A CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO NA EMPRESA
Publicado em 04 de julho de 2010 por Luiz André Gonçalves
Em uma economia em que a única certeza é a incerteza, a fonte clara de competitividade duradoura é o conhecimento.
O aspecto central da abordagem japonesa é reconhecimento de a criação de novos conhecimentos não é simplesmente uma questão de se "processai" informações subjetivas. Mas que isso, depende de se extrair as tácitas e muitas vezes subjetivas idéias, intuições e palpites de cada empregado e de se fazer com essas idéias possam ser testadas e utilizadas pela empresa como um todo. A chave desse processo é o comprometimento pessoal, o senso de identidade que o empregado tem com a empresa é sua missão.
Neste aspecto, a criação do conhecimento na empresa tem tanto a ver com ideais como com idéias. E esse fato fomenta a inovação. A essência da inovação e recriar o mundo de acordo com uma determinada visão ou ideal. Criar novo conhecimento significa quase literalmente recriar a empresa e todos dentro dela em um processo continuo de auto-renovacao pessoal e organizacional.
O novo conhecimento sempre começa com o individuo. Um pesquisador brilhante tem uma idéia que leva a uma nova patente. O senso intuitivo de um gerente médio sobre as tendências do mercado torna-se o catalisador para um conceito importante de novo produto. Um trabalhador de chão de fabrica traz consigo anos de experiência para aparecer com uma inovação para um processo novo. Em cada caso, o conhecimento pessoal de um individuo é transformado em conhecimento organizacional, valido para a empresa como um todo.
O conhecimento tácito e altamente pessoal. É difícil de ser formalizado e, portanto, difícil de ser comunicado a outros. Ou, nas palavras do filósofo Michael Polanyi, "Podemos saber mais do podemos dizer". O conhecimento tácito também esta profundamente enraizado na ação e no comprometimento individual com um contexto específico ? um talento ou profissão, uma tecnologia especifica ou mercado, ou as atividades de um grupo.
A articulação (conversão do conhecimento tácito em explicito) e a internalização (utilização desse conhecimento explicito para estender o próprio conhecimento tácito) são os passos críticos nessa espiral de conhecimento. A razão disso é que ambos requerem o envolvimento ativo da pessoa ? isto é, comprometimento pessoal.
Converter conhecimento tácito em conhecimento explicito significa encontrar uma forma de expressar o inexpressável. Infelizmente, uma das ferramentas gerenciais mais poderosas para isso é freqüentemente esquecida: o armazenamento de linguagem figurativa e simbolismos que os gerentes podem obter a partir da articulação de suas intuições e idéias.
A metáfora dispara o processo de criação do conhecimento, ela não é capaz de completá-lo sozinha. Enquanto a metáfora é geralmente dirigida pela intuição e ligam imagens que a primeira vista parece distantes umas das outras, a analogia é um processo mais estruturado para reconciliar contradições e fazer distinções. Colocando de outra forma, ao esclarecer como duas idéias em uma frase são parecidas ou não, as contradições incorporadas nas metáforas são harmonizadas pela analogia. Nesse sentido, a analogia é um passo intermediário entre a imaginação pura e o pensamento lógico.
Termos como "metáfora", "analogia" e "modelo" são tipos ideais. Na realidade, é difícil distinguir um do outro; a mesma frase ou imagem pode incorporar mais que uma dessas três funções. Mesmo assim, os três termos capturam o processo pelo qual as organizações convertem conhecimento tácito em conhecimento explicito: primeiramente, ligando coisas contraditórias através da metáfora; então, resolvendo essas contradições através da analogia; e, finalmente, cristalizando os conceitos criados e incorporando-os em um modelo, que torna o conhecimento disponível para o resto da empresa.
A compreensão da criação do conhecimento como um processo de tornar explicito o conhecimento tático ? uma questão de metáforas, analogias e modelos tem implicações diretas na forma como uma empresa desenha a sua organização e como ela define papeis gerenciais e responsabilidades. Isto é, o "como" da criação do conhecimento na empresa, das estruturas e das praticas que transformam a visão da empresa em tecnologias e produtos inovadores.
A redundância é importante porque ela encoraja o diálogo e a comunicação constantes. Isso ajuda a criar uma "base cognitiva comum" entre os empregados e conseqüentemente facilita a transferência de conhecimento tácito. Uma vez que os membros da organização compartilhem informações sobrepostas, eles podem sentir o que os outros estão tentando articular. A redundância também espalha os novos conhecimentos explícitos através da organização, de modo a que possa ser internalizado pelos empregados.
Diante de todas as informações e depoimentos de sucessos das empresas japonesas, observo que o processo de aprendizagem ele é fortemente ligado a cultura deste povo. Podendo ser adaptada dentro de qualquer organização, desde que, a alta administração se planeje e crie vínculos fortes junto a cultura organizacional de seu estabelecimento.
Quando faço uma analogia a empresas das quais tenho conhecimento aqui no Brasil vejo uma das maiores barreiras para a gestão do conhecimento ainda é a comunicação entre todos os níveis hierárquicos dentro das organizações. Empresas totalmente burocráticas que não avaliam opiniões de seus colabores da classe operária. Destruindo qualquer tentativa de participação das classes menos favorecidas da organização e desmerecendo a confiança de quem realmente produz e garante se a empresa a entrega de seus produtos dentro de tempo hábil.
Diante de tais fatos, vejo que muitas empresas brasileiras devem mudar seus conceitos de gestão para gestão participativas onde as "boas idéias" independente do nível hierárquico que veio sejam aproveitadas e criando um vinculo entre empresa e colaborador em busca do sucesso de ambas as partes, em busca da sustentabilidade do negócio.
