A MOTIVAÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
 
A MOTIVAÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
 


Resumo
A sociedade contemporânea passa por mudanças diversas, que transformam as organizações e torna necessárias mudanças na forma de gerir pessoas, fazendo com que mereça destaque a motivação dos colaboradores. O presente trabalho vem resgatar um breve histórico de estudos sobre o tema, bem como, através de pesquisa bibliográfica e estudos de casos pretende discutir sobre a relação entre a motivação e a necessidade de sentido e participação dos colaboradores nas organizações. A pesquisa que é possível reconhecer a importância de práticas motivacionais nas organizações, a correlação entre as principais teorias motivacionais e seus consequentes benefícios para as pessoas e organizações, em especial o aumento da qualidade de vida, produtividade e lucro. Assim, torna-se importante o desenvolvimento de estudos sobre o tema, uma vez que pode vir a contribuir como os profissionais de recursos humanos na busca de estratégias e metodologias a serem aplicadas nas organizações.

Palavras-chaves: motivação, qualidade de vida, produtividade.



Abstract
Contemporary society is going through many changes that transform organizations and makes necessary changes in the way of managing people, making it worthy of highlighting the motivation of employees. This work comes to rescue a brief history of studies on the subject and, through a literature review and case studies discusses the relationship between motivation and the need for direction and participation of employees in organizations. The research that is possible to recognize the importance of motivational practices in organizations, the correlation between the major motivational theories and their resulting benefits to people and organizations, in particular the increase in quality of life, productivity and profit. Thus, it is important to develop studies on the subject, since it can potentially contribute to the human resources professionals in search of strategies and methodologies to be applied in organizations.

Keys Words: motivation, quality of life, productivity.

1. INTRODUÇÃO
O capital intelectual vem se tornando o principal recurso para o desenvolvimento das organizações. Isso porque, atualmente, ocorrem diversas mudanças tecnológicas, políticas e sociais, e as organizações têm buscado novos conhecimentos e novos valores que estão fazendo parte dessa nova fase global.

Stewart (1998, p. 13) define capital intelectual como a soma dos conhecimentos de todos numa empresa que, ao contrário dos outros ativos pode ser utilizado para a geração de riqueza.

Face ao exposto, as organizações, buscando sua solidificação no mercado, se deparam com a necessidade de possuírem cada vez um melhor capital intelectual, tendo em vista que este vem agregar valor aos produtos e serviços mediante a ampliação do conhecimento humano.

Nesse processo, é importante por parte das organizações uma política consistente de motivação e gestão do conhecimento, valorizando e respeitando as especificidades dos colaboradores.

Sabe-se que um dos aspectos que influencia na produtividade do profissional é a motivação, pois, uma vez que este reconhece sua importância dentro da organização, sente-se mais comprometido com as atividades, culminando em um melhor desempenho produtivo. Porém, em grande parte dos setores das organizações públicas entende-se motivação como sendo somente pecuniária. Isso faz com que os profissionais sintam-se desmotivados, pois inexiste um processo de capacitação e treinamento continuado ou até mesmo de humanização, que possa contribuir no desenvolvimento de suas atividades.

Outro fator importante é a gestão do conhecimento. Embora seja grande a importância da aprendizagem e do conhecimento nas organizações, muitas ainda não sabem lidar adequadamente com estes recursos.

Muitas das oportunidades podem ser aproveitadas a partir de práticas de gestão do conhecimento, sendo preciso estimular seu emprego em todos os níveis organizacionais. Para isso, as organizações demandarão de mais profissionais que saibam gerir o capital intelectual.

As grandes mudanças no panorama de atuação das empresas, tanto públicas quanto privadas, em especial nesta era da informação e conhecimento, nos deixam evidenciar que uma fonte de vantagem competitiva nas empresas é seu conhecimento e a efetiva gestão e aplicação deste ativo na expectativa de sua mudança em resultados.

Espera-se que seja de suma importância o desenvolvimento do tema, uma vez que pode vir a contribuir com os profissionais de recursos humanos na busca de estratégias e metodologias motivacionais a serem aplicadas nas organizações, além de mostrar a importância desta área nas organizações públicas.



