A ESTRATÉGIA NAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO PARTICULARES:
UMA REFLEXÃO SOBRE MÉTODOS E UTILIZAÇÕES

Admir Roberto Borges

Este paper propõe uma discussão sobre necessidade e importância do composto estratégico e o marketing nas instituições de ensino particulares (IEP) em um mercado altamente competitivo, onde a oferta se multiplica e a demanda apresenta nítidos sinais de retração, forçando as instituições a buscarem alternativas e estratégias de sobrevivência. Assim, pretende-se refletir sobre a necessidade do estabelecimento de competências técnicas dos gestores das escolas em relação à construção estratégica e a adoção do setor de marketing, bem como a mobilização dos níveis operacionais para o processo decisório e obtenção de resultados.

1 INTRODUÇÃO

A partir da proposta sistêmica, que defende os sistemas abertos, e sua adoção pelas empresas, a evolução do pensamento estratégico transformou a competitividade em algo, além de intuitivo, bastante técnico. A adoção de ferramentas estratégicas é a forma mais adequada para o estabelecimento de objetivos e metas alcançáveis. Com isso, passa-se a entender a complexidade e a importância que o ambiente interno exerce no processo de mudança e transformação. A permanência e a sobrevivência de uma instituição de ensino no cenário competitivo dependem de sua capacidade de elaboração e utilização de procedimentos de gestão que possibilitem a percepção e tradução das pressões sistêmicas. A principal indagação, porém, é de que forma as IEPs irão mudar seus paradigmas, alterando seu modelo de gestão, tendo como objetivo uma adaptação ao modelo empresarial com ênfase mais mercadológica.
A análise do ambiente (cultura e clima) e a adoção de um sistema orgânico, uma proposta ainda desconhecida por muitas IEPs, são contextos complexos, mas que formulam idéias essenciais para que se possam compreender as adaptações da instituição às contingências do ambiente de disputas. A adaptação da IEP ao cenário atual tem como viés principal a percepção estratégica, que será útil na condução aos objetivos e metas propostos pelos gestores. Neste panorama em permanente mudança, onde as oportunidades e ameaças são constantes, a elaboração e aplicação de estratégias gerais e de marketing é um processo que necessita uma dinâmica própria, para que se evitem os engessamentos, diametralizações e retrocessos. Assim sendo, este estudo pretende apresentar algumas discussões teóricas e práticas a respeito das estratégias competitivas das instituições de ensino contemporâneas.

2 IEP: SISTEMA, ESTRATÉGIAS E DECISÕES

2.1 Proposta sistêmica

Na década de 40, o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, em suas imersões científicas e filosóficas, encontrava-se diante de um pontual questionamento: a divisão da ciência em inumeráveis disciplinas, que geravam novas sub-disciplinas. Em conseqüência, alertava ele que o físico, o biólogo, o psicólogo e o cientista social estavam encapsulados em seus universos privados (sistema fechado), inviabilizando o repasse da palavra de um casulo ao outro. Ele percebeu que era necessário estudar não somente partes e processos isoladamente, mas também buscar soluções para os decisivos problemas e na ordem que os unifica, resultante da interação dinâmica das partes, tornando diferente o comportamento dessas quando tratadas de forma isolada ou quando tratadas no todo.
O biólogo acabou por provocar uma desorganização das idéias reinantes que teimavam em reforçar o conceito "algoritmo", garantindo a sobrevivência dos sistemas fechados, isolados e refratários. Ele defendia a legitimidade em exigir-se uma teoria de princípios universais aplicáveis aos sistemas em geral. Pensava ele que se os teóricos quisessem aplicar o modelo dos sistemas abertos era preciso chegar à generalização da própria teoria que estava relacionada não a unidades físicas, mas a unidades biológicas. Assim, Bertalanffy postulou na década de 60 uma nova teoria chamada Teoria Geral dos Sistemas, cujo conteúdo é a formulação e derivação dos princípios válidos para os "sistemas" de forma geral. No entanto, segundo Chiavenato (2002), a teoria geral dos sistemas não consiste na busca de vagas e superficiais analogias. Ela consegue se afastar da lógica da física, ou da matemática, para se instalar na lógica heurística.
A proposta sistêmica é capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios, sejam físicos, biológicos, psicológicos, sociológicos ou modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada ciência podem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria demonstra o isomorfismo das várias ciências, possibilitando maior aproximação entre as suas fronteiras e suprimindo os espaços vazios entre as mesmas. Os sistemas não podem ser plenamente compreendidos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. Tudo isso está baseado na compreensão da dependência recíproca entre todas as disciplinas e na necessidade de sua integração.
Os princípios do pensamento analítico, das formas reducionistas e mecanicistas, são substituídos pelos princípios opostos: expansionismo e o pensamento sintético. O expansionismo dita que todo o fenômeno é parte de um fenômeno maior. Assim sendo, o desempenho de um sistema depende de como ele se relaciona com o seu entorno do qual é parte. O que realmente acontece é uma mudança de ponto de vista, pois a visão focada nos elementos fundamentais, presente no estruturalismo, volta-se para o todo. Como exemplo, a releitura da lei da gravitação permitiu, além de uma aplicação à maçã de Newton, encontrar razoável explicação no sistema planetário, ou no fenômeno das marés. Não importa o tamanho do sistema que avaliamos, importa o grau de complexidade e sua representatividade nas nossas indagações.