O aspecto central da abordagem japonesa é reconhecimento de a criação de novos conhecimentos não é simplesmente uma questão de se "processai" informações subjetivas. Mas que isso, depende de se extrair as tácitas e muitas vezes subjetivas idéias, intuições e palpites de cada empregado e de se fazer com essas idéias possam ser testadas e utilizadas pela empresa como um todo. A chave desse processo é o comprometimento pessoal, o senso de identidade que o empregado tem com a empresa é sua missão.
Neste aspecto, a criação do conhecimento na empresa tem tanto a ver com ideais como com idéias. E esse fato fomenta a inovação. A essência da inovação e recriar o mundo de acordo com uma determinada visão ou ideal. Criar novo conhecimento significa quase literalmente recriar a empresa e todos dentro dela em um processo continuo de auto-renovacao pessoal e organizacional.
O novo conhecimento sempre começa com o individuo. Um pesquisador brilhante tem uma idéia que leva a uma nova patente. O senso intuitivo de um gerente médio sobre as tendências do mercado torna-se o catalisador para um conceito importante de novo produto. Um trabalhador de chão de fabrica traz consigo anos de experiência para aparecer com uma inovação para um processo novo. Em cada caso, o conhecimento pessoal de um individuo é transformado em conhecimento organizacional, valido para a empresa como um todo.
O conhecimento tácito e altamente pessoal. É difícil de ser formalizado e, portanto, difícil de ser comunicado a outros. Ou, nas palavras do filósofo Michael Polanyi, "Podemos saber mais do podemos dizer". O conhecimento tácito também esta profundamente enraizado na ação e no comprometimento individual com um contexto específico ? um talento ou profissão, uma tecnologia especifica ou mercado, ou as atividades de um grupo.
A articulação (conversão do conhecimento tácito em explicito) e a internalização (utilização desse conhecimento explicito para estender o próprio conhecimento tácito) são os passos críticos nessa espiral de conhecimento. A razão disso é que ambos requerem o envolvimento ativo da pessoa ? isto é, comprometimento pessoal.
Converter conhecimento tácito em conhecimento explicito significa encontrar uma forma de expressar o inexpressável. Infelizmente, uma das ferramentas gerenciais mais poderosas para isso é freqüentemente esquecida: o armazenamento de linguagem figurativa e simbolismos que os gerentes podem obter a partir da articulação de suas intuições e idéias.
A metáfora dispara o processo de criação do conhecimento, ela não é capaz de completá-lo sozinha. Enquanto a metáfora é geralmente dirigida pela intuição e ligam imagens que a primeira vista parece distantes umas das outras, a analogia é um processo mais estruturado para reconciliar contradições e fazer distinções. Colocando de outra forma, ao esclarecer como duas idéias em uma frase são parecidas ou não, as contradições incorporadas nas metáforas são harmonizadas pela analogia. Nesse sentido, a analogia é um passo intermediário entre a imaginação pura e o pensamento lógico.
Termos como "metáfora", "analogia" e "modelo" são tipos ideais. Na realidade, é difícil distinguir um do outro; a mesma frase ou imagem pode incorporar mais que uma dessas três funções. Mesmo assim, os três termos capturam o processo pelo qual as organizações convertem conhecimento tácito em conhecimento explicito: primeiramente, ligando coisas contraditórias através da metáfora; então, resolvendo essas contradições através da analogia; e, finalmente, cristalizando os conceitos criados e incorporando-os em um modelo, que torna o conhecimento disponível para o resto da empresa.
A compreensão da criação do conhecimento como um processo de tornar explicito o conhecimento tático ? uma questão de metáforas, analogias e modelos tem implicações diretas na forma como uma empresa desenha a sua organização e como ela define papeis gerenciais e responsabilidades. Isto é, o "como" da criação do conhecimento na empresa, das estruturas e das praticas que transformam a visão da empresa em tecnologias e produtos inovadores.
A redundância é importante porque ela encoraja o diálogo e a comunicação constantes. Isso ajuda a criar uma "base cognitiva comum" entre os empregados e conseqüentemente facilita a transferência de conhecimento tácito. Uma vez que os membros da organização compartilhem informações sobrepostas, eles podem sentir o que os outros estão tentando articular. A redundância também espalha os novos conhecimentos explícitos através da organização, de modo a que possa ser internalizado pelos empregados.
Diante de todas as informações e depoimentos de sucessos das empresas japonesas, observo que o processo de aprendizagem ele é fortemente ligado a cultura deste povo. Podendo ser adaptada dentro de qualquer organização, desde que, a alta administração se planeje e crie vínculos fortes junto a cultura organizacional de seu estabelecimento.
Quando faço uma analogia a empresas das quais tenho conhecimento aqui no Brasil vejo uma das maiores barreiras para a gestão do conhecimento ainda é a comunicação entre todos os níveis hierárquicos dentro das organizações. Empresas totalmente burocráticas que não avaliam opiniões de seus colabores da classe operária. Destruindo qualquer tentativa de participação das classes menos favorecidas da organização e desmerecendo a confiança de quem realmente produz e garante se a empresa a entrega de seus produtos dentro de tempo hábil.
Diante de tais fatos, vejo que muitas empresas brasileiras devem mudar seus conceitos de gestão para gestão participativas onde as "boas idéias" independente do nível hierárquico que veio sejam aproveitadas e criando um vinculo entre empresa e colaborador em busca do sucesso de ambas as partes, em busca da sustentabilidade do negócio.