2. CONCEITUANDO MOTIVAÇÃO
Ao pensarmos na Administração de Recursos Humanos, vimos a necessidade de conhecer suas raízes. Essa especialidade surgiu a partir do crescimento e da complexidade das tarefas organizacionais, com o impacto da Revolução Industrial, início do século XX, com principal objetivo de diminuir os conflitos entre os objetivos individuais e das organizações, uma vez que não se entrelaçavam de forma alguma, surgindo uma lacuna que dificultava a relação entre o individuo e a organização, e sua denominação era Relações Industriais, que agia como uma interlocutora nesse processo.

Com o passar do tempo essas relações sofreram grandes impactos, e passou a tratar não os conflitos entre objetivos, mas sim de uma administração de pessoal, a partir de estudiosos que desenvolveram algumas teorias que passam a considerar o ser humano como um dos fatores principais dentro das organizações.

No Brasil, essa relação começa a mudar a partir da década 1940, com o surgimento da Consolidação das Leis do Trabalho, promulgada pelo Decreto-Lei 5.452, de 01/05/1943, mais à frente modificada, que passou a considerar as pessoas como recursos fundamentais para o crescimento e sucesso de uma empresa.

Dessa forma surge o conceito de Administração de Recursos Humanos (ARH), mas com um velho padrão de enxergar as pessoas, não pensando nelas como recursos produtivos, na verdade os únicos vivos e inteligentes, capazes de enfrentarem desafios tão comuns com a competitividade entre as organizações.

Assim, parece-nos melhor falar em Administração de Pessoas para ressaltar a administração com as pessoas ? como parceiros ? e não sobre as pessoas ? como meros recursos. Nesse novo conceito, ressaltam três aspectos fundamentais:
"a) As pessoas como seres humanos;
b) As pessoas não como meros recursos (humanos) organizacionais;
c) As pessoas como parceiros da organização". (CHIAVENATO. 2002, p. 66)

Ainda segundo Chiavenato (2002, p. 66), o contexto da ARH é, ao mesmo tempo, complexo e mutável. Cria-se uma nova abordagem que seria a Gestão de Recursos Humanos. A primeira característica deste contexto é a complexidade, pois a forma de se relacionar é diferente de uma organização para outra.

Algumas organizações têm uma visão futurística e procuram sempre se adequar a esse modelo, enquanto outras não percebem as grandes mudanças que vêem acontecendo de forma continua nos aspectos econômicos, sociais, tecnológicos, culturais, legais e retrógradas.

Um dos principais desafios administradores diante deste cenário é "mover as pessoas pelo sentido, pelo valor que reconhecem na sua contribuição à tarefa conjunta que desempenham na empresa", (ANGELONI. 2008, p.14) é motivar os indivíduos para mudar, no sentido de se obter mudança organizacional em larga escala.

A palavra motivação deriva do latim motivus, movere. "Em seu sentido geral, a palavra indica o processo pelo qual o ser humano é incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razão". (MAXIMIANO, 2007).

Nos diversos dicionários da língua portuguesa, motivação assume, resumidamente, o significado de mover para ação, ou seja, é algo que impulsiona o indivíduo a buscar algo. A motivação é intrínseca, ou seja, ela se move do interior de cada indivíduo, cabe a cada um assumir seu papel.

Cada ser humano é movido por um objetivo a atingir. Para alguns, a motivação maior pode ser a realização de suas necessidades fisiológicas, de relacionamento, de realização, de poder, como veremos nas diferentes teorias que tentam esclarecer a motivação.

Citando Aguiar:

A motivação é resultante de pulsões internas, de desejos, de necessidades individuais que cada pessoas como ser único busca concretizar. O meio externo, as organizações não são origem da motivação. A organização, enquanto meio social, poderá facilitar ou barrar a realização dos desejos e a satisfação das necessidades. (AGUIAR. 1997, p. 270)

Assim, cabe ao profissional de recursos humanos estar atento a estas questões e a desenvolver trabalhos que despertem nos colaboradores o sentimento de pertencimento, influenciando, entre, outros, na produtividade e nas relações interpessoais.

Muitas organizações já demonstram uma visão correta do ser humano no ambiente profissional, preocupando-se, principalmente em cuidar das relações intra e interpessoais.

Diante do exposto, surge uma nova demanda: o homem tem que aprender a ser cooperativo, a contribuir com seus pares e, por conseguinte, a trabalhar em equipe. Nesse contexto, o profissional de recursos humanos adquire força e reconhecimento para alavancar os processos de melhoria do capital humano, mesmo aquelas que possuem um perfil estritamente técnico, como é o caso das organizações públicas.