2.2 As fronteiras do sistema e as estratégias

No âmbito da administração a proposta sistêmica é útil para a percepção da necessidade de buscar o equilíbrio entre o ambiente interno e o ambiente externo, uma vez que a empresa e o cenário competitivo são inter-relacionados e interdependentes. A organização é um sistema criado pelo homem e que mantém uma dinâmica interação com os atores externos, sejam eles fornecedores, concorrentes, clientes, entidades sindicais, ONGs e governo. A idéia do marketing, em que as variáveis controláveis precisam se harmonizar, ou responder satisfatoriamente às variáveis incontroláveis, desenhou o conceito de sistema aberto, onde é constituído um todo sinérgico, entendido como dupla capacidade de influenciar o meio externo e ser por ele influenciado: processo de retro-alimentação.
As transações entre organização e ambiente são efetivadas pelos elementos situados nas fronteiras organizacionais, em que as estratégias exercem seu papel fundamental. O grau de abertura do sistema em relação ao ambiente é definido pela existência da permeabilidade fronteiriça. A interface se configura através dessas fronteiras, sendo a área, ou canal, entre os diferentes componentes sistêmicos, através da qual as decisões são transferidas, bem como o intercambio de energia, matéria ou informação.
O conceito de estratégia surgiu da atividade militar: como sendo a aplicação de forças em larga escala contra algum inimigo. Em termos empresariais, a estratégia pode ser definida como a mobilização de todos os recursos da organização, visando atingir objetivos de médio e de longo prazos. As mudanças decorrentes de panoramas político, tecnológico, cultural, econômico, demográfico, social e ecológico, são motivos de inspiração para grandes transformações ocorridas nas estratégias empresariais.
Para Ansoff (1987) a estratégia é um conjunto de regras que orientam o comportamento de uma empresa, podendo ser assim classificadas: (1) padrões mensuráveis de desempenho presente e futuro da empresa; (2) parâmetros para desenvolver a relação da empresa com o ambiente externo; (3) parâmetros para o estabelecimento das relações e processos internos na organização; (4) as normas e procedimentos que regem suas atividades do dia-a-dia.
Mintzberg (2000) defende que a estratégia assenta-se sobre cinco definições, ou os cinco Ps da estratégia: Plan (Plano) - direcionamento, um guia ou curso de ação para o futuro; Ploy (Manobra, truque ou armadilha) ? ação para enganar a concorrência; Pattern (Modelo ou padrão) ? referência para estabelecimento estratégico consistente como um comportamento ao longo do tempo; Positioning (Posicionamento) ? localização de determinados produtos/serviços em determinados mercados; Perspective (Perspectiva) ? a forma como a empresa estabelece para seu fazer. Portanto, a estratégia é um conjunto de ações e de políticas que orientam o comportamento da empresa a longo de sua trajetória.
Segundo Porter (1996) a estratégia competitiva é uma escolha deliberada de um composto diferenciado de ações para a entrega de um produto ou serviço de valor único, o que, em outras palavras pode ser definido também como o posicionamento estratégico. Para ele a estratégia é fazer escolhas e a sua essência está no desafio de saber escolher o que não deve ser feito. Por esse prisma, sem trade-off não seria necessário fazer escolhas, por conseguinte a estratégia seria dispensável. Porter apresentou uma proposta de estratégias genéricas de competição: liderança em custo, diferenciação e enfoque. As estratégias de liderança no custo e de diferenciação buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos, enquanto a estratégia do enfoque visa a uma vantagem de custo (enfoque no custo) ou uma diferenciação (enfoque na diferenciação) num segmento estreito.
Ries e Trout (2009) defende que a estratégia não é uma guerra de produtos e serviços, mas sim de percepções. As pessoas compram produtos e serviços a partir da forma como percebem valor na oferta de uma determinada empresa. Logo, definir um posicionamento claro, e que seja sustentado por uma proposta de valor único, é fundamental para a sobrevivência da organização no longo prazo.

