A GESTÃO DE PESSOAS: EVOLUÇÃO, ATUALIDADE E FUNÇÕES

A GESTÃO DE PESSOAS: EVOLUÇÃO, ATUALIDADE E FUNÇÕES

Paulo Roberto Cisneiros Vieira*

*Mestre em RH e Comportamento Organizacional, ISMT, Lisboa / Portugal;

Mestrando em Desenvolvimento de Processos Ambientais, UNICAP, Recife/PE;

Especialista em Associativismo / Cooperativismo, UFRPE, 2006, Recife/PE;

Bacharel em Administração de Empresas, FSJT, 1976, Porto Alegre/RS;

Bacharel em Ciências Econômica, UNICRUZ, 1973, Cruz Alta/RS;

Professor do CODAI / UFRPE, São Lourenço da Mata/PE.

Resumo

Este estudo apresenta a importância da gestão de pessoas para as organizações, consubstanciada na competência instalada nos recursos humanos existentes dentro das organizações, suas técnicas utilizadas e seu correto alinhamento às estratégias empresariais globais, enfatizando a necessidade de revisão contínua do seu processo de gestão para uma correta adequação da empresa ao mercado e o perfil dos recursos humanos instalados, possibilitando assim, a realização dos objetivos organizacionais e individuais.

Palavras-chave: Organização, Tecnologia de Gestão, Gestão de Pessoas, Estratégia, Competência.

Recife/PE, Setembro-2007

1. Introdução

As organizações mais atentas e preocupadas com o seu processo evolutivo no mercado onde atuam, tem experimentado as ferramentas que possam auxiliá-las no estágio e contexto em que se encontram, num esforço não somente de sobrevivência, mas fundamentalmente, buscando a expansão de suas atividades comerciais, através do fornecimento de bens e/ou serviços de forma competente.

Em Araújo (2006, p.13), a afirmativa de que no inicio desse século XXI, tem se tornado bastante usual no mundo dos negócios, expressões como concorrência acirrada, globalização e instabilidade, pode-se também entender que estas expressões tem se constituído também um elenco de motivação às organizações, no sentido de transpor as barreiras dos desafios impostos. Muito embora, tais expressões, possam parecer desalentadoras e pouco estimulante a prática empresarial, acreditamos também que propicia oportunidades de sucesso e vitórias, pois, onde existem “ameaças” também existem – na mesma direção e valor - “oportunidades” que desafiam sua competência.

As transformações provenientes do processo de globalização impulsionam as empresas a adaptar-se para permanecer no mercado. O que interfere também nas relações de trabalho visto que, gera mutações nas categorias de trabalho, precarização de emprego e crescimento da informalidade laboral.

Desafiadas em sua competência, as organizações sérias e determinadas, tem evidenciado esforços no sentido de pesquisar e atualizar-se no que diz respeito a tudo aquilo que pode auxiliá-la nesta transposição dos obstáculos do século XXI, particularmente no que tange a obtenção de seus objetivos organizacionais, mantendo ou melhorando sua competitividade empresarial.

Pois bem, antes desse novo século a gestão industrial, por exemplo, viu nascer algumas técnicas que vieram para auxiliar essa evolução empresarial. Auxiliá-la na sua consolidação no mercado onde atuam. Muito embora, haja pensamentos contraditórios com relação a algumas dessas técnicas, as restrições que possam existir, não chegam a obscurecer suas importâncias e significação.

Entre essas inúmeras técnicas que surgiram, podemos destacar, não em ordem cronológica nem de importância: Kanban¹, Just in Time, CCQ², Gestão da Qualidade Total³, Reengenharia⁴, Benchmarking⁵ e Learnning Organization (aprendizagem organizacional)⁶, quando devidamente aplicadas, proporcionam às organizações, as economias necessárias que lhes asseguram a competitividade e expansão dos negócios.

¹ O Sistema Kanban surgiu no Japão e praticamente pertence ao Sistema Just in Time (JIT). Kanban significa "Cartão".

² Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) que parte do princípio quase que imediato de que a responsabilidade da inspeção (antigo sistema de inspeção da qualidade) é do par de olhos que vê a peça ou a operação.

³ Gestão da Qualidade Total que praticamente nasceu no Japão na década de 60 e tem por objetivo buscar e implementar a qualidade por toda a empresa.

⁴A Reengenharia busca, como todas as técnicas atuais de gestão, fazer com que a empresa esteja direcionada para o foco do cliente.

⁵ O Benchmarking é uma técnica que a princípio levou inúmeros empresários das pequenas empresas nacionais a uma posição de espanto e discordância, pois soava muito estranho alguém querer efetuar trocas de informações entre empresas e até entre empresas concorrentes! Acontece que essa foi uma impressão errônea que inicialmente tomou conta desses empresários.

⁶A Learnning Organization é uma técnica que revolucionou a forma de se pensar as empresas. Ela se fundamenta na filosofia desenvolvida a princípio pelo autor americano Peter Senge, que escreveu a obra básica e sustentadora dessa técnica que foi a Quinta Disciplina. Nela, o autor enfatiza a necessidade de toda empresa, seja ela de grande porte ou não, se preparar para implementar um nova forma de enxergar a gestão empresarial.

Ainda vemos em Araújo (2006, p.227) outras tecnologias de gestão das organizações que têm nas pessoas a garantia do bom resultado, tais como, Arquitetura Organizacional, Terceirização, Empowerment, Open-book Management, Gestão e Organização Horizontal, Gestão e Organização Reversa, Balanced Scorecard (BSC), Coaching e Governança Corporativa. Normalmente se alinham à uma necessidade estratégica especifica de gestão, onde – estas tecnologia de gestão - apresentam maior eficácia empresarial. Logo, não oferecem resposta indiscriminada à qualquer tipo de negócio ou forma de atuação. Isto porque: 1) a arquitetura organizacional surgiu como uma abordagem que prima pelo aperfeiçoamento do formato empresarial, procurando otimizar fatores considerados chaves como o próprio negócio da organização, as pessoas que o executam e as regras que o regem; 2) a terceirização significa passar adiante a responsabilidade pela execução de determinadas atividades ou de conjunto de atividades; 3) a tecnologia do Empowerment muito embora não tenha sido criada para uso especifico dos gestores de pessoas, seria possível acreditar pela afinidade que essa abordagem tem com a área de gestão de pessoas. Em sua definição, Empowerment se põe como a criação ou fortalecimento do poder decisório nas mãos das pessoas da organização; 4) Open-Book Management: a gestão com livro aberto vem pra nos mostrar que, há momentos na organização em que é preciso total transparência do cotidiano da organização e, principalmente, nos dados contábil-financeiros para que o quadro funcional se sinta, também, responsável pelo sucesso do negócio; 5) a organização e a gestão horizontal já existem no Brasil num número significativo de empresas. Isto em razão do comportamento do brasileiro ser mais flexível com relação ao próximo e menos preocupado em seguir procedimentos estabelecidos. São resultados de sensibilidade pelo que se lê, se ouve em sala de aula e pelo que falamos... E, assim sucessivamente. Cada tecnologia, apresenta um conjunto de aplicações especificas, onde apresentam sua eficácia para a organização.

Porisso, é fundamental que as práticas, as abordagens, os postulados, conceitos e modelos sejam sempre desenvolvidos ou customizados, com o objetivo de orientar a construção de um sistema de gestão transparente, motivador, digno, competitivo e socialmente comprometido com os destinos da comunidade em que se insere. Aí, reside o grande desafio do pesquisador. Ou seja, sob qualquer tecnologia, ferramenta ou processo que fosse utilizado na organização, existe a gestão competente das pessoas que sobre elas (as técnicas) , asseguram o êxito de sua correta aplicação.

Mas, é bem verdade que o futuro tende, no decurso natural do tempo, complicar cada vez mais a realidade hoje vivenciada dentro das organizações. Trazendo desafios significativos às competências instaladas, isto porque, vários fatores, segundo Chiavenato (2003, p.15), deverão provocar profundos impactos sobre as organizações e empresas, tais como: a)crescimento das organizações; b)concorrência mais aguda; c)sofisticação da tecnologia; d)taxas elevadas de inflação; e)globalização da economia e internacionalização dos negócios; e, f)visibilidade maior das organizações. E, conforme afirma o mesmo autor:

Todos esses desafios trarão uma conseqüência para a administração das organizações: a administração da incerteza. As mudanças rápidas e bruscas, o crescimento organizacional, a concorrência das demais organizações, o desenvolvimento tecnológico, os fenômenos econômicos da inflação, a internacionalização das atividades, a visibilidade e a interferência da opinião pública farão com que as organizações deste milênio passem a lidar não mais com a revisibilidade, continuidade e estabilidade, mas com a imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos os setores de atividade.

Neste contexto, reforça-se o perfil do administrador e as atividades gestoras de pessoal dentro da organização. Impondo-lhe uma necessidade contínua de atualização junto as técnicas que possam melhor se adequar aos resultados requeridos, bem como, habilidades e atitudes que lhe faça compatível aos desafios demandados.

É o que passaremos a ver no capítulo seguinte: a importância das pessoas na organização, bem como a evolução dos conceitos de gestão de pessoas, diante dos contextos de mercado, relacionamentos e exigências reinantes, reafirmando de forma inequívoca, a importância de uma boa gestão de pessoal na estratégia de crescimento das organizações.

2. Desenvolvimento

2.1 A Importância das Pessoas na Organização

No exercício de sua função de atendimento à uma necessidade demandada pelo mercado consumidor, a organização produz bem ou serviço com qualidade, resultante de uma perfeita combinação dos recursos (tangíveis e intangíveis) a sua disposição.

Dentre estes, destacamos a necessidade de recursos financeiros, materiais, tecnológicos, tempo, espaço e, principalmente, os recursos humanos. Logo, não é difícil perceber que os recursos financeiros sendo administrados pelas pessoas, assim como, todos os demais recursos à disposição das organizações: materiais, tecnológicos, etc., encaminha-nos a uma aceitação da importância capital dos recursos humanos sôbre os demais. Sendo ele - os recursos humanos - o dínamo que gera a energia necessária a dinâmica empresarial.

A manutenção dessa dinâmica empresarial que assegura o cumprimento dos objetivos organizacionais, é uma preocupação contínua da organização, através de ações e programas de incentivos que permitam a permanência do homem (motivado e satisfeito) na empresa, contribuindo de forma organizada e competente.

Evidentemente, todo executivo sonha em tornar a sua empresa uma referência para os seus colaboradores, seus clientes, e para a sociedade como um todo.⁷ Neste particular esforço, se faz míster o emprego do processo de administração, materializado em suas etapas de planejamento, organização, direção (execução), liderança e controle. Onde, a ausência de qualquer uma das etapas acima indicadas, compromete o processo de administração do empreendimento, trazendo algumas vezes, resultados danosos, irrecuperáveis para o empreendimento.

Afirma Chiavenato (2003, p.2) que, a administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização seja ela lucrativa ou não-lucrativa. E, esta racionalidade pode ser entendida por não abrir mão de nenhuma das etapas que compõe o processo como todo. Ou, como afirma Stoner (1985, p. 7): Na prática, o processo de administração não envolve quatro conjuntos frouxamente relacionados de atividades, e sim um grupo de funções interativas. Neste caso, repassando a idéia de funcionamento interdependente, interagindo entre si para o cumprimento de seu propósito. Desse modo, percebe-se a importância da Ciência da Administração através de sua forte contribuição à Organização, quando coloca a sua disposição os seus postulados, princípios, técnicas e conjunto de conhecimentos que propiciam uma caminhada segura, rumo ao progresso empresarial e realização pessoal.

Muito embora já tenhamos falado anteriormente, vale a pena reprisar as reflexões a seguir, com o propósito de consolidar a importância das pessoas para a organização: Afinal de contas, quem coordenará e gerenciará os recursos materiais existentes? Quem coordenará e gerenciará o emprego das técnicas a disposição na organização? Afinal, quem gerenciará os recursos humanos, conduzindo a empresa na consecução de seus objetivos organizacionais?


⁷ ANGELO, Eduardo Bom, Diretor Presidente da Brasilprev S/A. Inn TANURE, Betania et all. A gestão de pessoas no Brasil. São Paulo: Ed. Campus, 2007

Não resta a menor dúvidas que, dentre os recursos mobilizados pela empresa para atingimento de seus objetivos, existe um que imprime a dinâmica existencial na mesma. Na realidade, conduz também o emprego eficiente de todos demais recursos tangíveis, além de ser possuidor do mais significativo bem intangível: a inteligência. Pois bem, as pessoas assumem esse importante papel para as organizações, em razão do reconhecimento das qualidades que lhes são natas. Muito embora esse reconhecimento seja recente. Ou seja, as pessoas já tiveram seus momentos de meros recursos produtivos para a organização.

Mas, em Chiavenato (2003, p. 3), vemos ser ressaltado suas qualidades intrisecas, acima dos conhecimentos tecnológicos, ampliando o leque de responsabilidades da gestão de pessoal nas organizações, quando enfatiza:

Ele não é analisado pelas organizações por seus conhecimentos tecnológicos de Administração, mas, principalmente, por seu modo de agir, suas atitudes, conhecimentos, habilidades, competências, personalidade e filosofia de trabalho. A finalidade é verificar se essas qualidades se coadunam com os novos padrões de cultura e de trabalho, com a competitividade da empresa e o pessoal que vai trabalhar com ele, pois não existe uma única maneira certa de um administrador agir ou de conduzir.

Portanto, ainda que possamos empregar de maneira eficiente e eficaz o recurso do planejamento em todos os níveis; ainda que, saibamos empregar a ferramenta da organização como arma de otimização e produtividade, se não possuirmos pessoas preparadas para liderança destas etapas, estaremos comprometendo, de forma significativa, os resultados a serem alcançados. Pois, conforme já dissemos, gestão pode ser entendida como um conjunto de esforços que tem por objetivo planejar, organizar, dirigir ou liderar, coordenar e controlar as atividades de um grupo de indivíduos que se associam para atingir um resultado comum (Lacombe, 2004).

2.2 A Evolução da Gestão de Pessoas

À partir do inicio do século XX, as designações ao conjunto de atribuições que regem os recursos humanos na organização tem sofrido as modificações, em razão do contexto empresarial da época e a complexidade das tarefas. De tal sorte que, após o forte impacto da Revolução Industrial, recebeu a denominação de Relações Industriais, as atividade mediadora entre as organizações e as pessoas, para abrandar ou diminuir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas (Chiavenato, 2002, p.19).

Ao redor da década de 1950, passou a ser denominado Administração de Pessoal. Já não se tratava apenas de intermediar os desentendimentos e reduzir os conflitos, mas, sobretudo, administrar as pessoas de acordo com a legislação trabalhista vigente (Chiavenato, 2002, p.20). Na década seguinte, o conceito teve nova ampliação, o descompasso entre a legislação vigente e o crescimento dos desafios organizacionais, chama a responsabilidade do homem para sua importância fundamental no sucesso, conforme retratamos abaixo nos dizeres de Chiavenato:

A legislação trabalhista permaneceu inalterada e tornou-se gradativamente obsoleta, enquanto os desafios das organizações cresceram desproporcionalmente. As pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional, aliás os únicos recursos vivos e inteligentes que as organizações dispõem para enfrentar os desafios para frente. p.20

Assim, surgiu o conceito de Administração de Recursos Humanos ainda com uma visão restritiva do homem produtivo, por ainda enquadrá-lo como agente passivo de atividades planejadas e controladas a partir das necessidades da organização.

Nos dias atuais, em pleno terceiro milênio, vivenciando uma economia globalizada e um mundo fortemente competitivo, as empresas sentem o imperativo de não mais administrar recursos humanos, nem administrar as pessoas, mas, sobretudo administrar com as pessoas. Agentes ativos e proativos, dotados de inteligência, criatividade e habilidades, constituindo-se dessa forma, um fator de competitividade, da mesma forma que o mercado e a tecnologia.

Assim que, para este período, Chiavenato (2002), prefere falar em Administração de Pessoas, objetivando ressaltar a administração com as pessoas – como parceiros – e não sobre as pessoas – como meros recursos.

Nesta mesma linha de observação dos diversos períodos clássicos da administração de recursos humanos no Brasil, percebemos em França (2007, p. 8), a enumeração dos seis períodos propostos por Wood Jr. (1995): a) 1930: o período pré-juridico-trabalhista que se caracteriza pela inexistência de uma legislação trabalhista e uma área dentro da organização que se responsabilize pela administração de pessoas; b)1930/1950: o período burocrático, assim intitulado pela existência de uma legislação trabalhista e uma área dentro da empresa onde se centraliza as responsabilidades pela gestão de pessoas; c) 1950/1960: o período tecnicista, onde se verifica maior preocupação com a eficiência e o desempenho funcional; d) 1960/1980: período da abordagem sistêmica, onde apresentou ênfase no treinamento, desenvolvimento e alimentação do trabalhador. Época das políticas governamentais de modernização tecnológica e de incentivos fiscais. Momento que o surge o PAT (Programa de Alimentação do Trabalhador, normas de segurança e higiene no trabalho, CIPA (Comissão Interna de Prevenção e Acidente), CCQ (Círculos de Controle de Qualidade), etc.; e) 1980/1990: período relações industriais integradas, caracterizado pelo alinhamento entre as rotinas de pessoal, estrutura organizacional e comportamento individual, também com uma forte pressão sindical a exigir do Diretor de Relações Industriais a capacidade de eliminar conflitos; e, f) 1990/...: reformas estruturais profundas, que tem o desafio de conhecer e integrar elementos do ambiente externo, com a vertente da velocidade, qualidade, qualificação contínua, vínculos de fidelidade, entre outros.

2.3 Os Modelos de Gestão

Logo, os modelos de gestão, sejam diretivo (autoritario)⁸ ou participativo (consultivo)⁹, requerem formas de organização que mais se adequam ao seu estilo de operacionalização ou estratégia empregada para atuação no mercado. Estes modelos de gestão, tem buscado combinar, em várias dosagens, os ingredientes que influenciam o comportamento das pessoas: autoridade, obediência, liderança, disciplina e autonomia, segundo França (2007, p. 17). Mas, na década de 80, foi pensado a gestão da cultura, quando Peters e Watermann (1982), advogaram que o sucesso empresarial era obtido através de uma cultura organizacional forte. Fácil de entender dessa forma, uma vez que, uma cultura forte clama pelo comprometimento dos empregados com os objetivos organizacionais e rápida resposta a situações e problemas organizacionais. Contudo, Fleury, alerta para uma certa inflexibilidade organizacional dificultando os projetos de mudanças. Mas, em contrapartida, uma cultura fraca gera maior flexibilidade, sem gerar comprometimento.

Evidencia-se aí, uma saída proposta de gestão de pessoas respaldada no desenvolvimento de uma cultura forte que apontem para valores básicos consensuais, onde haja uma perfeita identificação dos interesses comuns (organizacionais e individuais).

As estruturas tradicionais, através das diversas formas de departamentalização, dentre as quais ressaltamos a departamentalização por função, por área geográfica, por processo, por clientes, por produto (ou serviço), etc, ainda se encontram presos a modelos empresariais tradicionais que, muito embora possam ser eficazmente empregados em um modelo especifico de organização, não apresenta resposta competitiva às flutuações exigidas pelo mercado hoje.

Logo, não há um desenho “mágico”, “único” que possa representar uma estrutura organizacional aplicável indistintamente à qualquer ramo de negócio que lhe assegure sucesso empresarial na consecução de seus objetivos. Também, não há um critério de departamentalização único que atendam as múltiplas funções organizacionais e atividades operacionais, imprimindo um ritmo de trabalho produtivo e qualitativo. Escoando, em tempo certo, as rotinas e procedimentos que vivificam as estratégias empresariais. Uma vez que, as necessidades das pessoas e os novos desafios no trabalho, tem estimulado a estruturação das atividades de qualidade de vida nas empresas, caracterizando uma nova competência, uma nova especialização gerencial. Segundo França (2007, p. 167), a gestão da qualidade de vida no trabalho é definida pela capacidade de administrar o conjunto das ações, incluindo, diagnóstico, implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho alinhada e construída na cultura organizacional, com prioridade absoluta para o bem estar das pessoas da organização. Dessa forma, exigindo uma organização de atividades e operações voltadas especificamente para humanização do ambiente, bem estar do agente e seus relacionamentos diretos e indiretos.

Portanto, se por um lado, as empresas vêm respondendo aos atuais desafios, através da flexibilização de suas políticas e estratégias, pelo redesenho de sua arquitetura organizacional ou pelo redimensionamento de seus processos administrativos, resta ainda, um novo e complexo desafio – o da gestão de pessoas.

3. Conclusão

Na perspectiva de ressaltar a importância das pessoas para a organização, percebemos com maior clareza o aumento da responsabilidade de uma política de gestão de pessoal que atenda aos objetivos organizacionais e individuais. Ou seja, enquanto foi buscado ressaltar a importância das pessoas para a organização, viu-se aumentar a responsabilidade de uma ferramenta de gestão que conduza os processos, os sistemas, os relacionamentos, etc. Ou, um sistema de gestão de pessoas que, atuando em sintonia com a departamentalização (organização) da empresa, proporcione a dinamização e controle dos processos e rotinas operacionais que foram extraídos da estratégia adotada.

Evidentemente que, nesse contexto, vemos como bastante desafiadora a responsabilidade atribuída a ferramenta em tela. Muito embora temos acompanhado as transformações que tem recebido a política de gestão de pessoal ao longo do tempo, entendemos que muito ainda precisará para apresentar respostas definitivas às organizações empresariais em constantes mudanças. Ao que parece, quando as respostas em termos de gestão são apresentadas às empresas, estas, sofrendo as influências externas e internas, passam a requerer novas formas de condução eficaz para assegurar sua permanência no mercado, repassando-nos a sensação de uma busca constante...

Contudo, ao longo do texto, percebeu-se que esta política esteve sempre - ao longo do tempo - permitindo-se as atualizações necessárias para apresentar as respostas adequadas e atualizadas ao contexto em que se inseriam as organizações, seus produtos, seus processos, etc., fornecendo-lhes a competitividade necessária ao seu bom posicionamento no mercado onde atua.

É bem verdade que os desafios crescente de competitividade e globalização das atividades na década de 90, levou ao alinhamento definitivo das políticas de gestão às estratégias empresariais, incorporando a pratica organizacional o conceito de competência. Contudo, essa tendência não se verifica somente em empresas americanas ou européia, mas também em empresas brasileiras. Estudos realizados por Fischer (1998 e 2003) indicam a tendência de mudanças em suas praticas de gestão.

⁸ O modelo diretivo utiliza predominantemente a autoridade formal e a burocracia e seus mecanismos, para obter a obediência.

⁹ No modelo participativo, predominam a liderança, a disciplina e a autonomia. As pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho.

As técnicas de gestão, como alavanca propulsora do desenvolvimento empresarial, nem sempre se fizeram presentes no contexto empresarial, em razão do primitivismo do processo de produção e os relacionamentos da época. Aos poucos, foi recebendo as designações adequadas, em razão da ampliação quantitativa ou qualitativa de seu esforço para a organização. Não se pretende discutir aqui se a designação foi (ou é) apropriada ou não. Ou, se apresenta sintonia com o leque de atividades que apresentou (e apresenta atualmente) ou não. Na realidade, queremos chamar atenção para a necessidade de se mudar a designação por não corresponder mais aos propósitos da atualidade, até mesmo em razão de suas responsabilidades básicas. Permanecendo assim, em sintonia com o contexto reinante, onde favorece o desenvolvimento de estratégias competitivas mais adequadas.

O que facilmente se percebe é a não prevalência de um modelo especifico que pode ser aplicado aleatório, servindo de forma indiscriminada a qualquer contexto de produção e comercialização de produto e/ou serviço.

Na realidade, as organizações, de todos os portes, podem ser mais ou menos diretivas e mais ou menos participativas. A escala mede tanto as organizações quanto o comportamento de dirigentes e/ou administradores, permitindo também a avaliação de partidos políticos, sistemas de idéias, agremiações e até mesmo sociedades que podem ser liberais (participativas) ou conservadoras (diretivas).

É o que se percebe quando se visualiza a pirâmide organizacional em todos os seus níveis de decisão: estratégico, tático e operacional. Em cada dos ambientes (ou níveis) aqui colocados, existe a exigência natural de comportamento ou perfil gerencial onde se percebe melhor fluidez nos relacionamentos e negócios. Logo, no nível estratégico da organização, a postura liberal, participativa, clama por técnicas de gestão que se associe à esse perfil, oferecendo melhores possibilidades de resultados positivos. Enquanto que, na base operacional da pirâmide organizacional, onde o nível de operacionalização é mais fecundo, os objetivos e metas encontram sua materialização salvadora pela postura mais direta de seus gestores e liderados.

Contudo, isso é resultado de uma situação de mercado e influências. Mudada as condições e a regras de agir nesse mercado, há de se repensar a forma de gestão, o perfil gerencial e as técnicas (tecnologias) usadas.

Assim, revivemos na letra do cancioneiro popular Lulu Santos, quando propõe: “Nada do que foi será, de novo do jeito que já foi um dia, tudo passa, tudo sempre passará...”, sugerindo, dessa forma, um repensar constante, uma desconstrução e construção das regras do jogo que definem as relações com o mercado, buscando sempre aumentar o potencial competitivo pela reinvenção das melhores práticas. Tal como sugere a reengenharia, onde culmina o processo partindo do pressuposto de que a empresa deve esquecer tudo o que havia aprendido, ou seja, tem a ousadia de propor que a única alternativa seria começar de novo, a partir de uma folha de papel em branco.

Referências

ARAÚJO, Luiz César G. de. Gestão de pessoas. São Paulo : Atlas, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Edição compacta, 7. ed. São Paulo : Atlas, 2002.

_____________. Introdução a teoria geral da administração. 7. ed. rev. E atual. Rio de Janeiro : Elsevier, 2003.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo : Atlas, 2007.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução a administração. Edição compacta. São Paulo : Atlas, 2006.

STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro : Prentice-Hall, 1985.

TANURE, B.; EVANS, P.; PUCIK, V. A gestão de pessoas no Brasil. São Paulo: Ed. Campus, 2007.