A ferramenta Campos e Armas da Competição (CAC) para o Gestor de Produção
Publicado em 13 de julho de 2011 por Mariana Becker Gomes
A ferramenta Campos e Armas da Competição (CAC) para o Gestor de Produção
Mariana Becker Gomes*
RESUMO
As mudanças crescentes e cada vez mais rápidas refletem em alterações constantes nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. Dentro desse contexto, as organizações buscam constantemente a diferenciação e obtenção de vantage competitiva através da inovação, de processos de geração de transferência de informação e a utilização de ferramentas estratégicas. Das ferramentas de estratégia competitiva existente, será analisado, sob a ótica da Teoria da Competitividade, o modelo de Campos e Armas de Competição (CAC). O intuito é refletir e analisar a utilidade do CAC para o Gestor de Produção. A metodologia é baseada em uma revisão teórica e uma hipótese para futuros estudos com foco no melhor desempenho dessa ferramenta.
Palavras-chave: Planejamento estratégico; Estratégia Competitiva; Teoria da Competitividade; Armas de Competição.
Para a reflexão e análise da ferramenta Campos e Armas da Competição (CAC) para o Gestor de Produção foi necessário a revisão de teóricos e artigos publicados, cujas análises e resultados permitiram dar subsídios sobre a definição, uso e retroação de sua utilização.
Especialização em Comércio Internacional- UNINTER Graduação em Administração hab. Comércio Exterior - FARGS Graduação Letras - Português & Inglês - FAPA Técnica em Secretariado ? UFRGS
e-mail: [email protected]
INTRODUÇÃO
A queda de barreiras para a entrada de novos concorrentes, a aceleração dos processos de inovação, as estratégias de localização global de grandes corporações, a liberalização do comércio mundial (redução de protecionismo de mercados), as macro parcerias (formação de blocos entre países, p.e Mercosul) e a multipolarização (competição entre estruturas nacionais e assimétricas) levaram a um acirramento da concorrência entre as empresas. Este aumento da concorrência acarretou na expansão da competitividade em um ritmo mais acelerado no final do século passado em relação ao século anterior (ROSSETI, 2001).
Dentro desse contexto, necessitou-se estudar formas e ferramentas para manter-se no mercado cada vez mais competitivo e turbulento. Entre as ferramentas ou também chamados de modelos de gestão, podem ser citados Poter, RBV, Balanced Scorecard e CAC. Este último é foco da análise do presente estudo.
1. PLANEJAMENTOESTRATÉGICO
Conforme KOTLER (1975), o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a seguir pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente. Ou seja, as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas no ambiente. O planejamento torna- se o resultado tático da projeção do futuro, mas não se espera que ele seja a solução da dinâmica das organizações. Para isso, vale-se de ferramentas para auxiliar nas atitudes e respostas que a organização deve ter ao longo de sua trajetória.
E, quando especificamos como agir dentro do planejamento iremos buscar ferramentas que melhor enquadram-se ao core business da organização, ao nível estratégico e concomitante a isso, ao nível tático, por fim operacional. Dentro desse pressuposto, o modelo a ser analisado, Campos e Armas da Competição, precisa ser questionado como e onde pode auxiliar o Administrador de Produção. Observa-se que o Balanced Scorecard possui ênfase na satisfação do cliente, enquanto o CAC foca nas necessidades do cliente, ou seja aprofunda análise e especifica onde pode-se buscar a excelência dentro da estratégia competitiva. Além disso, o CAC apresenta em sua metodologia um alinhamento entre o nível estratégico e operacional, o que não é observado no BSC.
2. ESTRATÉGIACOMPETITIVADEPRODUÇÃO
O planejamento estratégico é uma ferramenta útil e dinâmica para a gestão das organizações. Concomitante a isso, de acordo com NIGEL, a estratégia de produção é um conjunto de princípios gerais que guia o processo de tomada de decisão. A estratégia de produção diz respeito ao padrão de decisão e o procedimento de definir os papéis, os objetivos e as atividades da produção. Na definição de NIGEL, a estratégia está separada em conteúdo e
processo. O primeiro diz respeito ao " o quê", ou seja, o que será feito e o segundo, o processo, refere-se `a metodologia das ações. Um ponto importante a se destacar é que o processo e os objetivos estratégicos gerais da organização se unem com os objetivos do nível de recursos. Em conformidade com o pensamento descrito, o modelo proposto para estudo apresenta em seu plano estratégico a tomada de cinco decisões fundamentais, as quais são: definir a empresa se deseja ter, selecionar produtos com os quais a empresa concorrerá, escolher os mercados onde atuará, eleger os campos da competição e por fim assinalar as armas a utilizar.