2.3 Estratégias emergentes e deliberadas

Tomando-se como base os estudos de Mintzberg (2000) as empresas podem desenvolver sua composição estratégica de duas maneiras: a chamada estratégia deliberada e estratégia emergente. As estratégias deliberadas são aquelas originadas nas previsões do plano. Enquanto as estratégias emergentes não são frutos de qualquer previsão planejada. Na estratégia deliberada a organização antecipa os acontecimentos do ambiente competitivo e elabora um plano de ação prévio para responder aos desafios (oportunidades e ameaças) adequadamente e efetivar a maximização dos resultados. A partir da proposta de estratégia deliberada, originada no topo da organização, surge o planejamento estratégico, através de análise e avaliação comportamento do mercado, estabelecendo formas e recursos para ativar as ações de maneira antecipada. A estratégia emergente sugere autonomia de ação, que remete a ausência de um plano, ou um desacordo com o plano existente, podendo surgir de uma necessidade de ação, ou reação rápida, e da inexistência de previsão. Nas empresas de serviços, como nas instituições de ensino ela é muito comum. O grau estabelecido para a concepção da emergência ou deliberalidade pode variar conforme o segmento em que atua a empresa, bem como a intensidade da disputa entre os concorrentes.
As estratégias emergentes, conforme Mintzberg (2000), são identificadas em certos tipos de organizações, denominadas "adhocracia", recentemente classificadas como "inovadoras", que têm a propriedade de reunir especialistas em equipes para projetos específicos. Se a proposta da empresa é buscar a inovação, dificilmente os resultados serão antecipados. A evolução da proposta acontecerá de forma contínua, sempre pautada nas decisões compartilhadas.
Transportando para as decisões de marketing, no setor de serviços de forma ampla, e nas instituições de ensino de forma mais restrita, a construção estratégica com maior musculatura encontra-se nos processos emergentes, em que a interferência de vários níveis é muito comum. Isso cria uma insegurança na determinação estratégica, pois as particularidades, as opiniões pouco fundamentadas, colocam em risco a própria definição dos objetivos a serem alcançados. Por outro lado, na maioria dos casos não existe força de gestão e competência técnica capaz de estabelecer estratégias deliberadas.

2.4 Formulação de estratégias mercadológicas

A estratégia mercadológica apresenta um conjunto de características específicas, muitas vezes distintas, conforme o grau de influência nos objetivos estabelecidos. A simples formulação de estratégias não implica em ações imediatas. No entanto, estabelece rumos e esforços para o desenvolvimento do negócio. Existe uma distância entre plano estratégico e gestão estratégica, isso explica o motivo pelo qual muitas empresas não conseguem alavancar idéias e ações importantes para conseguir as mudanças necessárias, engavetando um trabalho promissor. Antes de um ótimo plano é necessária uma gestão consistente e pertinente. Portanto, é preciso entender que não basta ter um plano bem elaborado se sua execução vai encontrar entraves e desconfianças, ou falta de empenho por parte de pessoas e setores diretamente envolvidos no processo de transformação. A implementação precisa estar garantida por pilares estáveis da base ao topo da pirâmide. O composto estratégico, após formulação e aprovação, precisa de uma gestão legitimada e competente, que proporcione ressonância no todo o tecido organizacional.
A gestão estratégica é um conceito amplo que abrange os estágios iniciais de determinação da missão e os objetivos de uma empresa, na perspectiva de seus ambientes externo e interno. Assim sendo, a gestão estratégica deve ser cumprida em etapas, tais como: 1) análise de oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo; 2) análise dos pontos fortes e fracos de seu ambiente interno; 3) estabelecimento da missão organizacional, objetivos e metas; 4) formulação de estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e no nível funcional) que permitam combinar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças do macro ambiente; 5) implementação do composto estratégico; 6) estabelecimento das formas de controle para assegurar que os objetivos sejam alcançados.
Oliveira (1991) define a gestão estratégica como uma gestão de longo prazo, que fundamenta-se, de maneira estruturada, no contexto sistêmico e intuitivo, capaz de efetivar-se através do conjunto de princípios, normas e procedimentos, bem como ativar esforços e recursos para o ajustamento do intercambio entre as alterações de fatores externos e coreção dos fatores internos.


2.5 O marketing nas IEPs

No enfrentamento de tal conjuntura, o novo formato de gestão de uma instituição de ensino precisa ser flexível, adaptável e responsável, afeito às necessidades e requisitos do mercado, uma vez que as escolas também estão em constante transformação. È possível caracterizar o processo de mudança em uma série de fatores, entre os quais estão as alterações nos espaços organizacionais, nos níveis de responsabilidade e autoridade, nas relações de trabalho, bem como nos níveis de decisão e nas relações de poder. A mudança organizacional é um processo que ocorre nos diversos níveis, e seus resultados vão sendo moldados na medida dos interesses e compromissos, tanto ao nível do indivíduo como ao nível dos grupos dentro da instituição, através de propostas fundamentadas em estratégias.
A utilização do termo estratégia mercadológica pode parecer estranho para o ambiente escolar, mas nesse cenário turbulento e altamente competitivo as instituições de ensino não podem prescindir dessa ferramenta de gestão. Há uma necessidade latente de agregar valor à marca da instituição e isso já faz parte das preocupações dos gestores principais. Com isso, o escopo da estratégia precisa estar diretamente ligado aos planos e decisões da alta administração, sendo elaborado e construído na perspectiva de resultados consistentes, projetados para manter a competitividade e desenvolvimento das atividades da escola. A função básica da estratégia de marketing é definir os caminhos, a direção, as ações e os recursos para o alcance dos objetivos maiores da instituição e a percepção de Valor pela comunidade, pelos pais e alunos.
O marketing nas instituições de ensino é tão somente um rótulo, pois há um desconhecimento a respeito do que seja esse Setor e suas técnicas. Uma assessoria de comunicação, que lida com a criação de peças publicitárias, material de divulgação interna, envio de mala direta, promoção de eventos, ativação de redes sociais recebe a denominação de setor de marketing. Isso demonstra a miopia dos gestores, que, além de uma conceituação incorreta e ineficiente, estabelecem cobranças incompreensíveis e na maioria das vezes soluções mágicas de última hora.
O setor de marketing em uma IEP, para existir, precisa ser estruturado da seguinte forma: Sistema de Inteligência de Marketing (dados secundários e primários), Análise de Cenário (mercado competitivo, posicionamento, tendências, concorrências e market share), Target (alunos, egressos, perfil, estilo de vida, características de decisão e consumo); Planejamento de produto/serviço (clima, cultura, atributos, benefícios, branding); Praça (ponto de convergência. ambiente); Preço (política de preço, valor econômico, valor de uso e de estima) e Promoção (endomarketing, comunicação integrada de marketing ? cross over media). Este setor deveria ter como função estratégica liderar os outros setores de desenvolvimento (graduação, pós-graduação, pesquisa, extensão, produtos editoriais, premiações e certificações) na produção, execução, ofertas e métricas de resultados, através de uma comunhão de idéias. Por isso, o marketing deve ter amplo conhecimento e compreensão do ambiente competitivo e das demandas dos alunos e da comunidade acadêmica e stakeholders, para participar efetivamente das discussões estratégicas da IEP.
O marketing precisa ser estruturado de tal forma que envolva todos os atores internos no processo de planejamento, considerando que cada uma das partes da organização possui suas competências e domínio das informações específicas. Todos os setores devem ter uma compreensão mais técnica das tarefas do setor de marketing para que possam gerar contribuições assertivas ao processo de planejamento e execução de idéias.
O principal objetivo do Setor de Marketing pode ser sintetizado na oferta de informações e técnicas para uma orientação competitiva da IEP e um posicionamento estratégico de mercado, auxiliando no processo de tomada de decisão por parte dos órgãos gestores.O marketing precisa ter estrutura suficiente para análise de prevenção e gerenciamento de crises, redução de riscos e ameaças mercadológicas, identificação de fragilidades e forças internas, aproveitamento e ampliação de oportunidades, bem como desenvolvimento de projetos arrojados de comunicação integrada ( house organ, publicidade, propaganda, patrocínios, relações públicas, assessoria de imprensa, brand content, placement, storytelling, internet, redes sociais, relacionamento, identidade visual, ativação de guerrilha e viral). De forma específica deve realizar estudos aprofundados sobre o perfil do target e as formas de prospecção de novos alunos, além da identificação e realização de parcerias estratégicas: instituições, empresas diversas, ONGs,fornecedores, agências de comunicação.
Os objetivos e metas estabelecidos pelo marketing da IEP devem estar plenamente alinhados com a Visão, Missão e Valores organizacionais. Portanto, o marketing e comunicação são decisões estratégicas, relacionadas com o topo da pirâmide, como acontece com as grandes corporações. Isto significa que o os principais gestores precisam estar envolvidos com o processo para garantir a cooperação de toda a estrutura da instituição na implementação das estratégias e a execução do que foi planejado. Dessa forma, a proposta do marketing é que os resultados dependam do empenho de todos os setores e equipes. As pessoas, os departamentos, certamente têm seus próprios objetivos e prioridades, mas precisam considerar os objetivos, metas e necessidades maiores da IEP, pois o contrário fragmentará os esforços e destruirá planos e estratégias.
Nas IEP?s é comum depararmos com a interferência do gosto pessoal e das preferências distintas de grupos nas propostas mercadológicas alinhadas, promovendo um rastro de incertezas e destruição. Assim sendo, a falta de um pensamento sistêmico sobre o setor de marketing e estratégias mercadológicas inviabilizam a própria existência do Setor na instituição, uma vez que a falta de legitimidade gera inconsistência e entropia.


