A EXPLOSÃO COMPETITIVA: GESTÃO DO CONHECIMENTO

A explosão competitiva: gestão do Conhecimento

Silvia Pires da Silva

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RESUMO

Este artigo tem como objetivo mostrar que através da gestão conhecimento as empresas deverão preparar seu quadro funcional para maior eixo empreendedor, negocial e ser humano buscando tornar-se mais competitiva no mercado. A transformação acelerada no mundo no âmbito tecnológico, econômico, cientifica e em destaque o empresarial, permeia o que chamamos hoje de inovação e velocidade, com isso, o ser humano ainda continua sendo o centro, pois as empresas cada vez mais deverão atuar como organismo vivo. Dentro dessa nova visão de inovação, o referencial estratégico mostra que as empresas serão “ensinantes e aprendizes”, deverão se tornar estratégicas por descobrir, utilizar e avaliar a capacidade do homem pelo seu conhecimento. Cada vez mais as características do trabalho humano serão dentro de uma ação planejada para alcance de metas, busca de resultados através da utilização de seu conhecimento e deverá ser treinado para sua evolução do “pensar e agir” melhor, dessa forma tornando-se mais competitivo. Gestão do conhecimento representa ativar os processos intelectuais de todos os colaboradores da empresa, será uma ação sistêmica, estruturada e intencional, ajudando em variados fatores como: ativação, utilização, codificação, semeação e pulverização do conhecimento, com o propósito de articular um cenário estratégico e competitivo de cada realidade organizacional.

Palavras- Chave: aprendizagem. conhecimento, competitividade, criatividade, inovação.

ABSTRACT

The rapid transformation in the world in technological, economic, scientific and highlight the business, permeates what we call today's innovation and speed, with that, humans still remains the center, as companies increasingly will act as body alive. Within this new vision of innovation, the strategic benchmark is where companies will be "teacher and learners," must become strategic to discover, utilize and evaluate the capacity of man for his knowledge. Increasingly, the characteristics of human work will be within a planned action for achieving goals, finding results through the use of their knowledge and be trained for his development of "thinking and acting" better, this way becoming more competitive. Knowledge management is to enable the intellectual processes of all company employees, is a systemic action, structured and purposeful, helping on various factors such as activation, utilization, coding, seeding and spraying of knowledge, in order to articulate a strategic scenario and competitive realities of each organization.

.Key- Words: learning, knowledge, competitiveness, creativity, innovation.

1 INTRODUÇÃO

No ambiente organizacional onde a característica mais marcante é a velocidade com que as informações circulam, impulsionada pelo processo de globalização, novas tecnologias, pela competição acirrada, o mercado consumidor cada vez mais exigente, que exige das organizações adaptações e respostas rápidas a nova sociedade moderna do conhecimento. As organizações necessitam cada vez mais de “pessoas” que sejam capazes de agir dentro do mundo de instabilidade. Pessoas, que possam adaptar-se e responder instantaneamente às novas questões que são impostas pelo mercado em plena era da informação, atuando de maneira inovadora e criativa, repensando os antigos modelos, proporcionando mais dinamismo e entusiasmo, objetivando um diferencial de competitividade.

Outrossim, as organizações precisam reagir rapidamente às novas condições do novo mercado, como também às novas necessidades do cliente, que constantemente procuram soluções criativas e melhoria contínua em produtos, processos e serviços. As organizações atualmente têm que se adaptar continuamente, desenvolver e inovar. Assim o conhecimento tem sua importância, porém a forma de gerenciá-lo revolucionou o modo das organizações trabalharem, tornando seu maior diferencial competitivo, de tal modo, a participação das pessoas é um fator primordial para o sucesso da implementação da gestão do conhecimento nas organizações. Isso se deve ao fato de que o conhecimento é uma construção pessoal, mesmo que desencadeada nos processos sociais. Está vinculado ao desenvolvimento de habilidades e competências para interpretar as informações e transformá-las em ferramentas para nortear ações e apoiar as tomadas de decisões.