3. TEORIAS DA MOTIVAÇÃO: "COMO MOTIVAR?"
Todo o empenho da administração dá mostras de estar voltado para a concepção da natureza complexa dos modelos motivacionais. Assim sendo, há condições de que os objetivos individuais e organizacionais possam caminhar lado a lado. A teoria básica dessa nova linha filosófica inspira-se nas propostas de diversos especialistas, que disseminaram suas opiniões, levando em consideração a tecnologia, as pessoas, os objetivos e as prioridades das organizações.

Com isso, é visível o crescimento das teorias motivacionais, principalmente nos últimos 40 anos. Cada uma com sua especificidade, mas que oferecem explicações para o mesmo aspecto do comportamento humano.

Como manifesta Bergamini citando Glasser

O fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta de conhecimento técnico. E, sim, na maneira de lidar com as pessoas. (...) Na realidade, isso está ocorrendo devido à maneira como são tratados pela direção das empresas. (BERGAMINI. 1997, p. 24)


Podemos elencar diversas teorias diferentes, mas cabe-nos apresentar as que consideramos principais, que se diferem acentuadamente no que diz respeito aos aspectos psicológicos que explicam a motivação.

As teorias motivacionais de subdividem em teorias de conteúdo e teorias de processo, onde as primeiras referem-se a "o que" motiva o comportamento humano e a segunda refere-se em "como" o comportamento é motivado.


4. O QUE É CONHECIMENTO?
De uma maneira geral, fala-se muito sobre conhecimento. Seja quando se faz menção a alguém que "sabe muito" sobre esse ou aquele assunto, seja a livros, filmes, periódicos, enciclopédias. Enfim, algo ou alguém que tenha informações sobre fatos, coisas, situações, pessoas... Porém, faz-se necessário procurar aprofundar a compreensão do que é conhecimento, para se discutir a gestão do conhecimento.

Esse termo tem origem latina e, segundo Houaiss (2004, p. 82) "é o ato ou efeito de conhecer, realizado por meio da razão e/ ou da experiência. Ato ou efeito de aprender, de perceber um fato ou verdade".

Assim, vivemos atualmente um paradoxo. Estamos na era da informação e do conhecimento. Muitas são as informações possibilitadas pelas novas tecnologias, fazendo com que as pessoas confundam informação com conhecimento. Ou seja, conhecimento é fruto da interrelação de pessoas, pois, para que ele exista, é necessário haver uma produção e transmissão de informação. Então, informação é a interpretação ou percepção daquilo que já se conhece e, acima de tudo, fazer com que o outro possa através dela produzir conhecimento.

Nesse mesmo contexto, segundo os vários estudiosos, o conhecimento vem a ser o resultado da compreensão do meio social, a partir do momento em que resulta da interação entre os pares.

Existem basicamente dois tipos de conhecimento: tácito e explícito. Conhecimento tácito nada mais é do que aquele disponível com pessoas e que não se encontra formalizado em meios palpáveis. É o conhecimento que a pessoas traz consigo e vai adquirindo durante sua vida. Já o conhecimento explícito é aquele que pode ser armazenado, por exemplo, em documentos, manuais, bancos de dados ou em outras mídias.

Nonaka & Takeuchi (1997) identificaram quatro modos de conversão entre conhecimento tácito e explícito. O processo de externalização é a transformação do conhecimento tácito em explícito. A internalização é o processo inverso. Já a combinação é o processo de interação entre conhecimentos explícitos para geração de novos conhecimentos. Por sua vez, a socialização é a interação entre conhecimentos tácitos.

O valor do conhecimento revela-se nos resultados econômicos. Os autores que tratam atualmente do assunto consideram que o valor de uma empresa é determinado mais pelo seu capital intelectual do que por seu capital financeiro.

Com isso, fica evidente que quem atualmente detém o poder no mercado é aquele que possui informação e conhecimento e sabe geri-los de forma satisfatória, pois somente deste modo poderão ser criadoras e inovadoras.

5. A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Sabe-se que cada indivíduo absorve informações de maneiras distintas, por tanto o conhecimento também se torna singular, obtendo um peso diferenciado na estrutura de cada pessoa. A mistura de informações e vivências causa um impacto diferente e único, não é possível comprar conhecimento de uma outra pessoa, por tanto o mesmo se torna um importante diferencial competitivo.

