A estratégia nas organizações econômicas e sua importância para se manterem no mercado, eficazes e perenes
Publicado em 12 de abril de 2012 por Armando de Lima Pereira
A ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES ECONÔMICAS E SUA IMPORTANCIA PARA SE MANTEREM NO MERCADO, EFICAZES E PERENES.
SUBTÍTULO: A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Frase: "ESTRATÉGIA: A ARTE DE VENCER"
1. O QUE É ESTRATÉGIA?
O termo estratégia vem da linguagem militar da Grécia Antiga em que o estratego era o líder do exército, equivalente a marechal-de-campo no Período Helênico. Péricles teve alguns mandatos como estratego. Níceas, Cléon e Alcebiades também o foram. Por vezes, o voto do estratego era decisivo no conselho da guerra. Mas em certas Batalhas como na batalha de Maratona, 490 a.C., segundo Heródoto, a decisão foi da moioria votante. O estratego era julgado pela ekklesia. Se condenado, era deposto. Houve um incidente na batalha Arginusas em que 8 (oito) comandantes estrategistas foram condenados à morte. Portanto, o Termo Estratégia vem de disciplina, austeridade, rigor, (...) em situações imprevistas; ordenamentos de recursos (humanos) no campo de batalha.
1.1 Conceitos práticos que definem a Estratégia:
"Antecipação de condições para vencer".
"Formas de ordenar os meios ou recursos disponíveis para 'alcançar objetivos".
Analogamente estudados como ferramentas administrativo-empresarial, tornou-se comum consultar Obras que evocam circunstâncias contingências análogas a de outros contextos. Atualmente Autores Teorizam a Administração buscando estabelecer parâmetros que em parte lembram táticas de Guerra como na Obra "A Arte da Guerra, de Sun Tzu".
A estratégia organizacional vem se utilizando de analogias entre táticas de sucesso; e até de sobrevivência em diversas Áreas ou Meios. Ainda que pareça inusitado, analogias entre Áreas em que se utilizam "recursos" de natureza aparentemente antagônicos, ante a tantos fatores inusitados que desafiam cada vez mais a capacidade do Administrador, tais comparações não parecem 'simplesmente sensacionais' como poderiam parecer se fossem cogitadas na primeira metade do século XX. Experiências recentes vêm demonstrando sua utilidade no campo econômico-organizacional, ampliando o horizonte da visão empresarial.
Em verdade não seria tão obviamente fácil comparar esses dois mundos (situações e conflitos versus Modelos de Administração). Mas é coerente que diante de tantos obstáculos e imprevistos que a realidade econômica instável do mundo atual vem impondo, Obras como a de Sun Tzu tornaram comuns nos Cursos Acadêmicos de formação de Administradores.
A relação entre Estratégia de sobrevivência no Mercado - que, no fim, significa a perenidade ou não de uma organização em um Meio Econômico -, certamente se define no campo da Concorrência. Pois, mesmo que uma política empresarial não considere seus concorrentes como fator importante para que a organização alcance seus objetivos econômicos e se mantenha no Mercado por tempo 'indetermindado1' ou pelo tempo que seus sócios determinaram, a organização acaba sendo atingida indiretamente pelo fenômeno natural nos Mercados Consumidores quanto à evolução que estes sofrem decorrentes das mudanças nos hábitos de consumo pressionados pelas alterações culturais; de valores, (...).
O contexto seguinte trata da Estratégia Organizacional como Política geral nas Entidades Econômicas - exceto nos itens 4, 5 e 6 que mencionam estratégias operacionais. E um apêndice sobre a 'curta sobrevida da Atividade econômica das Micro, e Pequenas Empresas no Brasil (item 9)'.
Uma estratégia organizacional pode assumir caráter ativo, ou passivo! E a manutenção economicamente viável de uma Razão Social no Mercado Consumidor depende de seu comportamento estratégico, seja a estratégia como resultado de suas iniciativas - comportamento ativo; ou mesmo como resultado de uma observação do comportamento do Mercado, que significa uma política passiva, sem desprezar, porém, a realidade mercadológica, através de um acompanhamento minucioso do Mercado no Ramo de Atividade em que atua.
Comparando o Meio Econômico como um Campo onde as organizações podem prevalecer ou não, eis algumas analogias com outros Meios em que a "sobrevivência" é a 'palavra de ordem'.
2. Objetivo da estratégia.
Do enfoque organizacional ou do ponto de vista da missão de um organismo econômico com base nos Conceitos, acima, a estratégia objetiva: 'antecipar à organização soluções de continuidade que proporcionem sua perenidade no Mercado'. Ênfase esta que é o objeto deste trabalho Mas, considerando a importância da estratégia econômico-operacional, os tópicos 5. e 6. tratam de estratégias operacionais.
3. A sobrevivência das organizações; e algumas analogias com outros Meios.
3.1 "campo de batalha".