Na gestão do conhecimento tudo gira em torno das pessoas, do colaborador da empresa que detém o conhecimento para vantagem competitiva, seja sobre processos de negócios, seja sobre o mercado em que atua, ou seja, sobre os clientes. Sendo assim, o ser humano é o principal e imprescindível agente para uma eficiente implementação da Gestão do Conhecimento, dada a capacidade de uma organização em converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito e vice-versa.
2 A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Pode-se dizer que gestão do conhecimento, como hoje é entendida, foi uma decorrência de algumas significativas ocorridas na última década. A principal delas foi o surgimento da Internet e conseqüente aumento espetacular na capacidade humana de se comunicar, publicar e acessar informações e colaborar com pessoas em localidades muito distantes (TERRA, 2005).

De acordo coma a visão de Terra (2005) a Gestão do Conhecimento aparece com variados termos o que se torna difícil estabelecer os limites de como são empregados no dia-a-dia, podemos destacar: conhecimento, competência, aprendizado e habilidade, criatividade, capital intelectual, capital humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos intangíveis e inteligência empresarial, e muito outros termos são empregados na literatura gerencial.

Metamorfoses no ambiente de uma organização de um nível de estabilidade para um de instabilidade fez com que as organizações transportassem de uma base tradicional, vertical para uma base mais moderna, horizontal, na gestão do conhecimento podemos dizer que uma base organizacional impreterivelmente deve ser de caráter horizontal, para que as informações, os conhecimentos sejam passados, repassados e assim disseminando know how aos funcionários.

As mudanças no mercado desde a era neoclássica á era da informação em 1990 fez com que as empresas quebrassem os paradigmas da organização mecanicista hierárquica para a era dos knowledge workers, que é uma pessoa criativa e inteligente, uma pessoa que têm idéias que resolvem e fazem a diferença, um novo modelo de pessoa na empresa descobertos pela gestão do conhecimento, o que fortalece a gestão do conhecimento é a capacidade de cada individuo quanto a o seu conhecimento tácito onde suas habilidades e experiências fazem a diferença na organização, tais habilidades e conhecimento são passadas para outro individuo também com capacidade tácita através de socialização, convivência e treinamento.

Terra (2005) afirma que a gestão do conhecimento envolve, a nosso ver, a incorporação de um novo raciocínio e foco gerencial. Claro, que poderá também envolver vários métodos já estabelecidos na organização como, por exemplo: mapeamento de conhecimentos, gestão por competência, comunidades de prática, gestão de talentos, programas de desenvolvimento organizacional, tecnologias novas para informação, disseminação virtual de comunicação. A grande sacada competitiva das organizações na gestão do conhecimento é melhorar a capacidade das organizações para aprender, inovar, utilizar suas competências e segundo Terra, “proteger seus conhecimentos e ativos intangíveis estratégicos”.

Figueiredo (2005) compreende a gestão de conhecimento na empresa como um estímulo de gestão de liderança, coerente, baseado e preocupado com a valorização e os cuidados com o saber, com seus detentores, com a aprendizagem, produção, aplicação e proteção dos conhecimentos e a partir disso poderiam derivar todas as iniciativas e práticas da Gestão do Conhecimento.

Para Figueiredo (2005) o programa de gestão de conhecimento envolve planejamento dos esforços, iniciativas e as práticas a serem adotadas e envolve algumas etapas, como:

Considerar as pessoas e a cultura organizacional;
Atender os objetivos estratégicos de negócios da empresa;
Focar-se nos stackeholders, no trabalho e no mercado e suas forças;
Construir uma cultura do conhecimento favorável e em torno da aprendizagem contínua;
Considerar que as pessoas representam o maior patrimônio do conhecimento e, portanto, constituem o ponto central mais importante em qualquer iniciativa;
Facilitar a criação, uso, transferência e alavancagem do conhecimento tácito das pessoas;
Considerar a importância da tecnologia na medida certa. È importante reconhecer o quanto o sucesso depende da criação de uma infraestrutura de tecnologia da informação que apoie e facilite as práticas de gestão do conhecimento;
Dedicar-se ao cultivo do conhecimento;
Considerar os fluxos de conhecimento na empresa e a relação deles com os processos, e vice-versa;
Valorizar o contato entre as pessoas como potencial de aprendizagem, criação, transferência e uso de conhecimentos (socialização/personalização);
Reconhecer o valor da experiência;
Promover a Just in time learning.

Miranda; Aguillar (2009) reforçam a concepção estratégica de gestão do conhecimento enfatizando que os benefícios para as organizações que se adaptam a uma estratégia de Gestão de Conhecimento são numerosos, pois oferece maior rapidez e capacidade de resposta, sendo que aumenta o rendimento dos trabalhadores e contribui para que estas se tornem mais competitivas e rentáveis. Se for bem aplicada, aumenta a produtividade de negócio e melhora a tomada de decisão. Outro aspecto importante passa por compartilhar o conhecimento internamente.

Então, destaca-se que a explosão competitiva exige um grau de sofisticação intelectual, criando um clima propício ao desenvolvimento que exigirá uma valorização empática dos colaboradores e a real capacidade de compreender o conhecimento que a organização que gerir e quais os métodos, ferramentas mais eficazes que se pode utilizar, pois segundo Terra (2005), o conhecimento por si só não poder ser diretamente gerenciado, pois existe na cabeça de cada pessoa, seria algo invisível e abstrato para a maioria das pessoas que aprenderam gerenciar coisas.

3 VISÃO COMPETITIVA A BASE DE UMA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Figueiredo (2009) cita que na década de 1950 apesquisadora Edith Penrose estava intrigada com a seguinte questão: Por que as empresas que operam no mesmo setor industrial são diferentes em termos de performance inovadora e competitiva? Penrose explica que a diferença esta na base da capacidade ou recursos internos da empresa. Isso que dizer disser que são empresas que possuíam capacidade ou recursos humanos, tecnológicos, organizacionais e isso traz performance. Penrose e vários pesquisadores contribuíram com suas pesquisas explicando que as empresas não são só agentes econômicos homogêneos ou maximadores de ganhos para responder as condições macroeconômicas. Penrose explica que empresas são repositórios de recursos ou capacidades com base no conhecimento tecnológico. Para isso acredito que Penrose poderia ter citado também que há uma grande responsabilidade de capacitar intelectualmente pessoas, tornando-se um conjunto interno de recursos e que cria o tipo de resposta que a empresa dá a sua visão competitiva.

Figueiredo (2009) explica que e os representantes dessa abordagem vêem empresas com performance mais competitiva não por que têm investidas estratégicas para deter a entrada de competidores e aumentar os preços acima dos custos, mas por que tem custos mais baixos e oferecem produtos de maior qualidade, mais atraentes satisfazendo seus clientes e isso se associa a natureza da capacidade interna específica. O autor diz ainda que o mérito dessa abordagem é que oferece uma explicação mais convincente sobre as diferenças entre empresas em termos de performance-vantagem competitiva, mas existem limitações dessa abordagem, pois considera a empresa como um repositório de recursos (capacidades); porém não explica como criar novas competências. Isso bate diretamente no processo de gerir conhecimento, não destacam como capacidades inovadoras de produtos e serviços, processos podem ser criadas, renovadas.

Os recursos internos não poderão ser só tecnológicos e sim também recursos intelectuais, pessoas fazendo a diferença através de seu intelecto, para isso precisam ser desenvolvidas e treinadas. Concordo com Figueiredo quando cita que muito inspiradora e convincente a abordagem para estratégia empresarial com base nos recursos internos desenvolvida na década de 1950 e 1960, porém ela é estática.

O ano de 1990 foi marcado pela intensificação do processo de libertação comercial, da globalização, da competição e da inovação. Para muitos países em crescimento e podemos citar o Brasil, representaram uma transformação significativa de um novo modelo econômico e industrial resguardada por um modelo em que levam as empresas a se tornarem expostas à competição global (FIGUEREDO, 2009). Essas novas alterações econômicas e institucionalizadas deixam bem claro que o conhecimento, ações criativas ou bens cognitivos passaram a ser os determinantes da capacidade competitiva de uma empresa e também das nações do mercado mundial. Figueiredo (2009) destaca que este fenômeno passou a ser interpretado como a era da economia do conhecimento ou economia da aprendizagem.

3.1. A DINÂMICA ORGANIZACIONAL QUE VALORIZA A APRENDIZAGEM

A elaboração conceitual desenvolvida na teoria acima focalizou os recursos internos com base de produção e processos estratégicos, mas a Pergunta é: Será isso o bastante? Acredita-se que essa resposta será negativa, pois só focar a capacidade no processo de tecnológico, produtos e serviços não necessariamente leva a uma melhor ação competitiva. Fleury; Fleury (2006, p.41) citam que;

existem abordagens sociotécnicas do trabalho que surgiu nos países europeus, especificando na Inglaterra e Suécia e hoje o desenvolvimento conceitual está no Canadá”. Cuja proposta metodológica foi elaborada inicialmente por psicólogos industriais, mas com uma perspectiva que supera as preocupações de caráter humanístico.

A crítica à abordagem mecanicista do trabalho que prevalecia foi assim apresentada: como conseqüência da subordinação do sistema social às condições do sistema técnico e da inadequação desta forma à condição humana, a própria performance das tarefas – e a consecução dos objetivos da organização – sofrem disfunções. Estas disfunções em um sistema produtivo são traduzidas geralmente na forma de: redução de produtividade, queda dos níveis de qualidade, surgimento de distúrbios psicossomáticos, conflitos interpessoais e intergrupais, assim como elevação das taxas de absenteísmo e rotatividade. “Podemos concluir dizendo que, se o sistema tecnológico for otimizado a expensas do sistema social, o resultado alcançado será subótimo” (HERBST apud BIAZZI, 1993, p.10).

Fleury; Fleury (2006) ressaltam que a abordagem sociotécnica implica em um busca de solução otimizada para uma visão sistêmica e integrada, na qual a demanda e as capacidades do sistema social sejam adequadamente articuladas nas demandas e aos requisitos do sistema técnico, tendo em vista a consecução das metas da produção e os objetivos da organização e das pessoas.

As origens da abordagem sociotécnica estão ligadas ao Tavistock Institute of Human Relations, de Londres, e as experiências das minas de carvão Inglesas. Pela leitura desenvolvida com relatos dos autores citados, pode-se observar que as minas de carvão eram de superfície e com exploração feita por duplas de mineiros, podemos dizer que um mestre e um aprendiz, com ações totalmente autônomas. Desenvolviam seus trabalhos com vagonetas que se deslocavam sobre o trilho e usavam equipamentos manuais para operação dos processos, realizando assim um trabalho de acordo com seus próprios conhecimentos e intuição.

Ainda de acordo com Fleury; Fleury (2006), após a segunda guerra mundial governo inglês resolveu racionalizar e modernizar as minas, assim o sistema de vagonetas foi substituído por uma correia transportadora e todo método de exploração da mina foi reestruturado o que foi denominado método de “paredes longas”. Este método implicava que cada face do veio carbonífero fosse trabalhada por um total de 40 homens, organizados em 7 subgrupos especializados, em três turnos. Cada subgrupo tinha a responsabilidade executar tarefas diferentes – como montar e desmontar a correia transportadora, fazer furos, abrir novas galerias, ou carregar o carvão até as esteiras – essas atividades exigiam varias habilidades e eram remunerados diferencialmente, Com isso o resultado alcançado foi de baixa produtividade em relação ao que era esperado do sistema e a eclosão do problema pessoais e interpessoais e ainda vários conflitos entre os operários e supervisão.

Para tal conflito o a solução foi reorganizar o mesmo grupo de 40 homens em subgrupos interdependentes ao longo do turno, Dessa forma, cada mineiro executaria suas funções internamente alocadas nos subgrupos, assim, desempenhavam todas as tarefas relativas à extração do carvão e as turmas dos turnos seguintes iniciavam seu trabalho no ponto em que o as anteriores haviam terminado. Com isso todos recebiam os mesmos salário e incentivo, sendo o pagamento definido para o grupo de 40 como um todo.

Duas conclusões foram destacadas: a primeira é a eficácia do trabalho em grupo em algumas circunstâncias. A segunda é a otimização conjunta do sistema técnico (que neste caso se dá com a mesma correia transportadora) e do sistema social (os papéis de trabalho definidos dentro do grande grupo semi-autonônomo).

Observa-se e concorda-se com Cherns (1976, p.784) apud Fleury; Fleury, (2006) que os aspectos sociais e técnicos levam ao alcance do melhor resultado dos objetivos organizacionais quando são explorados e adaptados a criatividade das pessoas para o alcance das metas em vez de determinar tecnicamente a maneira pela qual essas metas deveriam ser atingidas.

Segundo Cherns (1987), apud Fleury; Fleury, (2006), o importante é discutir como fica a autonomia em relação às outras funções na empresa, especialmente a engenharia e a administração. A resposta pode ser encontrada no que os autores sociotécnicos consideram “os princípios sociotécnicos e de planejamento de trabalho”.

Princípios	Considerações
Princípios de Coerência	O planejamento de uma situação de trabalho deve ser coerente com as características desejadas para a organização do trabalho. Por exemplo, se pretende que o trabalho seja desempenhado em moldes participativos, o planejamento deve ser feito de maneira participativa.
Princípio da Mínima Especificação Crítica:	O Taylorismo propunha que se prescrevessem todas as características de um posto de trabalho. Este princípio estabelece que para uma situação de trabalho: (a) não seja especificado nada além do essencial; mas que, por outro lado, (b) o essencial seja claramente estabelecido. Por exemplo, as metas de produção devem sempre ser estabelecidas; a maneira como o trabalho vai ser realizado, não precisa ser totalmente prescrita.
Princípio do Critério Sociotécnico:	Coloca que as “variâncias” (imprevistos, aleatoriedade) que ocorrerem numa situação de trabalho devem ser controladas o mais próximo possível de seus pontos de origem.
Princípio da Multifuncionalidade	Admite que trabalhadores com grande repertório de respostas atuem melhor que aqueles altamente especializados.
Princípio da Colocação de Fronteiras:	Propõe que as fronteiras entre as unidades operacionais não estabeleçam barreiras para a comunicação necessária para o bom andamento do trabalho. Isto implica desde aspectos de layout e turnos de trabalho até questões de departamentalização.
Princípio do Fluxo de Informações:	Estabelece que os sistemas de informação devam ser planejados para prover as informações nos pontos em que estas são necessárias para gerar ação
Princípios da Consistência:	Deve haver consistência entre estímulos e sanções associados ao sistema administrativo e os comportamentos esperados das pessoas.
Princípios do Planejamento e Valores Humanos:	Considera que a questão dos valores humanos é determinante básica no planejamento de situações de trabalho. Traz à tona o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho.
Princípio Incompleto:	Admite que o planejamento e o replanejamento de processos de trabalho são atividades permanentes.

Quadro 1: Princípios Sóciotécnicos de Planejamento de Trabalho.

Fonte: Fleury; Fleury (2006) apud Cherns (1987).

A real difusão da abordagem sociotécnica segue um caminho restrito e particular e só vem ter destaque quando a Volvo resolve utilizá-la em seu projeto de uma nova fábrica de automóveis, inaugurada em 1974.

A partir dessa decisão e com desenvolvimento da Volvo outras empresas começaram a dotar a abordagem sociotécnica de organização de trabalho, como: Saab-Scania (Suécia); Shell (Inglaterra no Canadá); Phillips (Holanda), Corning Glass (Inglaterra e EUA); Renault (França); e outras.

3.2. O CONHECIMENTO COMO BASE DE COMPETITIVIDADE

A Sociedade do Conhecimento refletida nos vários conceitos, indicadores internacionais e nacionais são inquestionáveis. Ele diz que são variados dados estatísticos que apontam a evolução e crescimento através do uso do conhecimento em detrimento a outros recursos econômicos tradicionais como capital financeiro, mão-de-obra barata e localização geográfica (TERRA, 2005). É notória a mudança na economia através de uso continuo de ações tecnológicas pelas organizações e muito destacado a desigualdade econômica e social atribuída à educação.

Depois de várias leituras, percebe-se que os pesquisadores apontam dados significativos sobre a importância do conhecimento para o povo brasileiro, e por outro lado apontam o grande atraso do Brasil em relação a países avançados. O que observo também é que todos os dados apontam os recursos do conhecimento como diferencial econômico e competitivo, com grande abertura econômica mercadológica que forçam uma transformação na estrutura econômica do país e daí surgindo o desafio para as empresas brasileiras.

Segundo Terra (2005, p.57), os índices de escolaridade do país ainda se encontram em patamares bastantes baixos, mesmo em comparação com países que se encontram em níveis similares de renda. Afirma ainda Terra: “que as empresas nacionais, em particular aquelas expostas à competição internacional, precisam, além de aumentar rapidamente seus investimentos em qualificação profissional e P&D, implementar práticas gerenciais modernas e indutoras de ambientes organizacionais voltados à inovação de produtos e processos. Enfim, precisam adotar proativamente estratégias de Gestão de Conhecimento. Só assim terão condições de participar dos fluxos e acordos internacionais para troca de tecnologia e conhecimento”.

Observa-se que só se sustentarão aquelas empresas que estiverem antenadas nas novas tendências da Gestão do Conhecimento e são as empresas que podemos chamar de avançadas, onde conseguirão sobreviver no mercado e fazer a diferença por romperem processos funcionais jurássicos e se reinventar através de invenções, novos projetos, fabricação, venda logística, processos estratégicos, lideranças competentes e com ações participativas de forma a permitir atingir todos os níveis hierárquicos da organização, ou seja, do mais alto ao mais baixo.

Dessa forma o “pensar diferente” para o “agir diferente”, fará a diferença quando se puderem trabalhar as expectativas nas empresas com relação à qualificação dos colaboradores e quanto ao papel da gerência. O esperado é que todo quadro funcional possa estar qualificado e que a gerência, principalmente a de linha (situada no topo) possam ser capazes de disseminar a comunicação quanto às estratégias da empresa de forma que se façam entender e fazer com que também os níveis hierárquicos inferiores possam se sentir parte de crescimento da empresa e possam estar alinhados quanto às decisões tomadas por eles.

Com isso o quadro funcional irá perceber que está passando por um crescimento cultural e intelectual quanto a sua educação e suas necessidades e objetivos. Aspirarão novas perspectivas de vida e se tornarão criativos e buscando uma aprendizagem contínua. Terão ainda a visão para oportunidade de crescimento na empresa com foco necessário para sua missão, visão e valores a eles atribuídos.

Neste sentido, o quadro 2 apresenta de forma prática e contextualizada algumas mudanças que estão ocorrendo na economia e no interior das organizações, o que relaciona pessoas, relação com clientes, produção, conhecimento

ITEM	PARADIGMA DA ERA INDUSTRIAL	PARADIGMA DA ERA DO CONHECIMENTO
Pessoas	Geradores de custos ou recursos	Geradores de receitas
Fonte de poder dos gerentes	Nível hierárquico na organização	Nível de conhecimento
Luta de poder	Operários versus capitalistas	Trabalhadores do conhecimento versus gerentes
Principal responsabilidade da gerência	Supervisionar os subordinados	Apoiar aos colegas
Informação	Instrumento de controle	Ferramenta para comunicação; recurso
Produção	Operários processando recursos físicos para criar produtos tangíveis	Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em estruturas intangíveis
Fluxo de informação	Através de hierarquia organizacional	Através de redes colegiadas
Gargalos da produção	Capital financeiro e habilidades humanas	Tempo e conhecimento
Fluxo de produção	Capital financeiro e habilidades humanas	Direcionado pelas idéias, caótico
Efeito do tamanho	Economia de escala no processo de produção	Economia de escopo das redes
Relações com os clientes	Unidirecional através dos mercados	Interativa através de redes de pessoas
Conhecimento	Uma ferramenta ou recurso entre outros	O foco no negócio
Propósito do parendizado	Aplicação de novas ferramentas	Criação de novos ativos
Valores de mercado (de ações)	Devidos, em grande parte, aos ativos tangíveis	Devidos, em grande parte, aos ativos intangíveis
Economia	Baseada em retornos decrescentes	Baseada em retornos crescentes e decrescentes

Quadro 2: Os Princípios da Organização baseada no conhecimento

Fonte: TERRA (2005, p. 60)

3.3. CONHECIMENTO, CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

Até um tempo atrás a maioria das organizações trabalhavam com um sistema burocrático, alienante e repetitivo do ser humano. Todo esforço estava centrado em fazer as atividades totalmente de acordo com que eram estabelecidos como regra, uma metodologia e processos adotados pela organização. O ser humano era limitado no seu pensar e era convidado a executar e seguir as diretrizes estabelecidas pelo topo. Como um bom exemplo, tem-se o filme “Tempos Modernos” onde o excelente ator Charles Chaplin interpreta um operário que surta por ter suas atividades totalmente rotineiras e baseadas em produção, produção. Vejamos este filme com uma real sátira que retrata com muito humor e à mesma emoção a era mecanicista.

Hoje se vive uma era Orgânica, que segundo Chiavenato (1999, p. 316) é uma era em que as organizações estão impondo um novo e diferente padrão de comportamento das pessoas, um comportamento criativo e inovador, não bastará à eficiência e sim a eficácia para excelência, não estará esta era militada na execução das tarefas.

É notório observar que o mundo mudou e que cada vez mais as empresas terão que adaptar rapidamente a esta nova realidade. Chiavenato (1999) explica ainda que isto requer mudanças em produtos e serviços, métodos e processos, equipamentos e tecnologia, estrutura organizacional e cargos e, sobretudo, comportamento das pessoas. A criatividade será à base disso tudo, mas se precisará praticar o conhecimento que é atribuído.

Criatividade significa uma aplicação da engenhosidade e a imaginação para proporcionar uma nova idéia, uma diferente contextualização ou uma nova solução para um problema, Chiavenato (1999) afirma que as organizações precisam ter criatividade para enfrentar os ambientes instáveis e mutáveis, pois em situações complexas, os gerentes necessitam estimular a criatividade individual e grupal através da participação, envolvimento e empoderamento (empowerment) das pessoas. Este autor destaca a importância de encorajar a criatividade, que é a base para a mudança construtiva tendo a inovação como aspecto central.

CRIATIVIDADE

Geração de idéias novas e criativas

INOVAÇÃO

Aplicação das novas idéias para criar:

Uma nova empresa

(AppleComputer)

Um novo produto

(Walkman da Sony)

Um novo serviço

(Federal Express)

Um novo processo

(caixa eletrônico de banco)

Um novo método de trabalho

(CAD/CAM)

Figura 1: O impacto da criatividade e da Inovação nas organizações

Fonte: Chiavenato (1999 p. 317)

Segundo Chiavenato (1999) a inovação requer criatividade. Inovação é o processo de criar novas idéias e colocá-las em prática. Para Silva (2005) todos os seres humanos são criativos e para isso precisamos exercitar a mente para novas idéias, sentir-se capaz de criar uma idéia (no mínimo) uma por dia e para que isso aconteça, temos que:

Ser informado: buscar informação;
Ser sensível: para todas as coisas;
Ser curioso: buscar sempre o que se esconde por trás das pessoas, das aparências, dos fatos.

A criatividade pode ser ativada ou desenvolvida, sendo que eu como ser humano, tenho que deixar a preguiça de lado e correr atrás do velho, do atual e do novo. Acredita-se que com essa colocação possamos levar inteiramente além, as organizações precisarão de pessoas nesse perfil de comportamento. Como disse Thomas Edison: “Minhas invenções são fruto de 1% de inspiração e 99% de transpiração”. (SILVA, 2005)

Essa nova amostragem de administração criativa para inovação tanto de processo como de produtos e serviços pode por como base um investimento intensivo para invenção – descobrir algo diferente e aplicar este algo diferente.

Inventar e ter novas idéias. Dentro das organizações alinha gerencial está convidada a desenvolver um ambiente propício ao crescimento através da aplicabilidade de novas idéias. Para isso precisam estimular o ambiente de trabalho, mas certo dizer “pessoas” para criarem novas idéias. Segundo Chiavenato (1999), a aplicação disso tudo, refere-se à utilização das invenções para tirar vantagem de seu valor. A gerência deve assegurar que o potencial comercial de idéias de novos produtos ou serviços seja totalmente realizado. Para ele podemos criar uma estrutura de criatividade em uma organização seguindo alguns critérios:

Implante e incentive um programa de sugestões nas organizações;
Desenvolva grupos de geração de idéias (brastorming);
Crie oficinas de criação ou de gerenciamento de conceitos;
Crie centros de criatividade na organização;
Desenvolva círculos de qualidade e criatividade;
Elabore um programa de treinamento de criatividade;
Implante um programa de melhoria contínua e incremento da inovação;
Faça pesquisa e desenvolvimento de idéias com mais pessoas;
Crie sessões criativas e regulares;
Desenvolva pessoas que atuem como facilitadores da criatividade.

Percebe-se claramente que atualmente o conhecimento, a criatividade e a inovação estão fortalecendo o novo modelo de vida das organizações, ou seja, os três dependem um do outro. Vamos para uma citação bem prática: a empresa 3M, é uma das empresas americanas que mais inova e com grandes perspectivas de crescimento. É uma empresa que hoje podemos destacar como uma empresa mais bem-sucedida do mundo e é destacado tudo isso, pela liberdade que a empresa dá para a criatividade de seus funcionários. Como essa empresa consegue isso tudo? Simplesmente por que acredita e dá a liberdade para seus funcionários criarem e desenvolve uma cultura organizacional aberta e que valoriza as pessoas. Essa “liberdade” é a transparência que impera dentro da organização e deixar que as ideais das pessoas possam ser avaliadas e trabalhadas, pois isso proporciona aos seus funcionários a liberdade dentro de sua jornada de trabalho para criarem e isso faz que a 3M consiga lançar um produto novo a cada semana. Cria com isso uma liderança baseada em valores.

3.4 EMPRESAS QUE APRENDEM

Esta é a nova era das organizações que aprendem, utilizando-se da capacidade humana de pensar e agir, utilizando-se dos valores e sistemas que habilitam essas organizações a uma constante mudança e buscar melhorar continuamente seu desempenho. É importante ressaltar que essa é uma situação de sobrevivência e efetivar um progresso.

Senge (1990) apud Chiavenato (1999), diz que os gerentes deverão estimular e conduzir a mudança para criar organizações que aprendem que desenvolvem uma capacidade continua de se adaptar e mudar e disse que requer cinco disciplinas:

Modelos mentais: onde as pessoas deverão descartar seu modo de pensar e as rotinas padronizadas para resolver problemas ou desempenhar seus cargos para adotar novas maneiras de pesquisar, testar e melhorar.
Domínio pessoal: as pessoas devem expandir continuamente suas habilidades de criar e inovar, comunicar-se abertamente com as outras (ao longo das fronteiras verticais e horizontais) sem temer críticas ou punições.
Sistemas de pensamentos: as pessoas devem pensar em termos de processos, padrões e inter-relações da organização com o ambiente como parte de um sistema de relações e não simplesmente em coisas estáticas.
Visão compartilhada: as pessoas devem ter uma visão comum e compartilhada daquilo que pretendem criar.
Aprendizagem em equipe: as pessoas devem trabalhar juntas para intercambiar experiências e conhecimentos dos vários membros da equipe a fim de tornar a ação coordenada e inovadora e engajada no diálogo.

4 CONCLUSÃO

Através dessa pesquisa pode-se perceber que o conhecimento a cada momento será a mola mestra para as pessoas, empresas e sociedade sobreviverem. As organizações terão cada vez mais que se preocuparem em utilizar toda essa mudança a seu favor. A ação de aprendizagem continuada fará com que a empresa busque uma constante vantagem competitiva no mercado.

Compreende-se que a empresa pode investir em tecnologia de ponta, programas modernos de comunicação, produtos e serviços, mas se não possuir em seu quadro funcional pessoas capacitadas para acompanharem as mudanças, nada adiantará tanto investimento.

Dentro dessa nova visão mercadológica e de mundo, pode-se dizer que surge uma vasta necessidade de preparar as organizações para focar em pessoas e criar uma cultura de empresas “ensinantes e aprendizes”, que possam determinar o indivíduo como fator de sucesso e de vantagem competitiva.

Os conhecimentos e sua utilização nas organizações abrangerão conceitos gerenciais, formação técnica, educação comportamental e educação em padrões de serviço em benefício de seus clientes além de promover para as organizações um grande fortalecimento na competitividade e para seus funcionários maior empregabilidade.

Cabe ressaltar que empresas precisam utilizar o conhecimento das pessoas como estratégias de negócios, pois o ser humano vai se diferenciar dos processos físicos, pois o conhecimento adquirido é unicamente dele e não poder ser possuído pela empresa e nem ser gerenciado como máquina ou dinheiro. Se o capital humano estiver insatisfeito com a empresa, este vai embora e leva seu conhecimento e a empresa tem que perceber claramente que é deles que dependem a criatividade e a inovação.

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