Quando valorizado esse tão importante diferencial, permite que a organização se ponha em rumo de atingir com eficiência e eficácia suas metas.

Pela sua importância, o conhecimento está sendo considerado um ativo corporativo, e as empresas bem-sucedidas perceberam que é necessário geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado que dedicam à obtenção de valor baseado em outros ativos que são tangíveis. Quanto mais as empresas dominam o conhecimento, tanto maior a sua vantagem competitiva. (CHIAVENATO. 2002, p. 70)

Podemos citar como alguns benefícios exemplificados obtidos com a gestão de conhecimentos a abertura de novas oportunidades de negócios, a existência de um processo mais inovador, o aumento de lucros, a melhor retenção de especialistas, a prestação de serviços mais eficientes a clientes, dentre muitos outros.

Gerir esse conhecimento, portanto, é fazer uma criação, identificação, integração, recuperação, e utilização do conhecimento dentro da empresa. Essa práxis está voltada à organização e criação de informações dentro de todos os níveis da instituição, com o objetivo de incrementar, gerar, desenvolver, partilhar e incentivar a troca de experiências, dessa forma podendo aproveitar, disseminar, aplicar e lucrar com o conhecimento. (TERRA, 2004)

Moresi (2001, p. 35), define gestão do conhecimento como nada mais do que o conjunto de procedimentos estabelecidos para desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento essencial para a organização, objetivando o processo decisório em todos os níveis.

No seu artigo, o autor define que o objetivo mais importante da gestão do conhecimento é ajustar a demanda de conhecimento como um recurso escasso para as ofertas. Este ajuste é uma condição importante para desempenho eficiente das organizações e conduzirá a redução de tempo de execução de processos e a diminuição de custos. Além disso, a flexibilidade de processos organizacionais será aumentada em ambientes variáveis, e a qualidade de produtos e serviços será melhorada.

Desse modo, as organizações precisam gerir seu capital intelectual de forma mais sistêmica. É necessário a elaboração de diretrizes, de estratégias, de plano de ação que o leve a colocar em prática seu conhecimento. Nesse processo, é imperioso levar em consideração as especificidades de cada colaborador, respeitando suas habilidades, sua formação e suas capacidades.

Por exemplo: se um colaborador tem facilidade com cálculos, de nada adianta alocá-lo no departamento jurídico da empresa, uma vez que o mesmo pode se sentir desmotivado e até mesmo injustiçado no desempenho de suas funções. Assim, uma das consequências imediatas é a queda da produtividade. Nada mais justo alocá-lo num setor onde tenha afinidade, para que o mesmo sinta-se estimulado a desenvolver suas funções, fazendo com que seu trabalho seja realizado me menor tempo. É o coeficiente eficiência x eficácia posto me prática.

Antunes (1999, p. 47) foi muito feliz ao explicitar que o conhecimento se revela como essencial para todas as organizações, sendo inadmissível empregar pessoas que não saibam valorizá-lo e deixam de preparar os colaboradores em ação para que aprendam a cuidar do conhecimento organizacional.

Todos esses aspectos são muito importantes nas organizações privadas, mas também devem ser levadas em consideração nas organizações públicas, uma vez que estas têm obrigação de oferecer um atendimento ágil e diferenciado que atenda às expectativas de seus "clientes". Por isso, mais do que nunca, tais organizações têm que considerar na sua práxis diária a valorização do seu colaborador/ servidor.


6. MOTIVAÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
Em grande parte da sociedade o serviço público anda atrás do dinamismo da iniciativa privada, uma vez que neste as mudanças são acompanhadas mais constantemente. Percebe-se que o serviço público está estagnado, talvez pelo fato de desprestigio e desprezo que vem sofrendo pela sociedade.

Consonante a este fato, o servidor público é visto, na quase totalidade, como uma instituição incompetente e acomodada. Tem-se a visão de que o servidor público não trabalha, ou que o que faz sempre sai mal feito. Mas, a bem da verdade, regra geral, é que os mesmos, hoje em dia, são em sua maioria, seres desmotivados pelas más condições e trabalho e pela falta de perspectivas.