Podemos entender que tais Teorias são resultado da própria realidade econômica vigente em que, por exemplo, as mudanças repentinas de atuação de um concorrente desestruturam o Mercado consumidor da empresa. Contexto este que exige 'atitude' por parte do Administrador, agindo como um estrategista ante àquele fato novo! Assim, tal como no campo de batalha a reordenação dos recursos disponíveis (homens, armas...) precisa de ação imediata e precisa comparada à atuação do 'estratego' ou seja, pessoa de "esclarecimento acima da média" para que a organização ponha em prática as táticas de saída da situação embaraçosa à solução de continuidade.
Ainda que muitos Autores, possivelmente por questões didáticas, teorizem três (três) níveis na estratégia, esta se volta mais à área das "operações (o operacional)". Dentro dessa analogia, qual seria o inimigo? O concorrente; ou os fatores de Mercado? A resposta mais certa é: ambos. Então o mais certo é que é a estratégia operacional identifique tanto os inimigos e suas táticas; nem como as Mudanças Mercadológicas mo Meio. Sendo que estes (fatores Mercadológicos) podem ser analisados como a geografia do terreno ou os obstáculos naturais do 'campo de batalha'. Por isso atualmente os Currículos de graduação - os melhores, obviamente - já vêm se atualizando, com Referencia como a Op. Cit. acima, com objetivo de inserir o aluno numa visão mais ampla ambiental/comportamental dos Mercados.
A estratégia atualmente explora um vasto campo de princípios no intuito de munir o administrador com o conhecimento de uma gama de conhecimentos - a ponto de buscar até na "Arte da Guerra" - para capacitá-lo quanto ao desafio da sobrevivência da sua organização num mundo tão competitivo quanto o atual!
A expressão "planejamento estratégico" é um termo mais contemporâneo nas organizações. Não tratado especificamente devido os limites da síntese aqui proposta e também por motivo da abrangência desse assunto que excederia em muito este espaço. Mas não é somente no "campo de batalha" que as Estratégias administrativas vêm buscando horizonte!
3.2 "a sobrevivência dos seres vivos; e a sobrevivência das Organizações".
Esta é outra analogia que, a exemplo do campo de batalha, pode trazer contribuições à visão do Administrador atual, pois enfoca a questão da "sobrevivência" das organizações no meio econômico onde exercem suas Atividades do ponto de vista das táticas de sobrevivência dos organismos vivos em seu 'nicho ecológico'.
Devido a diversos fatores da atualidade como "quantidade de empreendimentos novos no Mercado concorrendo no mesmo 'nicho' ou Ramo"; e as táticas arrojadas de marketing exploradas por esses novos 'seres' concorrentes que desafiam até grandes organismos econômicos tradicionais ou já estabelecidos, o assunto 'estratégia organizacional' também pode ser visto do ponto de vista do comportamento biológico que há séculos são utilizados pelos organismos: simbioses (caso das empresas que se fundem para formar um conglomerado - por exemplo, Setor bancário - visando crescimento, melhores condições competitivas), mimetismo. Técnicas de sobrevida que tendem, analogicamente, trazer ao meio empresarial conhecimentos com princípios que enriquecem as perspectivas ambientais ou comportamentais do corpo executivo de uma organização para a condução das organizações, principalmente em situações contingenciais, podendo auxiliá-lo na "tomada de decisões ou ações/atitudes" com reflexo positivo para a manutenção dos organismos econômicos no Mercado Consumidor, tal como os organismos biológicos defendem sua adaptação no meio ambiente!
3.3 "sobrevivência; e morte no contexto atual do comércio varejista":
Numa mudança brusca em um "nicho' de Mercado", por exemplo, em que duas (2) Lojas tradicionais do comércio varejista foram surpreendidas por táticas inovadoras de marketing de novos concorrentes, uma das Lojas sobrevive; a outra, nem tanto! No caso, os Shopping's Center's que atingiram suas Marcas (Lojas tradicionais)! Nesse contexto, a sobrevivente redirecionou suas vendas principalmente à internet ("nicho on-line") e esta Estratégia a fez lograr não somente bons lucros, mas também sua permanência no mesmo Ramo, disponibilizando seus produtos na internet tanto em site próprio quanto em home page de parceiros comerciais. Ao contrário, por alguma razão - dentre as quais podemos suspeitar da falta de estratégia - extingue-se dos Centros Comerciais das grandes Cidades! Toda sua "tradição" não foi suficiente para mantê-la com o 'saudoso nome Comercial'. Mas, se a Loja sobrevivente não tivesse percebido que suas lojas locais eram insuficientes para sua sobrevivência nesse Mercado, irremediavelmente também teria sucumbido às investidas dos Shopping's. Nesse contexto podemos citar como exemplos respectivos: Lojas Americanas; e Mesbla.
No entanto, a atitude da loja que se manteve no Mercado não é garantia de que a mesma estratégia servirá para um possível contexto semelhante no futuro. Ou seja: um contexto econômico semelhante pode requerer iniciativas mercadológicas distintas. Nisto se distingue 'política organizacional estratégica', da Direção Organizacional racionalista com base na experiência2. Ou seja: a experiência advinda da estratégia da Loja vitoriosa no Mercado, segundo o ponto de vista da Estratégia organizacional, não é garantia de eficácia se no futuro houver situação semelhante. Assim, a Estratégia, nesse contexto, tem caráter contingencial sendo que os fatores visíveis podem assemelhar-se, mas fatores mercadológicos contingenciais podem exigir iniciativas eficazes somente para uma circunstância de Mercado - vide item 8.
4. Estratégia nas organizações - vantagens e dificuldades na implantação.
A implantação de estratégias, infelizmente encontram barreiras. Isto, na maioria das vezes ocorre devido que muitas empresas não sabem como elaborar ou implantar um planejamento estratégico. Como consequencia, muitas organizações perdem concorrência e também seu lugar no Mercado Consumidor.
Situações como dificuldades de percepção dos dirigentes em enxergar o novo, o diferente, ou seja, ter uma visão empreendedora. Estas dificuldades podem estar relacionadas à falta da visão sistêmica dos próprios profissionais.
Há também o problema da cultura organizacional, em que muitas empresas ainda mantêm paradigmas de sucessos do passado ou com na 'experiência'. Mentalidade esta que pode levar ao fracasso e conseqüentemente a falência uma organização. A implantação de um planejamento estratégico que garanta um futuro de sucesso, através de efetivação de metas; e resultados, buscando sempre as melhores estratégias para alcançar tais objetivos tornam-se fundamental.
Para que isso seja efetivo as empresas precisam estar preparadas e atualizadas para acompanhamento eficiente das estratégias projetadas na busca de sua permanência no mercado. Um dos recursos na efetivação da estratégia é o fator comportamental do ambiente onde a organização está inserida. Muitas empresas atualmente, para acompanhar este ambiente de trabalho, implantam em suas organizações a Matriz de swot (FOFA – Forças, oportunidades, fraquezas e ameaças). A formulação dessa estratégia exige uma análise das forças, fraquezas e restrições do ambiente interno da empresa, e das oportunidades, ameaças e tendências do ambiente externo. Na análise interna a empresa deve levar em consideração suas forças ou o diferencial que esta tem frente ao mercado, suas fraquezas, ou alguma situação inadequada que resulta em desvantagem, e as restrições que são deficiências/limitações ou ausência de recursos que podem tornar-se uma fraqueza para a empresa. Na análise externa devem-se levantar as oportunidades ou as forças que podem favorecer a empresa, as ameaças ou os obstáculos que podem surgir e tornarem- estorvos aos negócios da empresa. E, e finalmente as tendências do mercado que podem indicar uma oportunidade ou uma ameaça.
Nesse sentido a estratégia são as ações que a empresa realiza para interagir com o ambiente de modo a diferenciá-la das demais empresas do setor. A maioria dos autores divide a estratégia em três níveis: corporativas, gerenciais e do negócio.
As estratégias corporativas definem o que fazer; as estratégias gerenciais definem o como fazer; e as estratégias do negócio são a forma de operacionalização do dia-a-dia da empresa. As grandes empresas executam seus planos estratégicos através de uma ferramenta muito conhecida por todos que é o BSC (Balanced scorecard):
Com Estratégia empresas orientam e definem seus objetivos em todas as suas unidades de negócio; as estratégias organizacionais; gerenciais; negócios com eficiência; e visão integrada nas perspectivas (foco). O BSC vem sendo utilizada por grandes organizações privadas.
Sintetizando, a estratégia serve para: tomada de decisão; motivação organizacional; orientar a organização; decisões internas coerentes; concentração de esforços na realização de metas e resultados; definir recursos e competências necessárias ao desempenho de suas atividades.
Independentemente do porte ou setor de atuação de uma empresa um dos pontos do plano estratégico é orientar comportamentos dentro da empresa que percebidos pelos clientes pode ser diferencial positivo em relação a outras empresas que competem na mesma Atividade.
5. Modelos de Estratégias operacionais Aplicados
5.1 Estratégia Competitiva:
Do conceito clássico entende-se competitividade estritamente a competição entre empresas da mesma Atividade, em que organizações têm confrontos com seus concorrentes na busca pela preferência do público-alvo ou Mercado. Entretanto não se pode concluir apenas como resultado de competição. Na realidade competitividade deve estar associado às condições que precedem aos resultados. Exemplo uma empresa que diversifica seus produtos.
Define-se competitividade como resultado positivo ou negativo de uma concorrência real ou potencial, atual ou futura da empresa. Ou da instituição com seus concorrentes reais, ou potenciais para a preferência da clientela ou público-alvo num ambiente de livre concorrência.
Uma da melhores ferramentas para medir a competitividade é o benchmarking que é uma técnica que permite avaliar com objetividade o produto, serviço ou processo em frente aos melhores naquele Ramo em estão disputando.
5.2 Estratégia de portfólio:
É o conjunto de estratégias da empresa ou instituição em que cada área estratégica é uma particular combinação de produtos ou serviços com um segmento de mercado ou público-alvo para a qual a instituição decide planejamento estratégico específico.
Deve ser constituído por um conjunto de áreas que tenham condições de assegurar a rentabilidade, caixa e resultado para sustentarem a organização no futuro, remunerar investimentos e alavancar segmentos inovadores e promissores que irão garantir sucesso a organização em longo prazo.
Já um portfólio problemático indica que áreas estratégicas amplamente diversificadas apresentam baixa sinergia entre si. Podem estar concentradas num único produto ou serviço, num mercado ou público-alvo ou um mesmo fator de risco.
Capacidade de enfrentar ameaças e o grau de vulnerabilidade a fatores de negativos. A sobrevivência da organização pode depender da flexibilidade e da agilidade para enfrentar desafios e ameaças do que a seu grande porte, a sua liquidez ou estabilidade ou ao seu poder de domínio de mercado. Como dizem os cientistas que a “frágil' barata foi contemporânea dos dinossauros, porém elas existem até hoje, enquanto eles são encontrados nos filmes e museus.
5.3 Estratégia da Capacitação:
É o grau de preparo e adequação da organização para atender seu público-alvo e atual e futuro e executar estratégias necessárias que dêem condição à perenidade da organização.
6. Estratégia Opercaional.
A estratégia organizacional em sentido mercadológico equivale à política que ela adota visando sua permanência no Mercado frente a seus concorrentes. Abrange diversas áreas estratégicas específicas como a operacional, administrativa (...). E uma das áreas Específicas muito importantes de uma organização é na área operacional-econômica - por exs: o que objetiva em um contexto de Mercado? Sobreviver (caso de organizações estáticas como mineradoras, que não têm muito que não tem muitas concorrentes); vencer; ou 'sobressair-se' na vanguarda tecnológica, qualidade, Marca (...)? Atualmente a estratégia das organizações está focada mais a esta área. Aqui que se têm travado grandes embates mercadológico-operacionais! É tanto que às vezes as organizações empresariais empregam pesados investimentos em marketing, sendo este uma das causas da dificuldade de sobrevivência de empreendimentos de pequeno porte. Mantém-se apenas 'grandes' Marcas! Por ex.: cervejarias, fabricantes de refrigerantes. Em se tratando de fabricantes, há mesmo casos em que para sobreviverem no Mercado precisam recorrer às Marcas de Grandes empresas para continuar comercializando seus produtos.
6.1 Tipos de estratégias operacionais.
Michael Eugene Porter professor da Harvard Business School, com interesse nas áreas de Administração e Economia. É considerado hoje uma das maiores autoridades no mundo quando se fala de “Estratégias Competitivas”. Em 1980, Porter lançou o livro "Competitive Strategy" (Estratégia Competitiva)
Ele identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável em longo prazo.
A estratégia competitiva de custo; estratégia competitiva de diferenciação; e a estratégia competitiva de foco.
A estratégia competitiva de custo: neste tipo de competição a empresa envida seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.
A estratégia competitiva de diferenciação: A empresa investe mais na sua imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
A estratégia competitiva de foco: Neste tipo de estratégia a empresa escolhe um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos.
6.2 A adoção de estratégias competitivas - vantagens e desvantagens.
Na estratégia de custos, os principais: a excessiva importância à fabricação; possibilidade de acabar com a diferenciação; dificuldade de critério de controle de custos; o aparecimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e preferência de significativa fatia de mercado, ou que este valorize o produto por critérios diferentes.
Na diferenciação, o imprevisível é a diferenciação excessiva por preço muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização.
Na estratégia de foco o risco é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa operar.
Embora não seja impossível, a adoção simultânea das estratégias de menor custo e de diferenciação é difícil, pois obter um desempenho, qualidade ou serviços excelentes é oneroso, na maioria dos casos, do que pretender ser apenas comparável aos concorrentes, em tais atributos (PORTER, 1990).
Uma empresa que fica no meio termo adota está em uma situação estratégica extremamente pobre, sendo quase certo de que obterá baixa rentabilidade. Por um lado perderá os clientes de grandes volumes que exigem baixos preços, ou renunciará a seus lucros para competir com as empresas de baixo custo. Por outro lado, perderá negócios com altas margens de lucros para empresas que atingiram um padrão de diferenciação global. Além disso, a empresa no meio-termo sofre de uma cultura organizacional indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de motivação. Dadas as inconsistências potenciais envolvidas na busca simultânea das estratégias genéricas de menor custo e diferenciação, essa abordagem é quase sempre fadada ao fracasso (PORTER, 1988).
7. Visão estratégica versus visão tradicional na condução das Organizações -
segundo Autores de Referência.
As organizações econômicas não são fundadas para ser extintas como tempo. Mesmo sendo legal se Constituírem Pessoas Jurídicas com tempo previsto, a grande maioria dos Contatos Sociais, ou omite essa Cláusula 1prazo determinado, ou determina formalmente que a empresa tem prazo (de vida ou de existência "indeterminado"! Fato infere que as organizações são fundadas para existirem sempre ou serem perenes.
Na prática é o contrário. Pois as organizações morrem com regularidade bem comparada a de organismos que têm período de vida relativamente curto! Aí, vem-nos a pergunta: é normal a extinção das organizações? Não. A Cláusula ainda mais sugestiva quanto ao propósito de seus fundadores diz: "a empresa não se extinguirá com a morte de sócio"! Esta é mais uma inferência de que na concepção empírica ninguém tem intenção de extinguir uma empresa. Então por que elas se extinguem?!
Não é uma pergunta fácil de responder! O futuro de uma organização certamente depende de muitos fatores. Atualmente a ferramenta mais estudada no mundo na tentativa de responder perguntas desse nível é a "Estratégia".
O conceito de estratégia, no sentido estrito, é fazer com que uma organização atinja seus objetivos econômico-financeiros. Porém, a Estratégia vem adquirindo um sentido mais amplo nas últimas décadas.
Já não se fala na estratégia organizacional somente com significado de desempenho das Atividades econômicas de modo eficiente. Fala-se na estratégia como a ferramenta-mestra preponderante na condução da organização rumo ao futuro. Uma pesquisa do ano 1999 (COSTA: 2004) nas Economias Centrais, da América do Norte e européia a Estratégia desponta com um percentual de importância, entre os recursos de gestão, de 89 a 92% (na Economia norte-americana).
Perguntas que interessam à perenidade de uma organização são inclusive matéria de estudo da Estratégia. Por exemplo: até quando uma organização poderá manter sua estrutura, crescer, e desenvolver sua Atividade econômica sem sofrer solução de continuidade?
É interessante a observação de que a estratégia se mostra intrinsecamente relacionada à missão de uma entidade e seus processos decisórios. Muitos Teóricos da atualidade têm se debruçado para entender os processos decisórios dentro das organizações.
A partir de Conceitos de diversos Autores como Herbert A. Simon (SIMON, 1971) - acerca da tomada de decisão pela concepção racionalista - podemos discernir correlações entre processos decisórios influenciados pelos modelos de poder, hierarquia, comportamento, em uma organização e sua visão estratégica, sendo que esta também se processa a partir desses fatores. A estratégia está embasada na missão de uma organização e estabelece diretrizes para a tomada de decisão com reflexos futuros.
Teóricos como C. Argyris questionam pretendendo demonstrar a fragilidade de um processo decisório fundamentado nas experiências2 ou memórias do passado de uma organização. Para esse teórico, a decisão racional não tem, em verdade, a amplitude pretendida por executivos racionalistas; e, ao contrário, redundam numa visão bem limitada de estratégia!
Charles Edward Lindblom, na "Abordagem Incremental" questiona o processo decisório racionalista2. E trata da tomada de decisão a partir do ponto de vista contingencial que, para ele proporciona ao Administrador uma visão mais ampla das situações que se apresentam. Tese criticada, no entanto, por Etzioni (Amitai). E Burt Bacharach se refere às decisões a partir do ponto de vista político nas organizações. E, autores como Richard Michael Cyert vê que o processo decisório é mais complexo nas organizações: como "jogos".
COSTA (2004) trata do assunto (Estratégia) como uma força motriz que pode prover uma organização de ferramentas que poderão ajudá-la na sua trajetória no tempo. Identificando algo muito além das simples demandas do dia-a-dia de uma organização. Para ele existem tipos de mentalidades que prevalecendo na condução dos negócios podem identificar não somente se numa organização existe estratégia, mas também que tipo de estratégia ela adotou! E isso se torna preponderantemente decisivo. Pode delinear o futuro da organização. Ou melhor, emitir um prognóstico da duração das atividades de uma organização. Se ela terá perenidade, ou se extinguirá em breve.
Entende-se que se prevalecer uma "mentalidade imediatista" tal organização poderá ter problemas futuros quanto a sua permanência no Meio Econômico onde desempenha sua Atividade. Na organização, o compartilhamento da visão estratégica torna-se viável se houver uma mentalidade estratégica. Quando prevalece esse “modelo mental”, conseqüentemente há predisposição para compartilhar o plano estratégico. Do contrário, os atores isolam-se nos seus conceitos particulares, ocupando-se cada um das demandas do quotidiano.
COSTA critica a diversidade de mentalidades que formam "mundos diferentes", no estilo "cada um por si" no contexto funcional de uma organização.
Há quem vê na fluidez do Mercado de certas Economias um obstáculo natural à estratégia, propriamente dita. Mudanças repentinas tornariam discutível um investimento, de tempo inclusive, demandado no compartilhamento de um plano estratégico!
Por sua vez, existem os que adotam para si modelos de uma estratégia racionalista fundamentada na experiência dos acontecimentos passados julgando que o conhecimento e as memórias acumulados proverão suporte para a tomada de decisões duradoras.
É possível coerentemente compreender que até na área operacional a estratégia pode significar uma visão que proporcione crescimento e projeção para o futuro. O que nos faz lembrar as grandes corporações americanas (Swift, Bordon). Empreendimentos que eram insipientes no século XIX, mas visionaram grandes investimentos em ferrovias para suprimento do Oeste americano e se transformaram em grandes conglomerados empresarias.
A respeito dos que acham a elaboração ou compartilhamento de um plano estratégico impraticável devido à 'falta de tempo', a Obra citada menciona a regra "40-30-20" que propõe demonstrar que esse pensamento não tem conotação científica. Deste ponto de vista, o obstáculo-mor à implantação da estratégia nas organizações se deve a conceitos empíricos. Em verdade, segundo COSTA, muitos executivos desperdiçam tempo, vez que o espaço ocupado com seus princípios ou "mentalidades" próprias demandam o mesmo tempo que dedicariam a um planejamento estratégico!
Tomando como base a experiência das Economias que superaram períodos de Recessão na História, como a americana (vide a pesquisa de 1999, COSTA) - e onde hoje em dia essa ferramenta é a preferida (92%) - a estratégia vergasta a opinião de que o plano estratégico seria inócuo. Ao contrário, é a estratégia que previne a organização quanto aos imprevistos da instabilidade econômica que são muito comuns no mundo globalizado atual. COSTA demonstra, através de um gráfico, três (três) níveis de utilização da estratégia. O menor nível aparece no âmbito setorial e nas entidades; nível médio nas cidades...; e finalmente o nível mais alto de utilização e até 92% (na Economia americana).
Enquanto uma corrente de executivos atribui a ausência de um plano ao problema da instabilidade das Economias, a estratégia calculada vem demonstrando ser fundamental em vista à tendência de mudanças globais e a previsão com antecedência de eventuais contingências e as soluções mais prováveis, evitando assim situações embaraçosas à organização no futuro.
Mas, estratégia também possui outros obstáculos, além dos modelos mentais de executivos, e de colegiados administrativos. Há reações-estímulos que podem maquiar pseudo-aspectos futurísticos em uma organização. Por exemplo, nos casos que um executivo assiste a uma palestra sobre a Disney, e chega na empresa propondo fazer da organização um parque temático! A falsa visão futurista ou "deslumbrada" traz frustração ao ambiente funcional, e uma infeliz consequencia em longo prazo, pois descredencia a Administração e implanta a desmotivação que, se não resolvido em tempo, pode comprometer o futuro de uma organização.
A estratégia em uma organização, portanto, precisa ter caráter coerente capaz de conduzir a decisões calculadas considerando todos os riscos que destas decorrem. Assim, uma pretensiosa estratégia com característica "espasmódica" demonstra um conceito distorcido de estratégia, vez que toda "visão disneywordiana" evapora tão rapidamente quanto iniciou. Ou seja, não contribui para um futuro promissor de uma organização.
O que eleva a Estratégia a um pedestal de importância quanto ao futuro de uma organização é o fato de que através dela podem-se prever, a partir das 'tendências econômicas’, em que sentido, pró ou contra, uma tomada de decisão pode evitar no futuro próximo ou distante os desdobramentos bruscos em decorrência de diversos tipos de mudanças no meio econômico.
As mudanças que podem afetar o futuro de uma organização podem ser decorrentes, por exemplo, do avanço tecnológico; de ordem natural; e de mudanças culturais que reflitam no seu nicho de Mercado. Fatores esses que podem comprometer o futuro de uma organização econômica, caso não possua uma estratégia a altura da realidade de Mercado.
Também pode ocorrer que os parâmetros sobre os quais toda uma estrutura econômica foi formada vir à ruína! A preferência de um público-alvo, p/ex., pode se alterar na medida em que o tempo transcorre, e isso pode também afetar a base de sustentação econômica de uma organização.
8. Estratégia de contingência.
A crítica "tradicional' baseada na experiência questiona 'se valeria investir em plano estratégico se não há garantia de que as situações irão surgir dentro daquilo que é conjecturado do plano"?! Esta questão parece bem racional. Mas não se pode negar que se, por exemplo, nos exercitamos fisicamente teremos mais chances de vitória numa maratona! Portanto, este último pensamento vem assumindo mais coerência nas Teorias de Gestão!
Tratando a estratégica dentro desses aspectos, podemos perguntar em qual destas concepções de Direção deve-se embasar as ações Organizacionais? Se na visão estratégica; ou na "visão tradicional de 'experiências passadas' dos contextos econômicos, ou da própria história da Organização". Obviamente que - como vem ocorrendo em todas as Áreas do Conhecimento - devemos fugir do 'dualismo simples'. Para a resposta sobre qual dos pontos de vista asseguraria a 'sobrevivência' de uma organização econômica, é imprescindível considerar o aspecto contingencial que podem se configurar nos Mercados e 'surpreender' uma Administração! Nesse terreno circunstancial - como inferido acima - das contingências, cabe ao Administrador identificar os fatores de cada situação externa ou de Mercado. Pode ser uma situação que possa ser resolvida com base na experiência; mas surgindo um novo contexto de Mercado, a experiência não atenderá eficazmente uma tomada de decisão. O exemplo das Lojas (Americanas), acima, ilustra a contento a utilidade do entendimento quanto às táticas contingenciais. Obviamente o Administrador jamais pode desprezar a experiência, mesmo porque podem surgir situações em que sejam necessários tanto a experiência, como também atitudes ou iniciativas com originalidade próprias à solução do momento. Esta visão dinâmica, eclética do Administrador pode ser decisiva para a sobrevivência de uma Organização. A execução de 'táticas ou de Políticas de Mercado' depende do "tipo de dificuldade a superar"!
9. Micro, e Pequeno Porte - organismos econômicos sem Estratégia própria - aos cuidados de Programas de Desenvolvimento - causas reais de sobrevida.
Embora reconhecendo a exiguidade deste espaço, é imprescindível mencionar o 'drama' existencial dos pequenos empreendimentos. Aqueles que são conhecidos por Microempresas (ME) Empresas de Pequeno Porte (EPP) sob a ótica da 'perenidade' ou sobrevida desses organismos econômicos - realidade mais preocupante em certas regiões como a Região Norte do Brasil. Motivo deste item que, em verdade, é um apêndice deste trabalho.
Essas entidades econômicas são as que possuem o menor ciclo de vida (nascimento, sobrevida e morte) dos empreendimentos. Mas, a causa-mor de naufragarem tem a ver com seu porte (o fato de serem Micro, ou Pequenas)? Nem tanto.
E entre os motivos em destaque está, paradoxalmente, na sua própria 'gestação' ou na 'incubação' dessas empresas. Sua curta existência no Mercado deve-se à razão de sua própria existência!
Normalmente essas Micro's e Pequenas são Constituídas motivadas por alardes dos Programas de Desenvolvimento veiculados na Mídia, prometendo 'vantagens' para o microempreendedor autônomo 'sair da informalidade'.
De tempos em tempos, ocorre o 'espasmo' de surgimento de milhares de novas Micro's e Pequenas, por causa do sensacionalismo exacerbado dos Programas Desenvolvimentistas que Propagandeiam Incentivos governamentais (as referidas 'vantagens da Atividade Formal) que são Veiculadas nas TV's e Afins com ares de 'novo eldorado' e provocam uma nova 'corrida ao ouro'! Triste, não?!
Mas os propalados Incentivos à Atividade Formal logo se mostram pífios! A grande maioria de Micro's redundam em fracasso econômico-financeiro. Pois, de início, esbarram na falha do Suporte no nível que esses empreendedores precisam para, de fato, serem empresários Formais como lhes havia sido prometido no 'pacote' de Incentivos à Formalização! O microempresário é deixado nas mãos da cultura de anti-profissionais de prestadores serviços que cobram alto para preencher - e mal - um formulário. O serviço é péssimo, mas é pago porque o trabalhador informal geralmente não é 'burocrata! E quando vem ao Banco (que seria o Meio de receber o Incentivo prometido) os documentos são reprovados! Resultado (1): nesse momento o novo empresário começa morrer. É mais um organismo candidato à morte prematura! E, mesmo que o Informal realize o sonho ou o novo eldorado'', tal como num "defeito genético", começa a definhar. Ocorre que a TV, motivadora ao cadastro CNPJ - ou, mais comum na linguagem pseudo-desenvolvimentista, "Formalização" - não Veicula que na realidade do mundo empresarial, ao contrário do 'mundo da Informalidade', 'tudo é pago'! O 'novo empresário' vê-se num mundo cruel de mercenários ou pseudo-profissionais a começar desde os primeiros passos para a tão sonhada Formalização, surpreendido por uma avalanche de Despesas atinentes ao pré-Processo de Constituição da Firma! A maioria de empreendedores autônomos são exímios trabalhadores; não burocratas! Resultado (2), tornam-se presas fáceis num mundo de predadores cruéis! Assim, na maioria das vezes, quando o trabalhador autônomo consegue Formalizar-se ele já gastou todas as suas economias que havia poupado - vejam que paraíso é a Informalidade!
E, agora, gastado até o 'último centavo' pensando exercer a Atividade - que, aliás, desenvolvia eficientemente na "Informalidade" - corre ao 'Banco de Desenvolvimento' ávido pelo Incentivo visto na TV, para 'tocar seu Negócio'. Aí, depara-se com a segunda decepção - mais dolorosa - porque não consegue o tal Recurso em que 'acreditou' -, por causa da burocracia! Resultado (3): a maioria das novas ME's e EPP's morrem já no seu nascedouro! Que tragédia!
Entre as tristes decepções, surge a maior: perceber a face escura dos Programas de Desenvolvimentos que incentivam à Formalização! Não há Incentivos reais. O apelo Oficial para o Cadastro Nacional de Contribuinte como Pessoa Jurídica (CBPJ) mediante a promessa de Incentivos, mostra-se um 'engodo'! Jamais serão, de fato, empresários por vias desses Incentivos! Tornaram-se, isso sim, duplamente Devedores do Sistema Tributário! Exercendo ou não a Atividade - improvável por esse meio - terão Despesas Fiscais (Impostos, ...) tanto no seu CNPF quanto no CNPJ! (Táticas Fiscais evoluíram quanto às sutilezas predatórias!). Ironicamente, terão sorte se os prejuízos pelo malogrado 'sonho empresarial' pararem por aí! Pois muitos ficam Impedidos ao Crédito! Porque inconformados pelas decepções, arvoram-se a tomar Crédito em Bancos Comerciais de 'alto Custo' - cuja insolvência leva Restrição do Crédito, tanto no CNPF como no CNPJ. Então, além de terem sido pegos para 'Contribuintes duplos do Sistema Arrecadatório'; também se tornam duplamente Devedores! O que é outro infortúnio gratuito imposto aos trabalhadores informais pela força das falsas propagandas desenvolvimentistas.
Resultado (4): O sonho de um dia 'ser empresário' transforma-se numa montanha de pendências financeiras! E, se quiser limpar seu nome na Praça terá que voltar á Informalidade e trabalhar até quitar as pendências geradas pela ilusão dos Incentivos à Formalização.
Nesse drama real 'já vivido' por um sem número de microeempreendores informais atraídos/engodados pela Propaganda da Formalização, pode-se perguntar: qual a utilidade das Propalações de Desenvolvimento Econômico via "transformação de Informais em Formais" no Brasil? Na prática, os dados (informações pessoais), até daqueles duplamente falidos, com Restrição ao Crédito na CNPF e no CNPJ sem terem exercido, de fato, a Atividade empresarial - ficam arrolados ou passam a constar nos Bancos de Dados Oficiais. Ou seja: ironicamente, cumpriram sua função para algum desenvolvimento; mas não do Econômico-Social! Somente serviram de objeto de Planos Políticos, embora o sonho empresarial desses ex-microempreendedores autônomos tenha se tornado 'apenas mais uma carcaça (organismo morto) no Mercado'.
É possível também que aqueles que virem este apêndice (item 9) sobre 'a triste causa mortis prematura das ME's e EPP's', ainda não tenham visto essa realidade sob esta ótica. Afinal esse monstro tupiniquim - refiro à Face (Lado escuro) de Programas Desenvolvimentistas no Brasil - convive e, para espanto, perfeitamente 'sociável' como tantas outras monstruosidades bem conhecidas por aqui!
Entre os resultados (4) listados aqui, todos Negativos por sinal, o Resultado Geral torna-se, no mínimo, discutível, pois, paradoxalmente, no lugar de um trabalhador eficiente (que antes da sua Formalização vivia a contento com sua Atividade no Mercado Informal); surge um 'renegado Social' sem direito ao Crédito, com nome sujo na Praça (...). Francamente, só mesmo profissionais desprovidos de compromisso com sua cátedra achariam Desenvolvimento nisso. Mesmo que nessa triste realidade comportasse algum conceito de desenvolvimento econômico; porém, quanto ao aspecto Social tem sido Trágico para os trabalhadores Informais. Deve ser por isso que o BNDE transformou-se em BNDES em 1982! O que, pelo visto não foi suficiente para evitar distorções gritantes como no Drama do Desenvolvimento via Micro e Pequenas empresas.
Assim, de modo bem particular esses empreendimentos dependem exclusivamente da Estratégia ou da execução dos Programas de Desenvolvimento dos Governos: suporte para suas Atividades, acompanhamento técnico, Recursos e os Incentivos conforme preconizados nesses Planos de Desenvolvimento. Caso contrário, desses Programas sobram apenas sua face espúria conforme detectado neste apêndice.
Embora não se deva atribuir à estratégia todo o mérito por uma organização "se manter no Mercado" com crescimento real, também não deve a diretoria executiva ou um colegiado de uma organização prescindir da estratégia. Ainda que uma estratégia não tenha caráter formal, toda organização, ao que indica, deve ter pelo menos uma mentalidade estratégica - que pode ser traduzido por um Planejamento estratégico de fato, como por exemplo, um atencioso acompanhamento ou observação do Mercado em que atua - para posicionar-se em prontidão ou sempre um passo a frente na solução de continuidade para uma perspectiva de crescimento e perenidade da organização.
A estratégia segundo o significado mais atual pode ser decisivo a existência eficientemente ativa de um empreendimento econômico no Mercado Consumidor.
REFERÊNCIAS:
COSTA, ELIEZER ARANTES DA. Gestão Estratégica. 3ª ed. São PAULO: Saraiva, 2004
SIMON, HERBERT H. - apud GONTIJO (ARIMAR C.); MAIA (ClAUDIA S.C), ensaio: TOMADA DE DECISÃO, DO MODELO RACIONAL AO COMPORTAMENTAL: UMA SÍNTESE TEÓRICA, 2003;
LINDBLOM (CHARLES E.) - apud GONTIJO (ARIMAR C.); MAIA (ClAUDIA S.C), ensaio: ... , 2003;
ARGYRIS (CHRIS) - apud GONTIJO (ARIMAR C.); MAIA (ClAUDIA S.C), ensaio: ... , 2003;
CYERT (R. M.) - apud GONTIJO (ARIMAR C.); MAIA (ClAUDIA S.C), ensaio: ... , 2003.