3. DEPARTAMENTODEPRODUÇÃO
Antes de iniciar a análise do Modelo de Campos e Armas Competitivas, faz- se a análise de onde será é foco da pesquisa: o departamento de produção sob a ótica do administrador. Primeiramente, necessita-se observer alguns pontos da atividade. O departamento de produção busca um desempenho eficiente e eficaz para o desenvolvimento da organização. No entanto, nem sempre foi e é visto dessa forma, pois ainda existem muitas organizações que o colocam como foco dispensável de reflexão de obtenção de vantagem competitiva. A produção pode contribui com o sucesso da empresa, pois ela põe em prática a razão de ser e a estratégia da organização.
Para esclarecer a sua existência, a atividade do departamento de produção é implementadora, pode apoiar a estratégia empresarial e impulsionar a competitividade. Para esclarecer os pontos acima, salienta-se que a produção auxilia com a inovação dos processos para manter a organização competitiva. A função impulsionadora refere-se a busca constante de redução de custos de produção concomitante a flexibilidade na produção. Ou seja,seu papel merece destaque nas organizações.
4. TEORIADACOMPETITIVIDADE
Para analisar o modelo de Campos e Armas Competitivas (CAC), faz-se a abordagem de sua base teórica, a Teoria da Competitividade. A qual apresenta uma análise onde toda empresa que tem os melhores resultados é reflexo de sua vantage competitiva em relação aos concorretes. Partindo desse pressuposto, o estudioso Contador elaborou o modelo de Campos e Armas de Competição, o qual condiciona fatores de competitividade. Dentro dessa perspectiva, há uma análise do produto, os campos de competição, uso adequado de armas e o alinhamento das mesmas para o sucesso da estratégia.
5. ARMASDECOMPETIÇÃO
É um modelo formulado dentro da perspectiva industrial, mas que pode ser implantado em outras áreas, tal como serviços. O mesmo tem como objetivo
separar de acordo com o interesse do cliente as vantagens competitivas, as quais são importantes para o cliente, e as armas para a competição consideradas não interessantes para o cliente. Além disso, CAC pode ser usado em diversos core business. O que o torna mais proveitoso que outra ferramenta de gestão.
Conforme Contador, há quatorze maneiras da empresa se diferenciar no que tange `a produto e `a sua própria característica. Contador relata, que o cliente não interessa-se se a produtividade da organização é alta ou baixa. Ou seja, a produtividade fica no campo de armas de competição e não no campo da competitividade em virtude do interesse do cliente. O importante ao cliente é preço, prazo e afins para definer a compra. Portanto, para o autor, o critério de arma ou campo de competição define o interesse relacionado ao campo, enquanto o desinteresse é uma arma em determinadas situações.
Campo de competição diz respeito a um atributo que interessa ao comprador, lembrando-se como qualidade, preço do produto. Concomitante a definição, faz-se necessário acrescentar que dos quinze campos de competição, na indústria brasileira destacam-se cinco classes: Competição de preço, produto, prazo, assistência técnica e imagem. Enquanto, as armas são os meios para atingir o objetivo de, por exemplo, produtividade, qualidade no processo e domínio de tecnologia. Reitera-se que as armas são insignificantes do ponto de vista do consumidor.
Para cada campo de competição, existem algumas armas que lhe são mais adequadas. Como exemplos de armas, citados a melhoria no processo produtivo, o qual já foi abordado como um apoio para o sucesso da indústria. Conforme Contador, o campo de competição e armas sempre serão abordados como vantagens competitivas e serão distinguidas no momento da implementação, pois as armas serão úteis para as estratégias operacionais, enquanto os campos auxiliarão na estratégia do negócio.
O critério da relevância das armas pode ser relevante, semi-relevante ou irrelevante. A primeira proporciona elevado índice de vantage competitiva, necessária e pode-se investir intensamente. A arma semi-relevante, um grau menor e consequentemente, a irrelevante não propicia vantage competitiva. Por fim, há uma terceira entidade, o alvo, elo entre o campo e arma, pois o foco, por exemplo, é o preço, logo o campo apresenta a produtividade para atingir-se o alvo.
5.3 Algumas considerações sobre o Pentastilo
Conforme Contador, o Pentastilo é um conjunto de armas para a competitividade. Ele compõe qualidade no processo, tecnologia, produtividade, pessoal qualificado e estoque reduzido. Cada item colaborará de forma significativa para o sucesso e consolidação da estratégia de sucesso.
6. CONCLUSÃO
Entre pontos importantes a serem destacados em prol do CAC, a sua profundidade em distinguir armas e campos, pois muitos estudiosos acreditam que ambos têm mesma origem e finalidade, o que é contraposto por Contador. Ou seja, o autor estudado é mais detalhista e específico para
uso, finalidade e retroação da função da ferramenta. Além disso, o modelo teve como pano de fundo a indústria, ou seja a análise e reflexão foram dentro desse contexto o qual torna mais viável ao administrador. Conforme Contador, entre suas aplicações o modelo tem unido as estratégias operacionais estratégicas, cujo seu respaldo torna-se maior e mais confiável. Com isso, ao apresentar a revisão do Artigo Campos e Armas Competitivas de Contador, buscou-se investigar a sua eficácia e eficiência para o Adminstrador de Produção. Concomitante a isso, visou-se permitir que este estudo possa ser um referencial bibliográfico para o aprofundamneto da análise e reflexão da ferramenta gerencial.
BIBLIOGRAFIA
KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1975. ROSSETI, José Paschoal. Introdução `a Economia. 17 ed. São Paulo: Atlas, 1997. 922p. CONTADOR, José Celso. Armas da Competição. Revista de Administração, São Paulo v.30, n.2, p.50-64, abril/junho 1995.
Mariana Becker Gomes*
RESUMO
As mudanças crescentes e cada vez mais rápidas refletem em alterações constantes nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. Dentro desse contexto, as organizações buscam constantemente a diferenciação e obtenção de vantage competitiva através da inovação, de processos de geração de transferência de informação e a utilização de ferramentas estratégicas. Das ferramentas de estratégia competitiva existente, será analisado, sob a ótica da Teoria da Competitividade, o modelo de Campos e Armas de Competição (CAC). O intuito é refletir e analisar a utilidade do CAC para o Gestor de Produção. A metodologia é baseada em uma revisão teórica e uma hipótese para futuros estudos com foco no melhor desempenho dessa ferramenta.
Palavras-chave: Planejamento estratégico; Estratégia Competitiva; Teoria da Competitividade; Armas de Competição.
Para a reflexão e análise da ferramenta Campos e Armas da Competição (CAC) para o Gestor de Produção foi necessário a revisão de teóricos e artigos publicados, cujas análises e resultados permitiram dar subsídios sobre a definição, uso e retroação de sua utilização.
Especialização em Comércio Internacional- UNINTER Graduação em Administração hab. Comércio Exterior - FARGS Graduação Letras - Português & Inglês - FAPA Técnica em Secretariado ? UFRGS
e-mail: [email protected]
INTRODUÇÃO
A queda de barreiras para a entrada de novos concorrentes, a aceleração dos processos de inovação, as estratégias de localização global de grandes corporações, a liberalização do comércio mundial (redução de protecionismo de mercados), as macro parcerias (formação de blocos entre países, p.e Mercosul) e a multipolarização (competição entre estruturas nacionais e assimétricas) levaram a um acirramento da concorrência entre as empresas. Este aumento da concorrência acarretou na expansão da competitividade em um ritmo mais acelerado no final do século passado em relação ao século anterior (ROSSETI, 2001).
Dentro desse contexto, necessitou-se estudar formas e ferramentas para manter-se no mercado cada vez mais competitivo e turbulento. Entre as ferramentas ou também chamados de modelos de gestão, podem ser citados Poter, RBV, Balanced Scorecard e CAC. Este último é foco da análise do presente estudo.
1. PLANEJAMENTOESTRATÉGICO
Conforme KOTLER (1975), o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a seguir pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente. Ou seja, as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas no ambiente. O planejamento torna- se o resultado tático da projeção do futuro, mas não se espera que ele seja a solução da dinâmica das organizações. Para isso, vale-se de ferramentas para auxiliar nas atitudes e respostas que a organização deve ter ao longo de sua trajetória.
E, quando especificamos como agir dentro do planejamento iremos buscar ferramentas que melhor enquadram-se ao core business da organização, ao nível estratégico e concomitante a isso, ao nível tático, por fim operacional. Dentro desse pressuposto, o modelo a ser analisado, Campos e Armas da Competição, precisa ser questionado como e onde pode auxiliar o Administrador de Produção. Observa-se que o Balanced Scorecard possui ênfase na satisfação do cliente, enquanto o CAC foca nas necessidades do cliente, ou seja aprofunda análise e especifica onde pode-se buscar a excelência dentro da estratégia competitiva. Além disso, o CAC apresenta em sua metodologia um alinhamento entre o nível estratégico e operacional, o que não é observado no BSC.
2. ESTRATÉGIACOMPETITIVADEPRODUÇÃO
O planejamento estratégico é uma ferramenta útil e dinâmica para a gestão das organizações. Concomitante a isso, de acordo com NIGEL, a estratégia de produção é um conjunto de princípios gerais que guia o processo de tomada de decisão. A estratégia de produção diz respeito ao padrão de decisão e o procedimento de definir os papéis, os objetivos e as atividades da produção. Na definição de NIGEL, a estratégia está separada em conteúdo e
processo. O primeiro diz respeito ao " o quê", ou seja, o que será feito e o segundo, o processo, refere-se `a metodologia das ações. Um ponto importante a se destacar é que o processo e os objetivos estratégicos gerais da organização se unem com os objetivos do nível de recursos. Em conformidade com o pensamento descrito, o modelo proposto para estudo apresenta em seu plano estratégico a tomada de cinco decisões fundamentais, as quais são: definir a empresa se deseja ter, selecionar produtos com os quais a empresa concorrerá, escolher os mercados onde atuará, eleger os campos da competição e por fim assinalar as armas a utilizar.
3. DEPARTAMENTODEPRODUÇÃO
Antes de iniciar a análise do Modelo de Campos e Armas Competitivas, faz- se a análise de onde será é foco da pesquisa: o departamento de produção sob a ótica do administrador. Primeiramente, necessita-se observer alguns pontos da atividade. O departamento de produção busca um desempenho eficiente e eficaz para o desenvolvimento da organização. No entanto, nem sempre foi e é visto dessa forma, pois ainda existem muitas organizações que o colocam como foco dispensável de reflexão de obtenção de vantagem competitiva. A produção pode contribui com o sucesso da empresa, pois ela põe em prática a razão de ser e a estratégia da organização.
Para esclarecer a sua existência, a atividade do departamento de produção é implementadora, pode apoiar a estratégia empresarial e impulsionar a competitividade. Para esclarecer os pontos acima, salienta-se que a produção auxilia com a inovação dos processos para manter a organização competitiva. A função impulsionadora refere-se a busca constante de redução de custos de produção concomitante a flexibilidade na produção. Ou seja,seu papel merece destaque nas organizações.
4. TEORIADACOMPETITIVIDADE
Para analisar o modelo de Campos e Armas Competitivas (CAC), faz-se a abordagem de sua base teórica, a Teoria da Competitividade. A qual apresenta uma análise onde toda empresa que tem os melhores resultados é reflexo de sua vantage competitiva em relação aos concorretes. Partindo desse pressuposto, o estudioso Contador elaborou o modelo de Campos e Armas de Competição, o qual condiciona fatores de competitividade. Dentro dessa perspectiva, há uma análise do produto, os campos de competição, uso adequado de armas e o alinhamento das mesmas para o sucesso da estratégia.
5. ARMASDECOMPETIÇÃO
É um modelo formulado dentro da perspectiva industrial, mas que pode ser implantado em outras áreas, tal como serviços. O mesmo tem como objetivo
separar de acordo com o interesse do cliente as vantagens competitivas, as quais são importantes para o cliente, e as armas para a competição consideradas não interessantes para o cliente. Além disso, CAC pode ser usado em diversos core business. O que o torna mais proveitoso que outra ferramenta de gestão.
Conforme Contador, há quatorze maneiras da empresa se diferenciar no que tange `a produto e `a sua própria característica. Contador relata, que o cliente não interessa-se se a produtividade da organização é alta ou baixa. Ou seja, a produtividade fica no campo de armas de competição e não no campo da competitividade em virtude do interesse do cliente. O importante ao cliente é preço, prazo e afins para definer a compra. Portanto, para o autor, o critério de arma ou campo de competição define o interesse relacionado ao campo, enquanto o desinteresse é uma arma em determinadas situações.
Campo de competição diz respeito a um atributo que interessa ao comprador, lembrando-se como qualidade, preço do produto. Concomitante a definição, faz-se necessário acrescentar que dos quinze campos de competição, na indústria brasileira destacam-se cinco classes: Competição de preço, produto, prazo, assistência técnica e imagem. Enquanto, as armas são os meios para atingir o objetivo de, por exemplo, produtividade, qualidade no processo e domínio de tecnologia. Reitera-se que as armas são insignificantes do ponto de vista do consumidor.
Para cada campo de competição, existem algumas armas que lhe são mais adequadas. Como exemplos de armas, citados a melhoria no processo produtivo, o qual já foi abordado como um apoio para o sucesso da indústria. Conforme Contador, o campo de competição e armas sempre serão abordados como vantagens competitivas e serão distinguidas no momento da implementação, pois as armas serão úteis para as estratégias operacionais, enquanto os campos auxiliarão na estratégia do negócio.
O critério da relevância das armas pode ser relevante, semi-relevante ou irrelevante. A primeira proporciona elevado índice de vantage competitiva, necessária e pode-se investir intensamente. A arma semi-relevante, um grau menor e consequentemente, a irrelevante não propicia vantage competitiva. Por fim, há uma terceira entidade, o alvo, elo entre o campo e arma, pois o foco, por exemplo, é o preço, logo o campo apresenta a produtividade para atingir-se o alvo.
5.3 Algumas considerações sobre o Pentastilo
Conforme Contador, o Pentastilo é um conjunto de armas para a competitividade. Ele compõe qualidade no processo, tecnologia, produtividade, pessoal qualificado e estoque reduzido. Cada item colaborará de forma significativa para o sucesso e consolidação da estratégia de sucesso.
6. CONCLUSÃO
Entre pontos importantes a serem destacados em prol do CAC, a sua profundidade em distinguir armas e campos, pois muitos estudiosos acreditam que ambos têm mesma origem e finalidade, o que é contraposto por Contador. Ou seja, o autor estudado é mais detalhista e específico para
uso, finalidade e retroação da função da ferramenta. Além disso, o modelo teve como pano de fundo a indústria, ou seja a análise e reflexão foram dentro desse contexto o qual torna mais viável ao administrador. Conforme Contador, entre suas aplicações o modelo tem unido as estratégias operacionais estratégicas, cujo seu respaldo torna-se maior e mais confiável. Com isso, ao apresentar a revisão do Artigo Campos e Armas Competitivas de Contador, buscou-se investigar a sua eficácia e eficiência para o Adminstrador de Produção. Concomitante a isso, visou-se permitir que este estudo possa ser um referencial bibliográfico para o aprofundamneto da análise e reflexão da ferramenta gerencial.
BIBLIOGRAFIA
KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1975. ROSSETI, José Paschoal. Introdução `a Economia. 17 ed. São Paulo: Atlas, 1997. 922p. CONTADOR, José Celso. Armas da Competição. Revista de Administração, São Paulo v.30, n.2, p.50-64, abril/junho 1995.