O servidor público praticamente vê-se obrigado a desenvolver sua carreira em um ambiente caracterizado pela ausência de reconhecimento, falta de treinamento a altura das necessidades e nos piores casos por condições de trabalho precárias que vão desde a falta de coisas simples como, por exemplo, caneta para escrever até equipamentos e softwares adequados.

No que diz respeito à organização, é obrigado a conviver com processos e procedimentos ultrapassados, excesso de burocracia (que leva a um estagnamento da criatividade) e com a falta de seqüência nas atividades ocasionadas pelas constantes trocas de chefias. A cada quatro anos ocorrem mudanças bruscas no quadro funcional das organizações publicas em decorrência das eleições.

No início de cada gestão, são contratados novos servidores, muita das vezes que não tem sequer conhecimento da função de que vão exercer, nesse momento é levado em consideração o jogo político, em detrimento daqueles servidores que são capacitados elenca vários fatores internos e externos que desmotivam os servidores públicos. Dentre eles, podemos destacar a cultura daqueles que julgam que o salário está abaixo do normal; a estabilidade que leva à acomodação; e um dos mais importantes é a falta de comprometimento dos gestores que acaba por desmotivam aqueles que estão em escalões inferiores.

É emergencial a busca de transparência do poder público, a melhoria da competitividade e a forma de aproveitar os talentos (que são muitos) nas organizações públicas. Deve-se levar em consideração a capacidade e o conhecimento do servidor, dando-lhes condições de desenvolver suas habilidades e criatividade.

Desta forma, como o serviço público é o que o poder público oferece a seu povo é fundamental que cada servidor, naquilo que couber, seja preparado e valorizado com gestão similar à da iniciativa privada. Por outro lado, cada servidor público tem de se valorizar e perceber a relevância de seu trabalho, independentemente da remuneração e do reconhecimento alheio. (PENHA. 2005, p. 66)


É necessário que a população veja nas organizações publicas um serviço de qualidade, capaz de satisfazer suas necessidades mais emergentes.

Os dirigentes da administração pública, de todas as esferas, precisam urgentemente, com apoio do poder legislativo, reinventar um novo padrão de gestão de seus talentos (...) contemplando com adoção de políticas e praticas de gestão de pessoas inspiradas nas teorias da motivação humana. (TERRA, 2004)

Outra questão importante que precisa ser revista é a estrutura hierarquizada (e verticalizada) que a caracteriza o ambiente publico, haja vista que é imprescindível uma maior cooperação entre os colaboradores e os setores do qual fazem parte, possibilitando que os processos sejam resolvidos em menor tempo hábil.

A formação de feudos ainda persiste e ela deve ser substituída pelo trabalho cooperativo, pela formação de equipes, pelo desenvolvimento das pessoas como seres dinâmicos e capazes de contribuir para uma sociedade melhor, se incentivados.
(TERRA, 2004)


Nota-se os esforços das organizações públicas em reverter esse quadro, principalmente no que diz respeito à forma burocratizada como são geridas. É necessário que se voltem ao conceito weberiano, que define burocracia como sendo a organização competente por excelência e para alcançar esta competência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer.

Dentro dessa perspectiva, considera como as principais características de um colaborador na burocracia seriam o respeito às normas e às funções hierárquicas a ele atribuídas, a uniformidade no exercício dessas funções onde haja uma estrita separação entre negócios oficiais e pessoais, a eficiência na tomada de decisões, uma formação profissional consciente que possibilite o exercício da função com técnica e perícia.

Porém, acima de tudo, é preciso que esteja com prometido com os objetivos da organização no qual está inserido, possibilitando que as atividades sejam realizadas com eficácia num menor espaço de tempo, com a plena satisfação do "cliente". Para isso, programas voltados para a gestão de pessoas estão sendo desenvolvidos nas organizações públicas nas mais diversas esferas de poder.

7. METODOLOGIA
A partir de pesquisa bibliográfico-qualitativa e estudo de caso pretende-se conceituar e compreender a motivação e a gestão do conhecimento nas organizações em todos os seus aspectos, levando em consideração a importância das estratégias organizacionais, no sentido de desenvolver no colaborador/ servidor o sentimento de pertencimento, contribuindo na melhoria das relações intra e interpessoais.

A pesquisa configura-se, também, como um estudo de caso. De acordo com Gil (1991, p. 37), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo exaustivo e em profundidade de um ou de poucos objetos, de forma a permitir conhecimento amplo e específico do mesmo; tarefa praticamente impossível mediante os outros delineamentos considerados.