3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste cenário de grande dinamicidade, em que as IEP?s estão inseridas, há uma exigência permanente de análise, avaliação e adaptação sistêmica. O processo de mudança é uma exigência imposta pelo mercado, que estabelece o raciocínio de que acompanhar a evolução das demandas é manter a instituição de pé. O conceito de sistema aberto é o fato determinante para que se possa trocar "oxigênio" com o macro ambiente e garantir a retroalimentação. A gestão estratégica é um caminho a ser trabalhado para que se consiga manter a competitividade da escola. A gestão localizada no topo da instituição precisa se responsabilizar pela tomada de decisão do composto estratégico, sem, no entanto, desconsiderar a participação emergente, originada desde a base da pirâmide organizacional. Educação é bem diferente de produto de consumo embalado, da mercadoria tangível, ela é resultante de uma intangibilidade sistêmica que envolve dedicação ao outro, sentimentos, opiniões, relacionamentos, orientações, vocações, valores, exigindo bem mais esforço intelectual para a constituição de formulações estratégicas.
Como ferramenta estratégica, o marketing de uma IEP também precisa possuir propostas diferenciadas no que diz respeito à composição do produto ofertado. Isso explica porque o marketing nas instituições de ensino é apenas um esboço, com configuração estreita, baseada em uma de suas disciplinas: a comunicação. A definição de marketing como sinônimo de propaganda é arcaica e fora de discussão neste início de século. A adoção de um setor de "marketing" não tem se traduzido em efetivos resultados para as escolas, pois a miopia das gestões não confere ele a estrutura necessária. O que se vê são tímidas assessorias limitadas ao trabalho de afixação de cartazes, distribuição de flyers e folders, envio de release para a imprensa, divulgação de processos seletivos, envio de cartões e convites e o monitoramento do portal da instituição. Na maioria das vezes a assessoria é alvo de críticas e eleita como responsável principal pelo fracasso na captação de alunos.
Com isso, a proposta desta análise foi organizar uma reflexão a partir da idéia de gestão estratégica, compreendida como ferramenta de modelagem do pensamento estratégico, que precisa perpassar por todas as instâncias da organização educacional, através de um enfoque multidisciplinar. Evidenciou-se neste texto a diametralidade entre a gestão e a concepção estratégica nas escolas, aportando no marketing, onde as incoerências e inconsistências são ampliadas. A complexidade do contexto escolar e seus produtos educacionais, somados à dinâmica do ambiente e tendências, ainda vão gerar discussões sobre o imediatismo que se impõe às decisões estratégicas, ou pretensamente estratégicas, pautadas pelos parcos resultados na captação e efetivação de matrículas.


REFERÊNCIAS

ANSOFF, H. I., DECLERCK, R. P. , HAYES, R. L. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1987.
CHIAVENATO, I. Administração de Empresas: Uma abordagem contingencial. 3ª ed. São Paulo: Makron Books, 2002.
MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 299p.
OLIVEIRA, D.P.R. Excelência na administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1997. 224p.
PORTER, M.E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
RIES, Al; TROUT, Jack. Posicionamento: a batalha por sua mente. São Paulo: MBooks, 2009.