador, diminuirá o valor do prêmio daquele empregado.

Foram considerados alguns indicadores de desempenho como custos, receitas, produtividade, e/outras variáveis que interfiram no resultado final. Devem ser transparentes, fáceis de verificar, aceitos pelos profissionais como sendo indicadores válidos para mensurar seu desempenho. Abaixo, os indicadores que serão considerados para mensuração dos resultados, avaliados por meio de formulário detalhando os indicadores de cada fator abaixo:

Conduta Pessoal - 20 pontos

Relação Profissional - 25 pontos

Capacitação - 30 pontos

Relacionamento Social - 25 pontos

De acordo com a pontuação, será determinadoo conceito aplicado a cada avaliado, conforme tabela de pontuação: EXCELENTE – É referência para os demais empregados, quando o avaliado tem destaque no período em que está sendo avaliado e alcançar pontuação entre 96 a 100 pontos; BOM - Supera as expectativas quando o empregado exerceu suas atividades tipicamente no período em que está sendo avaliado e alcançar pontuação entre 85 a 95 pontos; REGULAR – Atende às expectativas o empregado que durante o período objeto da avaliação exerceu suas atividades sob um conceito normal e alcançar pontuação entre 70 a 84; FRACO -Abaixo das expectativas o empregado que, durante o período objeto da avaliação, apresentou resultados não motivadores com pontuação abaixo de 70 pontos.

A mensuração dos resultados se dará a cada trimestre, por meio de Ficha de Acompanhamento de Fatos e Dados (diariamente) e Ficha de Avaliação de Desempenho.

Critério utilizado: Simulação: Empregado "A" efetuou 5 consultorias no trimestre, perfazendo o valor de R$100.000,00 – Janeiro a março 2008. Obteve nota 90, conceito BOM, na Avaliação de Desempenho.

Fórmula:

5-3= 2 (nº consultorias realizadas - produção trimestral) = metas (consultorias excedentes);

Média de consultorias realizadas no trimestre = R$100.000,00 (valor total de consultorias realizadas) / 5 = 20.000,00 X 3% X 2 (excedente) = R$1.200,00

Valor Base Prêmio Metas = R$1.200,00

Q1 = R$1.200,00

Q2 = 90% (empregado obteve nota 90 na avaliação de desempenho).

Valor prêmio = Q1 X Q2 = R$1.200,00 X 90% = R$1.080,00

O empregado obteve a nota 90 na avaliação de desempenho, então, representou direito a 90% do valor.

O novo sistema de remuneração foi comunicado individualmente pela Gerência e acompanhado pela mesma a fim de verificar melhoria no desempenho. Já no primeiro trimestre observou-se que alguns empregados não consideraram o critério atrativo. Alguns empregados solicitaram demissão mesmo após a implementação do programa de Remuneração Variável.

ANÁLISE DOS DADOS

A visão de remuneração como fator de custo deve ser transformada para uma visão como fator impulsionador de processos de melhoria e aumento da produtividade e competitividade, por meio da retenção de talentos. Mas para reter talentos não basta valorizar somente o critério de remuneração, deve-se levar em conta outras práticas de RH conforme estudado neste trabalho.

A partir do estudo realizado, por meio do Resultado da Entrevista de Desligamento, no período de janeiro a julho de 2008, foi possível identificar que 70% das pessoas desligadas, consideraram o bom ambiente de trabalho e o crescimento profissional como fatores mais importantes para sua permanência na empresa, o que consideraram não ocorrer na empresa estudada, enquanto que 30% consideraram a remuneração estratégica como fator de retenção do empregado na empresa.

Segundo Wood Jr e Picarelli Filho (2004, p.108) No sistema de remuneração de carreira por habilidade ou competência a progressão tende a ser horizontal, ou seja, o colaborador evolui profissionalmente quando busca seu desenvolvimento e a aplicação de habilidades formalmente pré-estabelecidas e avaliadas pela organização. Empregados que adquirem habilidades relacionadas a diferentes funções tornam-se mais valiosos para a empresa e tem mais possibilidade de evolução e consequentemente de serem melhores recompensados.

Deste modo, evidenciou-se que neste caso, um dos principais motivos para a causa da rotatividade de pessoal é a falta de oportunidade para desenvolvimento profissional, considerando a falta de treinamentos e capacitação na área de atuação, apesar de existir na empresa Alfa o sistema de remuneração variável.

Outro fator considerado importante que contribui com o desligamento solicitado pelo empregado foi a empresa deixar de oferecer ou reconhecer os colaboradores como eles acham que devem ser reconhecidos, pelo seu desempenho. Assim, os mesmos buscam por oportunidades em outras organizações que podem ou que estejam interessadas no seu conhecimento e que ofereçam melhores condições de trabalho e oportunidade de crescimento.

Sendo assim, avaliar o desempenho por meio de metas é uma ferramenta que oferece indicadores para reconhecer os bons resultados. Para Lucena (1992:118): "(...) metas nada mais são do que as proporções desejadas dos resultados que serão medidos pelos Padrões de Desempenho. Representam compromissos assumidos, que expressam a contribuição de cada indivíduo, como conseqüência do seu desempenho". Neste método, é fundamental o papel do gerente em acompanhar o trabalho realizado, ciente de sua missão que é de facilitar o progresso individual de cada colaborador, possibilitando que as ações educativas promovam o crescimento e desenvolvimento das pessoas.

A partir da pesquisa sobre o clima organizacional, aplicada na empresa objeto deste estudo, em forma de questionário a 10 (dez) empregados, os resultados mostraram que 80% alegaram falta de oportunidade de crescimento profissional, 10% consideraram a falta de incentivos, os outros 10% consideraram a falta de comunicação e falta de momentos de lazer para a integração de toda a empresa a fim de melhorar o clima interno. No fator relacionamento entre as pessoas, 90% dos empregados consideraram o relacionamento entre os colegas de trabalho muito bom.

Segundo Magnanti (2003), dentre as estratégias de Gestão de Pessoas, a pesquisa de clima organizacional caracteriza-se como um canal de comunicação entre a direção e os empregados da organização. Representa um modo constante de obter e de fornecer feedback , mantendo o foco voltado para as necessidades dos empregados; busca identificar a percepção das pessoas sobre a empresa, como elas se sentem na empresa, e consequentemente, verificar qual é o nível de satisfação e motivação.

Com estes resultados, a empresa precisa rever sua política de recrutamento e seleção, definindo o perfil desejado, reformular a sua forma de remuneração para reter e atrair mais talentos para sua empresa, e principalmente implementar programas de desenvolvimento de pessoas não somente na parte técnica, mas também no comportamental, pois o mercado está cada vez mais exigente e sobreviverá a empresa que conseguir reter sua mão de obra qualificada, ou seja seus talentos.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo estabelecido neste estudo foi identificar a relação entre a remuneração estratégica e a retenção de talentos em uma pequena empresa que desenvolve software para siderúrgicas.

No modelo moderno de remuneração predomina o modelo do homem complexo, onde as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de incentivos, salários e metas a atingir com ênfase em projetos futuros. Nesse modelo há grande diferença entre pessoas e desempenho. O empregado deve estar preparado para mudanças, saber lidar com diferentes níveis hierárquicos, e fazer o seu diferencial.

Nesse modelo moderno, há uma grande competitividade entre as empresas em atrair, manter e reter grandes talentos. A organização vê a importância do empregado e investe nele o quanto puder e for necessário para seu sucesso, já que isso irá impactar em sua produtividade e lucratividade. Uma grande vantagem desse modelo, é que a força de trabalho é altamente produtiva e qualificada, fazendo com que o colaborador seja motivado.

A retenção de pessoas, assim como a evolução dos negócios, está relacionada ao nível de satisfação, motivação, confiança e admiração dos colaboradores, que depende da qualidade das relações de compromisso e dos vínculos construídos. Pode-se dizer que os resultados dos negócios são impactados pela qualidade e competência dos líderes em desenvolver e manter pessoas nas organizações, baseados no alinhamento de valores e princípios, na geração, integração e no compartilhamento do conhecimento e aprendizagem, além de uma política de Gestão de Pessoas adequada ao negócio da empresa.

Partindo desse princípio, para que haja retenção de talentos com profissionalismo necessário aos negócios da empresa Alfa, além da remuneração estratégica, a empresa deve também proporcionar um programa de treinamento e desenvolvimento para os empregados. Sendo assim, o gestor deve entender as diferenças de cada um a fim de adotar diferentes estratégias de gestão, com paciência, flexibilidade e capacidade de ensinar, fatores que também contribuem para a retenção de talentos.

Para enfrentar esse desafio as empresas precisam nivelar suas hierarquias descentralizando tarefas e decisões. Para tanto, necessitam reeducar a força de trabalho, permitindo a continuidade do crescimento econômico. É preciso que a nova estrutura se apóie no conhecimento humano.

Assim, as empresas têm procurado, em maior ou menor grau, aplicar processos de reestruturação que possibilitem seu enquadramento no contexto atual. Cabe salientar que esse processo de mudança não deve ser visto como a busca por um modelo definitivo, mas a procura por uma forma de estrutura organizacional menos rígida, mais ágil, constantemente adaptável a modificações contínuas.

Desta forma, os trabalhadores devem ser capazes de mudar rapidamente seu enfoque de uma tarefa para outra, de um projeto para outro, de acordo com as prioridades. Precisam acostumar-se a trabalhar constantemente com pessoas diferentes.

Atualmente com a era da tecnologia avançada, o RH está preparado para mudanças, com o novo olhar para o futuro e para adequar-se ás novas exigências nos aspectos organizacionais, culturais e comportamentais.

Os colaboradores precisam sentirem-se reconhecidos e bem recompensados para recusarem uma oferta irresistível, porque os melhores estão em constante movimento, na busca por oportunidades mais interessantes, condições mais estimulantes, onde se sintam mais motivados e energizados, reduzindo assim a rotatividade de pessoal que tem um custo elevado para as organizações, além do desgaste do corpo gerencial ao recrutar, qualificar e aperfeiçoar seus colaboradores e seus sucessores, para em seguida perdê-los para a concorrência.

Faz-se necessário promover estudo mais aprofundado, que permita averiguar outros fatores que também influenciam na retenção de talentos nas organizações diante da complexidade e do contexto que envolve cada organização com suas particularidades.

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