Ele acrescenta que "este delineamento se fundamenta na idéia de que a análise de uma unidade de determinado universo possibilita a compreensão da generalidade do mesmo ou, pelo menos, o estabelecimento de bases para uma investigação posterior, mais sistemática e precisa".

Com o apoio de Dejours (2004), Bergamini (1997; 2005) e Chiavenato (2002), o trabalho subdividiu-se em etapas diferentes. A primeira serviu para conceituar motivação de acordo com os diversos estudiosos. A segunda etapa foi destinada aos estudos das principais teorias motivacionais, a fim de se conhecer a sua aplicabilidade nas organizações. A terceira etapa foi destinada à aplicação de programas motivacionais nas organizações, passando para a quarta etapa, destinada ao estudo de casos de duas diferentes empresas de renome nacional, permitindo demonstrar a aplicação do tema estudado. Por fim, a quinta etapa foi destinada às considerações finais, possibilitando futuras discussões acerca do tema, que a cada dia ganha maiores proporções dentro do ramo empresarial.


8. ESTUDOS DE CASO

8.1. Governo do Estado do Espírito Santo
O Governo do Estado do Espírito Santo, por intermédio da Secretaria de Gestão e Recursos Humanos ? SEGER, tem buscado a modernização do serviço público através de uma gestão voltada para o resultado e para a prestação de serviços de qualidade à população.

Diante dessa perspectiva, tem movido esforços para a realização de práticas que valorizem a capacidade de inovação no serviço público, levando em consideração as transformações que ocorrem na sociedade e a expectativa que os usuários têm em relação à administração pública.

Um importante instrumento nesse processo é o Plano de Gestão para o Desenvolvimento e Inclusão Social 2007-2011, que objetiva dar um choque de gestão, conforme especificado em seu preâmbulo:

Promover a melhoria contínua de prestação dos serviços públicos à sociedade por meio da formulação e implementação de políticas públicas de gestão, otimizando o uso de recursos, com a participação da sociedade e a valorização do servidor. (ESPÍRITO SANTO. 2007, p. 27)


Para sua formulação, foi realizada uma análise dos ambientes interno e externo da organização. Internamente, o quadro encontrado estava muito aquém dos padrões operacionais e de gestão requeridos: havia uma desorganização dos processos administrativos, a infraestrutura não era adequada e, para tornar o panorama ainda pior, o quadro de pessoal encontrava-se desmotivado devido aos salários atrasados, direitos e promoções não pagos e planos de carreiras desatualizados.

Externamente, a organização depara-se com o processo de globalização e suas consequências, entre elas as constantes mudanças na sociedade, a crise fiscal que coloca em xeque a possibilidade de expansão do estado e a crise de gerenciamento do setor público que tem obrigado à busca de novas formas de prestação de serviços públicos, no sentido de aumentar a eficácia, a eficiência e a efetividade.

Para a operacionalização do plano foram considerados cinco principais eixos de atuação: pessoas, inovação na gestão, eficiência administrativa e controle de gasto, tecnologia e ética pública. Para efeitos deste trabalho, cabe-nos ater no eixo pessoas, cujo foco prioritário é a valorização do servidor e profissionalização da administração pública e gestão integrada de RH.

Os projetos desse eixo visam construir um novo modelo de gestão com fundamento na motivação e no conhecimento, considerando que as atividades do serviço público são atividades intensivas de conhecimento e passíveis de motivação. Para tanto, são considerados no Plano de Gestão (2007, p. 16), entre outros, os seguintes projetos:
- Implantação de gestão de clima organizacional, cujo objetivo é conhecer as variáveis que afetam a percepção que os servidores têm do ambiente de trabalho;
- Elaboração e implantação do catálogo de cursos da Escola de Serviço Público do Espírito Santo (ESESP) visando à capacitação dos profissionais para a prestação de serviços públicos de qualidade;
- Elaboração da política de recursos humanos, objetivando desenvolver uma política de recursos humanos para a administração pública municipal;
- Reestruturação da Subsecretaria de Recursos Humanos (SUBRH) a fim de modernizar a estrutura organizacional e rever os processos de trabalho na gestão de pessoas.


Assim, o governo do estado busca investir na profissionalização do serviço público e na sua reconstrução em bases modernas para que seja possível o aumento da confiança da sociedade nas instituições públicas capixabas.

Uma das primeiras ações desenvolvidas pelo Governo foi, em parceria com o SEBRAE, a realização do Empretec entre os servidores. Esse seminário tem como objetivo principal difundir a cultura empreendedora nos locais de trabalho, voltado para o desenvolvimento de competências e habilidades dos colaboradores.

Outra importante ação que está sendo desenvolvida é a realização do Prêmio Inoves ? Inovação na Gestão Pública do Espírito Santo ? projetado para fomentar a modernização da administração pública no Estado, admitindo iniciativas que intentem à produção de serviços públicos de qualidade, limitando os gastos e gerando a satisfação para a sociedade, de modo efetivo, criativo e com possibilidades de ampliação.

Criado em 2005, o prêmio recebe a cada ano um número maior de inscritos, em sua maioria projetos de qualidade desenvolvidos nos municípios. Para se ter uma ideia dessa evolução, no ano de criação foram realizadas 42 inscrições de projetos. Em 2006, esse número aumentou para 66, passando para 120 no ano posterior e 181 em 2008, representando um crescimento superior a 300%.

O ciclo 2009 do Prêmio foi lançado durante o I CONGEP ? Congresso de Gestão Pública, realizado no mês de abril de 2009 e mobilizou mais de 1,2 mil participantes, entre servidores do estado e municipais, empresários, acadêmicos, estudantes e formadores de opinião em geral. A expectativa é que o número de inscritos no Inoves seja maior nesse ano, com projetos de qualidade.

Essas foram as palavras do então governador em exercício Ricardo Ferraço, por conta da abertura do Congresso:

Ao longo dos últimos anos houve uma evolução grande no setor público, mas, a todo momento, precisamos, com humildade, estar abertos para aprimorar a ampliação e a melhoria do serviço público para a sociedade, que não paga pouco imposto no Brasil (...) A ousadia, a criatividade e a economia vão fazer muita diferença na gestão pública do Espírito Santo. (FERRAÇO, 2009)


Com efeito, entende-se que a política de gestão adotada pelo governo capixaba aponta para um novo caminho, criando uma cultura de valorização do conhecimento e motivação do servidor voltada para uma aprendizagem social, ornando a gestão pública de fato eficiente, eficaz e efetiva. Os resultados começam a revela-se e que tem a ganhar é toda a sociedade.


9. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após a realização dos estudos, foi possível notar que a Administração de Recursos Humanos vem se tornando uma prática de grande importância para o desenvolvimento sadio e de sucesso, seja em organizações públicas ou privadas. Essa prática possibilita um modelo de gestão que valoriza o colaborador/ servidor, dando-lhe elementos para que realize suas atividades com satisfação e com vistas ao crescimento junto aos objetivos organizacionais.

A ideia principal do referido estudo foi analisar as organizações públicas no que se reporta à motivação e à gestão do conhecimento do servidor. É importante enfatizar os novos modelos de gestão que estão sendo empregados na esfera pública, permitindo enfrentar a incapacidade que se estabeleceu no Estado em atender ás demandas da sociedade, quer seja na qualidade ou na quantidade dos serviços prestados.

Dentro dessa perspectiva, faz-se significativo a necessidade de se pensar os benefícios ofertados por instrumentos de motivação e gestão do conhecimento. Esses instrumentos assumem um papel de caráter essencial para uma melhor funcionalidade das atividades cotidianas, muitas das vezes maçantes e exaustivas, o que acarreta um sentimento de desânimo e desinteresse.

Dessa forma, justificam-se ações voltadas a práticas motivacionais, com objetivo de tornar o trabalho mais atrativo, além de valorizar os profissionais que são tão importantes dentro das organizações, inclusive no ambiente público, onde práticas com esses parâmetros são raras e, quando existentes, frágeis e inconsistentes.

Na análise sobre esses novos modelos de gestão, é relevante notar o papel de destaque reservado aos servidores e o processo de fortalecimento e aumento da sua autonomia proporcionado pela valorização de seu trabalho através participação na formulação de políticas públicas, mapeamento de competências, descentralização de serviços, criação de uma nova espécie de relação entre o serviço público e os usuários, garantindo com isso, seu compromisso com relação aos resultados a serem alcançados.

Outro ponto chave nesse contexto é a prática consistente de uma gestão de recursos humanos voltada para uma melhor gerência do conhecimento, pois é manifesto que cada indivíduo traz consigo um grande número de conhecimentos adquiridos em suas vivências diárias. Baseado nisso, nota-se que é necessário observá-los, voltando um olhar sistemático para as habilidades que são desenvolvidas. Frente a isso, é primordial a necessidade de profissionalização dos servidores, capaz de garantir o crescimento social e econômico fundamentada numa burocracia com maior capacidade técnica e gerencial.

Vivemos num período em que o servidor público compreende seu espaço nas instituições, com uma crescente humanização de sua participação no trabalho, o sentimento de pertença que se desenvolve e o reconhecimento de suas competências e habilidades. Nesse sentido, passa também a enfrentar uma maior cobrança de atender os direitos da população.

Por fim, entende-se que o colaborador/ servidor público, independente da legislação vigente deve, antes de tudo, ser honrado ao serviço que presta à sociedade, ser merecedor do respeito da população e, assim, passar a ser imagem de um serviço inclusivo, abrangente, eficiente e eficaz.

Desta forma, elementos tão importantes e fundamentais para um crescimento com sucesso e com competitividade de uma instituição estão relacionados com a atenção dispensada à motivação e à gestão do conhecimento como práticas constantes e indispensáveis nas organizações, seja ela pública ou privada, com primazia dos aspectos humanos, uma vez que métodos e técnicas fornecem um caminho definido e seguro, porém esses caminhos perpassam pela pele, pela mente, pelas mãos e pelo coração dos indivíduos que habitam este planeta.

10. REFERÊNCIAS
AGUIAR, M. A. F. Psicologia aplicada à administração: uma introdução à psicologia organizacional. São Paulo: Atlas, 1997.

ANGELONI, M. T. Organizações do conhecimento. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008

ANTUNES, Celso. Novas maneiras de ensinar. Novas maneiras de aprender. Porto Alegre: Artmed, 2002.

BERGAMINI, C.W. Psicologia Aplicada à Administração de Empresas: Psicologia do Comportamento Organizacional. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006

________________. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997

BRASIL. Decreto-lei n.º 5452, de 1.º de maio de 1943. Aprova a Consolidação das Leis do Trabalho. Disponível em http://www.planalto.gov.br/ccivil/Decreto-Lei/Del5452.htm. Acesso em 12 jan. 2009

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. Ed. Compacta,7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

ESPÍRITO SANTO. Plano de Gestão para o Desenvolvimento e Inclusão Social. 2007

HELLER, R. Como motivar pessoas. São Paulo: Publifolha, 1999.

HOUAISS, A., VILLAR, M. S. Dicionário Houaiss da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.

MAXIMIANO, A. C. AMARU. Introdução à Administração. 7.ed. ver. e ampl. São Paulo: Atlas, 2007.

MORESI, E. A. D. Inteligência organizacional: um referencial integrado. Ciência da Informação. n.2, v. 30. Brasília, 2001.

MUCHINSKY, P.M. Psicologia Organizacional. São Paulo: Thomson, 2004

NONAKA, I., TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PENHA, C. D. Servidor público: precisamos dele motivado. Revista Melhor. Julho/ 2005
SCHERMERHORN JUNIOR., J.R., HUNT, J.G., OSBORN, R.N. Fundamentos de Comportamento Organizacional. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.


STEWART, T. A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

TERRA, J. C. Gestão do conhecimento ? O grande desafio empresarial. 2004. Disponível em http://www.login- aprendizagem.com.br/ moodleteste/ file.php/1/ Apresent_ULBRA. ppt#281,54,Slide 54. Acesso em 14 de março de 2009.
 
Avalie este artigo:
 
Revisado por Editor do Webartigos.com


Talvez você goste destes artigos também
Sobre este autor(a)
Graduação: Matemática Pós-graduação: MBA Executivo em Recursos Humanos. Atualmente trabalhando na Prefeitura Municipal de Vargem Alta, no Departamento de Convênios e Projetos. Estudante de Ciências Contábeis pela Universidade Federal do Espírito Santo - UFES.
Membro desde fevereiro de 2011
Facebook
Informativo Webartigos.com
Receba novidades do webartigos.com em seu
e-mail. Cadastre-se abaixo:
Nome:
E-mail: